第六章--预测与决策PPT课件

.,1,第六章预测与决策,.,2,第一节预测,.,3,教学内容：预测的概念、作用、类型、基本步骤、方法等。重点：预测的方法,.,4,孟子曰：凡事预则立，不预则废。,不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。,.,5,我国古代的一些大商贾，对经营与预测的关系有许多独到的见解，其中最著名的有所谓“待乏原则”和“积著之理”。有关待乏原则和积著之理的记载出自史记货殖列传。,.,6,“旱则资舟，水则资车，物之理也。”用今天的语言来表达，就是说要知道什么时候需要什么物品，要预先做好准备，以应付未来可能发生的事件，要根据气候的长期变化规律来预测市场的需求。水旱灾害的发生，粮食收成的丰歉，都是相继出现的，具有循环发生的规律。因此，在天旱的时候，就要开始营造船只，以备水灾发生时市场之需；而发生水灾时，则应及早制备车辆，否则待水灾过后，市场上急需车辆时再来制造就晚了。这就是著名的待乏原则。,待乏原则,.,7,积著之理,“积著之理，务见物，无息币。以物相贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土、贱取如珠玉。财币欲其行如流水”,.,8,积著之理指出，应根据市场上商品的余缺预测价格的变化趋势,并根据价格贵到极点后必然下跌，跌落到低谷点后，则会回涨的变化规律，当价格上涨到一定程度就要像粪土那样将存货大量抛出，而当价格跌到一定程度时，不要因为便宜无人问津错过了屯积居奇的时机，此时应当作珠玉而大量购进。积著之理说明了根据预测进行经营是获得成功的先决条件。,.,9,.,10,.,11,隆中对中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。,.,12,一、预测的含义（一）预测的定义所谓预测，是指根据过去的资料和现在的条件，按事物发展规律，有目的地预计和推测未来的行动。,.,13,（二）预测的作用,为组织计划和决策提供科学依据，提高决策的准确性有利于提高组织竞争力和应变能力有利于组织制定科学的技术创新策略,.,14,.,15,.,16,二、预测的类型,（一）按预测时间跨度大小划分长期预测时间一般在五年以上。中期预测时间从一年到五年的预测。短期预测在一年以内的预测。,预测时间跨度大小与预测结果的准确性有密切关系,.,17,（二）按预测范围的不同划分,宏观预测对世界范围或整个国家发展变化趋势所作的预测。包括：社会未来预测、科学技术预测、经济预测等。微观预测对影响组织运行的直接环境发展变化趋势所作的预测。包括：市场需求预测、市场占有率预测、价格预测等。,.,18,（三）按预测性质的不同划分,定性预测,依靠人的知识、经验和综合分析能力，对未来发展对象的发展状况做出推断和估计。一般在预测资料不完整或较少的情况下，采用定性预测效果较好。,.,19,定量预测,运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体的描述。,采用这种方法，要有充分的、有效的数据资料作支持。,.,20,三、预测工作的程序,预测过程包括五个步骤：第一步，确定预测目标第二步，收集和整理资料第三步，选择预测方法，建立预测模型第四步，分析、评价预测结果第五步，写出预测报告，提交决策者,.,21,预测程序,确定预测目标,收集预测资料,建立预测模型,预测结果的分析与评价,撰写、提交预测报告,.,22,四、预测的方法,预测方法有很多种，60年代以来已研究出150多种，常用的有十几种。每一种方法都有它的适用范围，有时可以用几种方法来预测同一个对象，以提高精确度。按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为：定性方法定量方法,.,23,（一）定性预测法主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般适用于缺乏或难以获取足够数据资料的场合。,、专家调查法,、头脑风暴法,、管理人员判断预测法,、群众评议法,、销售人员意见综合法,.,24,1、德尔菲法（专家调查法）,德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。,.,25,德尔菲法最早出现于50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。1964年美国兰德(RAND)公司的赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)发表了“长远预测研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家。除了科技领域之外，还几乎可以用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策和规划工作，并且在长远规划者和决策者心目中享有很高的威望。,.,26,德尔菲法的具体步骤,什么是专家？怎样选专家？选什么样的？专家的人数？,.,27,德尔菲法的基本特征,1)匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。,.,28,2、头脑风暴法,脑力激荡法，智力激荡术，会商思维法。由美国心理学家兼BBDO广告公司负责人奥斯本（Alex.F.Osben）于1938年首创。是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者的创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。