第七章竞争战略.ppt

第7讲：竞争战略,“共产党的哲学是斗争的哲学。”“市场经济的企业哲学本质上是竞争哲学。”“竞争战略是经理们关心的首要问题，它需要对产业和竞争者的精微理解；以往战略领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧。M.E.Porter,竞争,名言：唯一不竞争的是超越竞争盖茨战略的核心在于以快于竞争对手的模仿速度为自己建造明天的竞争优势哈默等,动态,引导案例,假如自己的产品跟别人完全一样，而顾客认为不一样，则必有一个产品成功而另一个产品失败；假如自己的产品跟别人明明不一样，而顾客认为是一样的，那么自己的产品就输了。行销学法则视频1:矿泉水的价值定位视频2:对手的战略选择两个案例的竞争基点有什么不同?你从常言说的：“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我新”的竞争理念中，可以得到那些启示？,失败的案例,欧奇数据公司20世纪70年代的“点矩阵系列打印机。不断改进的目的是”市场上最好的点矩阵打印机“。惠普的“模拟喷墨打印机”、激光打印机的出现。欧奇就不知不觉的死去。,本章要目,竞争战略的前提与基础一般竞争战略选择成本领先战略差异化战略集中化战略中庸化战略不同产业阶段的战略选择以及相关概念,第七讲一般竞争战略,竞争优势=吸引顾客（一般竞争战略）+防御对手力量（特殊竞争战略）吸引顾客：好产品低价格更好产品高价格防御对手：进攻防御先发制人动态竞争既进攻又防御,吸引顾客,防御对手,竞争优势,本章重点,一般竞争战略,成本领先,差异化,集中战略,吸引顾客,确定目标市场,顾客细分,竞争对手分析,顾客定位,进入行业分析：找位定位到位,行业阶段,行业规模,赢利模式,关键成功因素,政策约束,技术变化,市场调查,市场细分,竞争对手分析,顾客定位,Who顾客,Where顾客,Howmany顾客,what需求,How满足,3、到位：4P,1、找位,2、定位,一、确定目标市场顾客细分,概念：集中具有相似需求的顾客群,物质,精神,体力,时间,货币,精神,顾客效用,顾客成本,重要程度/元,满足感/元,一、确定目标市场竞争对手分析,竞争对手,产品质量,品牌忠诚,市场分额,财务势力,战略目标,价格因素,技术因素,产品功能,结论：竟争对手的优势与劣势分别构成企业威胁与机会,服务质量,竞争途径竞争手段,掌上电脑市场竞争商务通与名人,濮存晰说：“手机、CALL机、商务通一个都不能少”、“科技让你更轻松”“要换就换商务通606”闪念822。“鹰-世界上飞得最快的鸟类”、“猎豹-世界上奔跑最快的哺乳动物”以“鹰”、“豹”比喻商务通“快，并快乐着”。,呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了,体积小、重量轻、速度快、识别准、看起来酷、用起来更酷。李亚鹏“我酷，智能王”。“名人，掌上电脑专家”“新商务，新时尚”“鹰，世界上飞行最快的鸟类，但它毕竟难逃成吉思汗的利箭，箭，利器也，-更快，而且准。名人智能王技术领先，无往不利。,一、确定目标市场顾客定位,发挥优势，克服劣势或变劣势为特色联通与移动营销时装店降价,案例：通用汽车的几种品牌,Chevrolet（雪佛兰）追求低价位顾客PANTIAC（庞蒂亚克）热衷高性能顾客Oldsmobile（奥兹莫比尔）购买进口跑车顾客Buick（别克）希望高贵而庄重，能坐人的上年纪顾客,二、一般竞争战略类型,竞争范围,全行业,竞争优势,低价高价,成本领先差异化,成本集中差异化集中,特定细分市场,集中战略,最优成本战略,7.1竞争战略的前提与基础,单个事业部或单一业务经营企业的战略管理问题属于竞争战略管理，它要解决的问题主要是如何在既定经营领域（行业）内取得竞争优势。引导案例的启示：2个基本假设的引出：企业通过向客户提供所需要的、比竞争对手更好或更有效的产品或服务，且难以被模仿的方式才能获得竞争优势；若不同企业的产品或服务的可获得性大致相同，则客户选择的依据是：A、更低的价格（成本优势）；B、更高的“价值”（差别优势）。,竞争的基础：价值与价格,基于行业结构的经营单位战略竞争优势类型,企业一般竞争战略优势框架,可察觉收益和消费者剩余,一个特定的计算机软件包对你来说值$150。如果市场价格是$80，你将会购买它，因为从你的观点看它的可察觉收益($150)超过它的成本($80)。在购买时，你让自己更合算；你放弃$80获得更值钱的东西：一个可察觉收益为$150的软件包。