万燕公司的技术战略与经营战略分析

万燕公司的技术战略与经营战略分析【摘要】“万燕”VCD是我国自主研发设计的第一款家用电器。在VCD的市场运作过程中，由于对市场的基础、配套部分认识不足，走入了市场运营的困境。VCD的生产并不是难以控制，难的在于VCD配套的市场并没有形成。万燕作为技术开创者，本应该是自主创新、产业自强的先行者，却成为先烈。本文认为这其中的原因并不止过早进入市场，绝大部分是因为经营者的战略失误。笔者主要从技术和经营两个方面进行分析。【关键词】万燕VCD、市场、技术、营销、战略万燕VCD是中国VCD市场当之无愧的拓荒者，但万燕的先行优势并没有转化为领导优势，导致“先驱”成为“先烈”，其市场份额由100%骤降至不足2%，令人扼腕。综合分析万燕的失败，关键在于重技术、轻营销，在技术无法成为行业壁垒的时候，未能及时构建品类品牌壁垒，使后来者轻而易举地进入和超越；其次是对先行时机的把握失准，由于VCD市场的发展需要配套碟片的支持，万燕在配套市场尚未萌芽的时候过早发力，结果是“起个大早，赶个晚集”，自己辛辛苦苦做了一个蛋糕，却被其他品牌瓜分殆尽。我们首先具体来看万燕的技术战略。“万燕”一开始取得成功的原因非常清晰，那就是它在VCD 这个当时尚无人问津的行业“新生期”里，一下子抓住了这个时期所要求的创新重点研发创新。合作双方共投入1600 万美元经费致力于产品研发，这样的投入在当时无人匹敌，它充分保障了“万燕”将MPEG 电子技术成功地转化为了VCD 产品，顺利完成了针对产品的研发创新。可是，随后仅仅经历了3 年的生命历程，“万燕”最终失败了。在技术战略方面，它的失败是多层次的：1、技术“新生期”没有保住既成优势。“万燕”在VCD 技术系统的“新生期”里通过大力搞研发创新，从而一度抓住了这个阶段的创新重点。但是，它并没有把这个优势继续保持。应该说，“万燕”没有通过技术壁垒来保护自己的产品创新成果，不注重保护知识产权，申请专利保护。比如，它的第一批1000 台VCD 机一经面世，几乎全都被国内外各家电器公司买去做了样机，成为众多厂商的解剖对象。这使它丧失了创新技术的独家占有优势和垄断地位，花大量资金开发市场、教育消费者却是“为他人做嫁衣裳”，企业原来的研发创新优势转而成了资金重负的劣势。其实，VCD真正的技术核心是解码芯片，掌握在C-CUBE公司的手里。万燕公司掌握的仅仅是组装技术，在硬件或软件方面都没有任何开创性的创新。也就是说，万燕只是利用当时已有的硬件集成在一起，组装成了VCD，然后在软件方面做了一些应用开发。而这些应用开发是任何一家VCD企业必须单独去做的 ，技术含量很低。而万燕却用了上亿资金投入这些技术研发，着实让人不明白大笔的费用到底花在了哪里。并且，由于技术核心在C-CUBE公司，万燕没有保证上游关键零部件的独家供给。姜万勐以为用股份把C-CUBE 的技术和产品绑在一起就行，没有想到C-CUBE 发现中国市场巨大和万燕后期缺钱之后，转而向所有买家出售解码芯片，既多牟利，又控制了整个中国的VCD 产业。结果，由于万燕第一批1000 台VCD 机几乎都被国内外家电公司买去解剖做样机，导致VCD 行业学徒四起，产能陡长，价格如跳伞。2、技术“成长期”没有进行工艺创新。“万燕”具有国际背景的投资渠道使其挨过了前一阶段失误所造成的资金重负。但是，随着时间进入1995 年前后，国内整个VCD技术系统进入快速“成长期”，这期间VCD 生产模式得到了很大创新，珠三角的VCD 企业开始利用产业集群的力量来组织生产，尤其在广东，有人专门提供线路板，有人专供机壳，不出方圆25 公里，生产整机的所有元器件均可配齐。这种集群式生产模式在成本和规模方面的优势远远超过了任何一个传统的大型企业集团。这个时期，“万燕”如果能够进行及时的工艺创新，就能降低生产成本，可以利用性价比优势占领市场，这样的话，它还能够继续胜出。可是“万燕”并没有抓住这个时期的创新重点，错过了依靠集群力量来进行工艺创新的最佳时机。万燕已经在技术战略上栽了一个小跟头，如果之后能制定切合企业自身能力和市场需求特点的经营战略，是还能扳回这一劣势的。但是，同样地，万燕在企业运营上又犯了错。1、过早进入市场。1993年，当万燕研制出世界第一台VCD机时，正是录像机、LD机大行其道的时候，人们不知道VCD机是何物，有什么用途。万燕集团便肩负起了培育市场、培养消费者的重任。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，当时中国老百姓对VCD的认识几乎为零，为开发市场，“万燕”又投入了广告费用2000万元。