,.,29,头脑风暴法的步骤,1、选定项目：与会10人左右创意人员应该是训练有素每组设有主持人和一二位记录员时间一般持续半小时或1小时议题宜小不宜大,.,30,2、脑力激荡：延迟批评原则自由畅想原则以量生质原则结合改善原则,3、筛选与评估：科学性实用性可行性经济效益,头脑风暴法的步骤,.,31,头脑风暴法案例有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：,.,32,第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,.,33,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,.,34,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,.,35,默写式头脑风暴法,前西德专家荷立肯创立根据德意志民族习惯于沉思的性格设计6.3.5法,.,36,默写式头脑风暴法的要求,以默写代替发言者6-每组六个人参加3-要求每单元每人3个设想5-以5分钟为一单元，经过半小时产生108个设想,.,37,（二）定量预测法,定量预测法是指运用数学模型预测未来的方法。当能够收集到足够可靠的数据资料时，定量预测是更可取的。常见的定量预测方法有时间序列法、回归分析法等等。,.,38,（二）定量预测法,、时间序列法。是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展趋势的方法。,常用的主要方法有：简单平均法、移动平均法、指数平滑法等。,时间序列法主要用于短期预测。,.,39,时间序列法,（1）简单平均法它是依据简单平均数的原理，将预测对象过去各个时期的数据平均，以这个平均数作为预测值。这个方法只适用于没有明显波动或较大增减变化的事件的预测。简单平均法的计算公式：其中：Yn+1为预测值；Yi为第i期的数值；n为期数,.,40,例：某企业生产经营一种商品，6月销售资料如下，要求预测7月份的销售额。,22万元,.,41,（2）移动平均法,移动平均法是不断向前移动的n个数据的平均的方法，它通过引进越来越近的新数据，不断修改平均值作为预测值，这样就可以反映数值的变化趋势。简单移动、加权移动；一次移动、二次移动一次移动平均法的计算公式：其中：Yt+1为预测值，Yi为移动跨期内第i期的数值，n为移动跨期。,.,42,例题：某单位2010年粮食上半年需求量如下：用一次移动平均法预测5月份的需求量（n=3）,205,193,205,.,43,（3）指数平滑法指数平滑法是根据本期的实际值和过去对本期的预测值，预测下一期数值，它反映了最近时期事件的数值对预测值的影响。这是一种在移动平均法的基础上发展起来的特殊的加权平均法。指数平滑法的计算公式：其中：Yt为预测值，St-1为上一期的实际值，Yt-1为上一期的预测值。a为加权系数或平滑系数（0a1），它取值的大小，表示不同时期的数据在预测中的作用：a值越大，下一期预测值越是接近本期实际值；a=1，下一期预测值=本期实际值；a值越小，下一期预测值越是偏离本期实际值。,.,44,、回归预测法（因果预测法）,利用预测对象与影响因素之间的因果关系，通过建立回归方程来进行预测的方法。,回归直线方程为,.,45,回归分析法是根据事物的因果关系对变量的一种预测方法。因果关系普遍存在，比如，收入对商品销售的影响，降雨量对农产品生产的影响，等等。在这里我们介绍一元回归分析法。一元回归分析法的公式：其中X为自变量，Y为应变量（要预测的变量）。,.,46,回归分析法,a、b为回归系数，其计算公式是：其中Xi为自变量第i期的实际值，Yi为因变量第i期的实际值，分别是X、Y的平均数。,.,47,选择预测方法应考虑的因素,（一）预测期限,（二）模型的预测范围,（三）预测费用,（四）精确度,.,48,预测方法及选择,.,49,第二节决策,.,50,50,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策杨洪兰，1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程周三多，1999,决策的定义,.,51,51,决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会,决策的定义（续）,.,52,52,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到,决策的原则,.,53,53,管理者在决策时离不开信息数量和质量信息的成本：进行成本收益分析,决策的依据,.,54,54,可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备,决策的类型,.,55,55,（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响,决策的类型（续）,.,56,56,（三）集体决策与个人决策集体决策：指多个人一起作出的决策个人决策：指单个人作出的决策（四）初始决策与追踪决策初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策,决策的类型（续）,.,57,57,（五）程序化决策与非程序化决策程序化决策：对例行问题的决策非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策,决策的类型（续）,.,58,58,决策的特点,.,59,59,决策的理论,古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用,.,60,60,决策的理论（续）,行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,.,61,61,回溯决策理论：双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用,决策的理论（续）,.,62,.,63,1、明确经营问题即发现问题，确定对什么问题进行决策不总是简单的、直观的从数据、数据处理、信息中去伪存真、去粗存精，从而能正确识别问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲态度、情感、经验和动机等的局限预警,.,64,2、明确决策目标目标就是预期结果及要求是方案制定和选择的依据是决策实施和控制的标准决策目标的要求：（1）具体、量化；（2）分清主次及相互关系；（3）明确约束条件。