你合算的程度本例中的$70(15080)就被称作消费者剩余。我们用B代表消费每单位某一商品的可察觉收益即每单位产品对消费者而言的价值并让P代表产品的货币价格，消费者剩余就是B-P。只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择，消费者将购买消费者剩余即B-P最大者。可察觉收益B应被看作产品的“可察觉的毛收益”(如：可靠性、耐久性、产品美观性和想像力)“减去”(i)产品的使用成本(usercost)：产品的安装、学习使用、操作、保养和处置的成本；(ii)“购买和交易成本”(purchasingandtransactioncost)(排除购买价格本身)：主要涉及诸如寻找产品、运输产品、签合同(如果需要)的成本。消费者剩余可简单地由产品可察觉收益减去货币价格来确定(见后图)。消费者剩余的概念类似公司的利润。基本结论：成功的竞争需要给顾客带来消费者剩余。,竞争的实质：消费者剩余,如何创造消费者剩余的竞争战略逻辑,P,Q,价格竞争：遵循成本最低法则，模仿性竞争导致点移动，用户剩余提升有限。,价值竞争：遵循用户剩余最大法则，差异化价值扩张导致线移动，用户剩余和企业盈利空间扩张。,Q1,Q2,P2,P1,P0,无利润成本线,Q0,用户剩余,S,D1,D2,7.2基本竞争战略选择,成本领先战略差异化战略重点集中战略最优成本供应商战略与中庸战略问题,7.2.1成本领先战略,含义：向用户提供与同业相同的产品与服务，总成本/费用在行业中最低（明显低于行业平均水平）。Ifyouofferaproductorserviceof“standard”quality,butyouarecostaresignificantlylowerthantheindustryaverageNotcheaporlowerquality,7.2.1.2成本领先战略前提,企业所处的市场为完全竞争市场该行业所有企业的产品为标准化产品大多数购买者以同样的方式使用产品产品具有较高的价格弹性价格竞争是市场竞争的主要手段,7.2.1.3采用低成本战略的动因,形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的部分地位,成本领先的来源,规模经济经验曲线市场能力,规模经济EconomiesofScale,定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着生产规模增加，生产单位产品成本下降。实质：成本分摊效应使单位产品（服务）成本下降。保本点（衡量指征）：使总收益与总成本（固定与变动成本之和）相等时的产出规模。当产出规模一定，单位产品成本下降幅度取决于保本点产量；反之保本点一定，单位产品成本下降幅度取决于总体生产规模。规模经济是某些行业经济性的自然属性和规律。规模经济与企业规模有必然联系吗?要求企业获得较高的市场占有率是实现规模经济的战略关键。,关于保本点的分析图示,总成本线,可变成本线,固定成本线,销售收入线,P,Q,亏损区,赢利区,Q0,Qs,规模经济EconomiesofScale（续）,Q0ScaleofProduction产量,UnitCost单位成本C0,ExperienceEcomomics经验/学习经济,定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。实质：随着经验增加，单位产品（服务）成本下降。学习率（衡量指征，P100）：随产量（经验）增加（如翻一番）时，产品成本降到原单位产品成本的x%,称这个x%为学习率。当学习率一定，单位产品成本下降幅度取决于现时经验与以前经验的值（Q/N）。学习经济是人类生产实践的普遍规律。学习经济与企业规模没有必然联系。,ExperienceCurve经验/学习曲线,Q0CumulativeVolume累计产量,UnitCost单位成本C0,经验/学习经济的来源,劳动效率提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率提高产品标准化和产品重新设计有效利用资源,经验/学习经济与成本领先战略的关系,若企业与竞争对手在起点成本和学习率相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。在企业与竞争对手在学习率相同时，除增加经验，还可以不同的产品成本起点进入竞争（如人力资源、设备、原材料、价值链环节）。