累加下来前期投入太多，“万燕”难堪重负。另外，那时候市场上VCD碟片的品种不足，租赁行业未形成，导致消费者有机无片，或有机购片的尴尬局面。消费者购机后，一是碟片欣赏品种不够丰富，二是购买碟片使用成本太高。于是万燕还要致力于开发碟片，因此形成了“万燕”VCD只有一小部分精力投向生产，而大部分精力要投入到碟片的“瓶颈”开拓方面。这样极大地牵扯了资金和人力的专业化工作。当形成研发不足、资金分散，无法扩大规模的被动局面后，被后来者居上。总之，由于对市场的认识不充分，对于VCD销售的相关配套商品（如音像制品）、行业（租赁业）的忽略，导致了VCD音像制品和VCD租赁业制约“万燕”VCD的生产、销售。而对此瓶颈的突破并非一个企业的力量所能企及。在市场设计的环节，就需要将VCD生产销售、音像制品的生产销售、租赁业配套等等作充分地考虑。一是估计力量不足，失败的概率大，就暂缓行动，等待时机；二是联合各方面力量，直接将规模做大，配套齐全。就如毛泽东所强调的：“不打无把握之仗，不打无准备之仗”。要集中优势兵力打歼灭战。只有这样，才能规划合理，全面推进，取得市场有序开拓和有序发展的最后胜利。2、营销策略失误。主要反映在宣传和销售两个方面。(1)不同时机的宣传力度拿捏不准。万燕在一年销量仅有12万台时期，花费2000万元做广告。那时VCD市场并不成熟。等到该市场成熟的时候，万燕已经花光了所有的资金，而且无法从银行取得贷款。万燕本该在事先就想到现金断裂的后果，也该知道民营企业贷款难，就不应那么急于、敢于花钱。银行了如果说“万燕”的后续资金投入还可以将前面重重失误造成的损失继续抵挡一阵子的话，到了VCD 技术系统的“成熟期”需要在销售环节重点创新的时候，它却无力大做广告来扩大品牌效应，促进销售。再次的失策已经使得“万燕”即使倾其所有财力也无法回天了。因为在这个时期，“爱多”等新生的VCD 企业已经通过营销创新获得了销售通道的大量资金支持，而“万燕”仍然抱守常规，单单寄希望于通过传统融资模式来获得扩大产能的资金支持。(2)没有制定正确的价位策略。价位策略是通向市场，实现商品“惊险的一跳”的必由之路。主要有两种方式：一是利用在一定时期内对产品的独家生产，采取高价位、高利润的办法来保证投入尽快地回收；二是追求远期利润，采取低价位、低利润的方法，尽快占领市场，做大蛋糕。这二者并没有绝对的优劣，只有实施环境的不同。营销活动奥妙之一就是什么时候使用前者，什么时候使用后者。万燕采取了前一种。它有充分的理由这样做，因为万燕了解自己的技术，它担心产品的生命周期过短，为尽可能快地收回投资，只能采取“短、平、快”的战术了。但是万燕没有料到VCD在中国大地上引发如此巨大的波澜，更没有估计到几乎与MPEGl技术同时研制成功的、更优越的MPEG2（即DVD）技术由于种种原因竟迟迟未能走向市场。在瞬息万变的市场面前，在充满风险而又孕含巨大商机的市场面前，万燕的反应过于迟钝，未能及时调整自己的营销方式。况且，在行业发展前期的消费者都是一些高端消费者或者“发烧友”型的消费者。所以，定价不妨再高一些。而后期，成熟的VCD市场中进入了大量与万燕同台竞争的企业。虽然此时VCD这块蛋糕够大了，却也禁不起如此之多的企业共同分食。大家打起了价格战。万燕的产品因高成本导致售价也是居高不下。要说万燕既然不能垄断产品，当时也就不应该硬撑着维持高价位。其结果便是付出了惨重的代价，丧失了市场份额，最终被淘汰出局。3、融资困局。由于前期的投入太多，导致万燕早期产品成本过高，再加广告费用，在市场上每台VCD售价虽高，却基本无利可赚，资金流转困难。后期VCD行业群雄并起后，万燕更因成本高而迅速被甩开，不仅前期培育变成了为他人做的嫁衣裳，更要命的便是高成本的万燕吓跑了投资人。另一方面，因为身为民营企业，向银行贷款几乎是不可能的事情。如此，万燕无法融入资金支撑企业的继续运转。显然，这一仗“万燕”再一次败下了阵来。一路分析下来，我们可以发现，万燕失败的主要原因并非是进入行业太早的必然结果。商场中也存在既是“先驱”，后又成为“龙头老大”的企业，比如索尼、三星、苹果等，它们都是先勇敢地充当“先驱”，再当上了“领导者”。万燕的失败大部分要归结于企业一系列战略失误的结果。而战略失误在于在生产研制环节投入过多，以至于无力在市场营销环节上下功夫，又不能获得有效的财力支持。因此只能眼睁睁看着“后起之秀”爱多等VCD企业将自己苦