,.,65,明确目标,企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人,.,66,3、拟定可行方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案方案数目要合适方案能相互替代，相互独立，但不能相互包容管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通征询专家、学者的意见,.,67,4、评价和选择方案对各个方案进行分析评价，从中选择一个最满意的方案。方案的选择方法有多种，如经验判断法、数学分析法、试验法等。在方案选择过程中，要处理好各方面的问题：（1）要统筹兼顾；（2）要听取各方面意见；（3）决策时要果断。,.,68,5、实施方案：要制定实施方案及相应措施。包括技术路线、工艺方案、落实到人、明确时间要求、建立相应制度。（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,.,69,6、监督和评估将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较。出现偏差没有偏差内外环境变化循环,动态的过程,.,70,决策的方法,1、定性方法（1）集体决策方法（2）有关活动（经营）方向的决策方法2、定量方法（1）确定型决策方法（2）不确定型决策方法（3）风险型决策方法,.,71,定性方法集体决策方法,沙漠求生的游戏,.,72,游戏背景,在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。飞机失事时，飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。沙漠日间温度是40摄氏度，夜间温度骤降到15摄氏度。,.,73,游戏假设,假设飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕；并且机上所有物品性能良好。全组人员都希望一起共同进退。,.,74,问题,在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们小组会怎样选择呢？请解释原因。,.,75,一支闪光信号灯（内置四个电池）一把军刀一张该沙漠区的飞行地图七件大号塑料雨衣一个指南针一个小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等）一把0.45英寸口径手枪（内有子弹）三个降落伞（有红白相间图案）一瓶维他命丸（100粒）十加仑饮用水化妆镜七副太阳眼镜两加仑伏特加酒七件厚衣服一本沙漠动物百科全书,.,76,集体决策的优点,集体决策能更好的保证决策结果的合理性和正确性。集体决策具有较好的执行性。集体决策往往更富于创造性。,.,77,决策的方法定性方法,1、集体决策方法（1）头脑风暴法（2）名义小组技术（3）德尔菲技术,.,78,1.头脑风暴法头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。（56人，12小时）头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,.,79,不许评价！要到评估阶段才能进行评价,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,规则一,.,80,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,.,81,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,.,82,规则三,越多越好！重数量而非质量,.,83,见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,.,84,2.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否实施,.,85,3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。,.,86,德尔菲法（专家决策法）,要点：（1）匿名、反复、函询（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，人数为1050人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作,.,87,决策的方法定性方法,2、有关经营方向的决策方法（1）经营单位组合分析法（四象限法）（2）政策指导矩阵（九象限法）,.,88,1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场（业务）增长率和相对市场占有率业务增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,.,89,波士顿矩阵（续）,本期销售额上期销售额销售增长率=上期销售额某经营单位的市场占有率相对市场占有率=该经营单位所在行业最大竞争对手的市场占有率,.,90,c.四种划分金牛明星问题（幼童）瘦狗,幼童,金牛,瘦狗,明星,转变,放弃,清算,低,高,低,高,业务增长率,相对竞争地位,.,91,不同经营单位的决策选择,.,92,2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,.,93,c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,经营单位的竞争能力,强中弱,市场前景吸引力,弱中强,.,94,决策的方法定量方法,（1）确定型决策方法a.