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率参与竞争。要求企业获得相对于竞争对手较高的市场占有率是战略关键。,7.2.1.3实现低成本战略的条件ConditionsforOverallCostLeadership,具有先进的生产工艺与设备严格的成本控制系统很高的市场占有率不断地更新设备高效的分销与服务体系完善和有效的管理体系,7.2.1.4低成本的良性循环,7.2.1.5成本领先战略的其它要求,7.2.1.6低成本领先战略的风险,竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变,案例分析：尼桑公司的低成本战略,由于尼桑这家日本汽车制造商在“设计”与“品质”上未能跟上如本田、马自达和丰田等日本竞争者，它在美国的销售量由1984年的顶峰开始了下滑。当这些公司推出新一代造型设计的新车如Miata、Previa以迎合新细分市场时，尼桑却仍然以与对手一样贵的价格推出外形方正古板的Stanzas与Maximaso。当销售量与利润节节衰退后，尼桑认为必须重新思考把在美国的战略作为全公司改革的一部分，于是任命赫斯特伯为尼桑公司的副总裁兼美国分公司总经理，并授予他决定美国尼桑未来的权力。,尼桑公司的低成本战略,认识到尼桑在产品创新与设计上的声誉落后于其他竞争者，赫斯特伯决定采取低成本战略来作为公司的新战略，推出尼桑新中型车。尼桑中型车的竞争对手是丰田的佳美、本田雅阁、马自达626，而这些对手均随着每一个新车型稳定地增加大小及价格。以配备完整的佳美或雅阁为例，定价已超过19000美元。赫斯特伯决定，尼桑不会增加车子大小，也因此能保持其低成本核算与低价格。尼桑的设计者被指示设计能低廉生产但品质能和其他日本厂商相比拟的汽车。最后，诞生了尼桑Altima，其基本型四门车的表列价为14000美元，而较完整配备型的成本低于佳美或雅阁数千元。而且限制车型数仅为两种，以维持低成本。此种方法也被其他竞争者如福特公司及丰田公司所模仿。,尼桑公司的低成本战略,赫斯特伯战略的另一部分是将尼桑总数超过1亿美元行销预算的大部分集中在Altima和尼桑的小卡车Ques上，并且将焦点放在建立在大的市场占有率以建立销售的总收益。行销方面尼桑强调Altima的价值可与ToyotaLexus的品质相比，而后者的成本是Altima的3倍以上。这种低成本战略的结果是令人吃惊的，尼桑希望在第一年卖出10万辆，结果却卖出了14万辆。虽然每一辆车的利润低于Honda或Camry，但额外的销售量为尼桑带来庞大的利润。讨论：案例对你理解成本领先战略的启示如何？,美国西南航空(1971年),1.扩大规模，增加飞行时间短航线、低价格。进入80年代，以得克萨斯州为基地向外扩张-得州毗邻4个州短途航班-4个州-向外辐射-航班。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。(58美元)2.以飞短程航线为主(空中巴士)3.单一机型，波音737-400架4.只提供基本的服务5.一种舱位布局，不设公务舱自选座位在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位6.免去配餐(饮料),7.2.2差异化战略Differentiation,通过向用户提供与众不同的产品与服务，为用户创造价值如：设计、技术、服务、销售等方面的差异化,（二）差异化竞争战略,含义：提供与竞争对手不同的产品与服务，并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。目的：物质效用提高价值：IBM降低维修成本独特性能：奥迪“卓越品质”精神效用：情感：脑白金“亲情”孝敬爸妈文化：皇城老妈(经营川味火锅为主)“川西文化”不是忽略成本，只是成本非主要战略目标优势：竞争者难以模仿，顾客忠诚：防替代能力更强收取高价例如：宝洁产品云南白药牙膏定位“中药世家”的霸王防脱洗发，运用成龙的名人效应,必胜客(美）欢乐餐厅令人感觉开心愉快、轻松,案例：为什么此“水”非彼“水”,有一次，王先生从外面办完事情回到住的酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，根本没有注意它是什么牌子的，就咚咚咚喝完了，喝完后才发现它是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点儿。法国伊云矿泉水为什么敢卖40元一瓶呢?这是因为：这种矿泉水的水源是来自法国阿尔卑斯山的山头；矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤；每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头。所以它要卖40元一瓶。当王先生了解到这些原因后，感到有些安慰，毕竟那40元钱也算物有所值。其实，法国伊云矿泉水是在1789年发现的，到现在已经200多年了，它在世界上120多个国家销售。法国伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水生存的。我国这么多种类的矿泉水，哪一个能说出它真正的价值特性?如果没有，那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元就没有人愿意购买。消费者感知的价值特性不明显，只好接受低成本、低价格。,法拉利的标新立异战略,法拉利汽车公司无法和通用、福特、丰田等规模化大生产相抗衡，通用日产汽车近万辆，成本很低，而法拉利的产量极低，成本自然高出很多。法拉利走的是标新立异之路，着重车型的新颖、奇特、怪异，逐渐自成一体，代表流行时尚，吸引世界各国富豪、显贵追求时髦的时尚。尽管一款流线型、鲜红外壳，酷似蝙蝠侠中“蝙蝠车”的新型法拉利跑车售价高达200多万美元，仍然俏销。法拉利如心所愿，他们出奇制胜的目的已达到了。,How实现差别化（价值链）,产品差异服务差异价值链的差异,人无我有人有我精人精我特,俞世维博士讲座：泰国东方饭店的差异化服务推门-电梯门-餐厅门”老位子”俞先生，去年4月17号你来过这里，坐在湄南河旁边第2个窗口。是吗？喜不喜欢老位子？”-“俞先生，老菜单吗？”“早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面”三年后，居然收到他们一封信：“亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！”“您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您。”上菜细节（见后）,泰国东方饭店距今已有110年历史，是世界十大饭店之一。能够经营出世界一流的饭店，因为做的事情有些不一样。我在那里住的时候，早上一起来，服务生就迎上来问候：“早，俞先生！”“你怎么知道我姓俞？”“俞先生，我们饭店有个规定：晚上客人睡觉的时候，这个楼层的服务生要背每一个房间客人的名字。”这让我很欣慰。我坐电梯下楼去，电梯门一开，已经有一位小姐站在那里。“早，俞先生，吃早餐吗？”,唉呀，这个也知道我姓俞呀！“上面的电话刚刚下来，说俞先生下来了。”她带我到餐厅去，一进门服务生就问：“老位子吗？”哟，还老位子！“俞先生，去年4月17号你来过这里，坐在湄南河旁边第二个窗口。是吗？喜不喜欢老位子？”我说：“老位子！”,我就欣慰地坐下去，原来他们的电脑里有我的记录。“俞先生，老菜单吗？”！“早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面”我说：“再加一个水果！”我吃完以后非常愉快地结了账。回到台湾后约两三年，居然收到他们一封信：“亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！”呦，今天是我的生日！他们竟然知道。“您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您。”,我跑到卧室里大哭一场，太感激了！发誓这辈子再经过泰国我一定去住那个东方饭店。信封上贴了一张六块钱的邮票。用六块钱就骗去了我的一颗心，厉害呀！泰国东方饭店永远客满，入住十个月前就要订位。它凭什么成为亚洲最有名的饭店？就是人的差异，就凭它的服务生带我吃早餐的样子，尤其是他讲话的样子。有一道菜上来，我说：“这是什么东西？”他看一下，后退一步，说：“这是”我说：“那这又是什么东西？”他上前看一下，又后退一步，说：“那是”为什么后退一步？他的口水会喷到我的饭,差异化Q热、鲜、快C清洁、卫生S微笑、辛勤、朴实V儿童、妇女、学生、情侣的社区；感受西方的文化。