线性规划b.量本利分析法(盈亏平衡分析法)（2）不确定型决策方法（3）风险型决策方法决策树,.,95,1.确定型方案的选择a.线性规划,研究线性约束条件下，使一个线性目标函数最优的理论和方法。一般用于解决利润最大、成本最低、运输量最少、时间最省、资源调配最合理、品种搭配最恰当等问题。,.,96,线性规划方法,线性规划方法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。由于有成熟的计算机应用软件的支持，采用线性规划模型安排生产计划，并不是一件困难的事情。在总体计划中，用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。该方法的最大优点是可以处理多品种问题。,.,97,Minimizez=c1x1+c2x2+.+cnxns.t.a11x1+a12x2+.+a1nxnb1a21x1+a22x2+.+a2nxnb2.am1x1+am2x2+.+amnxnbmx1,x2,.,xn0,.,98,实例分析：设x,y满足以下条件：求z=2x+y的最大值与最小值。,线性约束条件,目标函数（线性目标函数）,.,99,a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。,.,100,例：某企业生产两种：桌子和椅子，他们都要经过装配和制造两道工序，有关资料如表假设市场状况良好，企业生产就能销售，问何种产品组合能使企业利润最大？,.,101,第一步，确定影响目标大小的变量目标变量是利润，影响变量的是桌子的数量T，椅子的数量C第二步，列出目标函数方程Y=8T+6C第三步，找出约束条件制造工序2T+4C=48T=0装配工序4T+2C=60C=0,.,102,第四步，求出最优解通过图解法T=12C=6,.,103,b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,.,104,销售收入=销量价格S=QP生产成本=固定成本+变动成本=固定成本+销量单位变动成本C=F+QCv利润=销售收入生产成本M=SC固定成本：在一定时期一定范围内不随产量增减变化的费用；变动成本：是随着产量的增加或减少而提高或降低的费用。,.,105,盈亏平衡分析图,S收入费用CFQ0销售量,.,106,确定盈亏平衡时的产量,M=SC=PQFQCV=0盈亏平衡时，利润为零，即：Q0P=F+Q0CV，因此，盈亏平衡时产量为：Q0=F/（PCV），盈亏平衡时保本点收入：S0=Q0P，由此，S0=FP/（P-CV）=F/（1CV/P）边际贡献：单位产品的销售收入扣除单位产品的可变费用的剩余，即（P-CV）；边际贡献率：（1CV/P）称边际贡献率。,.,107,边际贡献率的意义,如果边际贡献或边际贡献率大于零，表明企业生产这种产品除了可以收回变动费用之外，还有一部分收入可用来补偿已经支付的固定费用。因此，产品单位收入既使低于产品单位成本，但只要大于单位产品的变动费用，生产该产品还是有意义的。,.,108,2.不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,.,109,不确定型决策举例1,某企业试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史资料和统计数据，只能大致估计产品投放市场会有销路好、销路一般、销路差三种状态；现有大批生产、中批生产、小批生产三个方案，三个方案在三种状态下的损益值见下表：,.,110,不确定型决策举例,.,111,后悔值法,某一方案在某种状态下的后悔值=这种状态下的最好收益值这一方案的收益值,.,112,练习,.,113,举例2：,a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）：协作生产,.,114,c.折衷原则取乐观系数，悲观系数，+=1期望收益值,选择新建生产线,.,115,d.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选择改进生产线,.,116,3.风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。,.,117,风险型决策方法,某企业计划生产某种新产品投放市场。根据市场预测，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、0.45、0.25。生产该产品由三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值如下表。,.,118,1、最大期望收益准则（1）1800.3+1200.45400.25=98（2）2400.3+1000.45800.25=97（3）1000.3+700.45+160.25=65.5,.,119,2、最大期望效用原则效用曲线：用横坐标代表损益值，纵坐标代表效用值，把决策者对风险态度的变化关系绘出一条曲线，就称为决策人的效用曲线。,.,120,效用曲线的类型（三种类型）,1、上凸曲线。代表了保守型决策人。他们对于利益反应比较迟缓，而对损失比较敏感。大部分人的决策行为均属于保守型。2、下凸曲线。代表了进取型决策人。他们对于损失反应迟缓，而对利益反应比较敏感。3、直线。代表了中间型决策人。他们认为损益值的效用值大小与期望损益值本身的大小成正比，此类决策人完全根据期望损益值的高低选择方案。,.,121,效用曲线的类型图：,损益值,效用值,1.0,-,+,.,122,应用决策树法的步骤,第一步：画决策树第二步：计算期望值E=PX式中：E某一方案的期望值；P某一状态发生的概率；X某一方案在某一状态下的损益值；第三步：决策，选择方案。,.,123,运用决策树法的条件：（1）目标（成本或利润