,文化情感功能,7.2.2.1采用差别化战略的动因,形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价能力防止替代品威胁,7.2.2.2实现差异化战略的条件ConditionsforDifferentiation,很强的研究与开发能力质量与技术领先开发与营销部门协调性好核心能力自成一体特别的工艺、技术企业文化支持创新,差异化战略的其它要求,7.2.2.3差别化战略存在的风险,企业形成产品差别化的成本过高竞争对手推出类似的产品竞争对手推出更有差别化的产品购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素,7.2.2.5差别化的来源,来源于价值链的各个环节原材料采购和其它投入技术开发活动生产经营活动发货后勤系统营销和销售活动,来源于独特性驱动因素政策选择联系时间位置相互关系学习和模仿一体化规模制度因素,7.2.2.6变差别化成本为优势,发掘经营差异化所有廉价的来源控制成本驱动因素（特别是信号成本），将经营差别化的成本最小化企业如果具有持久的经营差别化成本优势，就应重视经营差别化的形式在不影响买方价值的活动中减少成本,7.2.2.7差别化的持久性,企业独特性来源具有壁垒企业在经营差别化方面具有优势成本差别化具有多重来源企业在形成经营差别化过程中，创造了转换成本,7.2.2.8差别化的失误,无价值的差别化过分差别化溢价太高忽视信号价值需要不了解经营差别化成本只重视产品而忽视整个价值链不能正确认识买方细分市场,小结成本领先与差异化,成本领先价格：成本最低，但不一定是最低价成本：不一定每种成本最低但总体成本最低。竞争优势：难持续质量：不是低挡次，可接受条件价格竞争激烈行业标准化顾客成熟转移成本低顾客讨价能力强手段价值链分析追求基本物质效用,差异化价格：通常很高，但应能接受成本：也重要但非重点竞争优势：较持久质量：高条件需求：多样化产品：易差异技术：变化快手段价值链分析诉求功能、情感、文化等精神效用,日本三得利啤酒广告的差异化,日本三得利啤酒有句广告：“三得利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。”这句话不怎么好，因为差异不明显，卖啤酒的人都可以用“矿泉水”来做广告词。后来三得利把这则广告词又改成：“三得利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采取全面质量管理体系TQM”。这次好像比第一次的广告词稍微有点差异了，但是在实质上两者的差别仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始，很古老呢?都是在讲现代化呀。哪一个不是在吹嘘自己采用了TQM，哪一个不是在表明自己有现代化的酿酒设备呢?所以，第二次的广告词其差异性仍然不明显。后来，三得利把发酵槽的照片登上广告，还把开啤酒的机器也登了上去，但是仍然和别人相同。于是，他们又收回了这个广告，又做了一个新的广告，这一次差异稍微明显一点儿了：“三得利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的优质啤酒花和日本空运的新鲜酵母。”试想一下，哪种啤酒会用加拿大进口的麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新鲜酵母呢?那就只有它三得利了。这样，三得利啤酒的差异性慢慢地体现出来了，它的市场自然也相应地慢慢地扩大了。无独有偶，立波啤酒，最初也是怎么也想不出自己的啤酒同别人的啤酒相比究竟有什么差异。后来，他们就想到立波啤酒的瓶子跟别人的不一样，于是推出了一个广告：“立波啤酒，先挑好瓶，再酿好酒。”接下来的一句是：“立波啤酒，采用世界先进的空瓶设备，经得起卫生和安全的层层考验。”尽管啤酒不怎么突出，但瓶子是独特的，这也是一个差异。,7.2.3集中化战略Focus,在产业内选择一个或一组细分市场，使战略为选定的市场服务。Thefocusstrategyinvolvestheselectionofasegmentorgroupofsegmentsintheindustryandmeetingtheneedsofthatsegmentbetterthanthebroadertargetedcompetitors.TargetMarket:Lowestcostordifferentiating视频案例:银行的集中化战略识别,哈默密尔造纸公司的故事,奔驰smart（奔驰精灵）,008年4月20日，第十届北京国际车展隆重开幕。作为当今世界豪华汽车品牌的领袖，梅赛德斯-奔驰此次不仅展示了众多重要车型，更是带领旗下5款smart车型作了在中国的首次亮相。并且官方宣布SMART将在09年正式进入中国市场,奔驰smart（奔驰精灵）,与梅赛德斯-奔驰的其他产品一样，smart传承了丰富的品牌内涵，具有顶级品质和卓越的安全系统。除此之外，smart更代表了“革新技术”与“生活乐趣”，因此，这款时尚的都市座驾尤其吸引那些思维活跃、崇尚个性、欣赏创意设计、引领时尚潮流的人群。,7.2.3.1采用重点集中战略的动因,企业能力与资源制约重点集中的企业由于其市场面小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。,7.3.3.2实现重点战略的条件Conditionsforfocus,存在企业为之提供产品与服务的细分市场能在选定的细分市场实现成本领先能在选定的细分市场实现差异化在细分市场上没有其它企业采取重点战略企业资源有限,7.3.3.3重点集中战略存在的风险,以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了通过重点集中战略而取得的优势,吉列的故事,小结:基本竞争战略基础与范围,小结:三种基本竞争战略的赢利性,Profit成本Cost,Profit利润Cost,Profit成本Cost,AverageplayerCostleadershipDifferentiation一般竞争者低成本差异化,Averageprice,小结:三种基本竞争战略的比较,三种基本竞争战略对行业“五力”的建构,低成本战略(Overallcostleadership)DeterandsurvivepricewarCustomerunlikelygetbetterofffromothersNotbesqueezedbysuppliersLowcostpositiondeternewentryWardoffthreatsfromsubstituteproducts差异化战略(Differentiation)Avoidhead-to-headrivalryLoyalcustomerswithlowpricesensitivityarelikelyacceptsuppliersraisingpricesCustomerloyaltyactsasabarriertonewentryCustomersarepriceinsensitiveCustomerloyaltyactsalsoasabarriersubstitutes集中化战略(Focus)在选定的细分市场上采取低成本或差异化战略,三种基本竞争战略选择的影响因素,企业所处的经济环境highincome-differentiation,lowincome-costleadership企业的生产类型与营销能力Massproduction-costleadership;Goodatmarketing-differentiation产品的寿命周期产品类别Commodities-costleadership,Durable-differentiation,三种基本竞争战略组合,在不同的产品线上采取不同的战略Truckdifferentiation,carcostleadership在价值链的不同活动上采取不同的战略Costleadershipinproduction,differentiationatmarketing在不同的时期采取不同的战略Lowcostatintroductionandgrowthstages,differentiationatmaturestage讨论:能否在同一经营/生产环节/过程同时运用?,最优成本供应商战略,含义：低成本地提供优秀的差异化产品，利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。战略本质：通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值。战略利益、风险和误区（见P195-196）讨论：那些行业或经营领域最适合采用最优成本供应商战略？,玩平衡木的最优成本供应商,实现最优成本供应商战略的方式：价值创新战略,在此创新定义为：企业在运营和生产上使用任何新的或者是从前没有使用的方法。企业可以通过一个的产品以合理价格为顾客提供想象不到(exceptional)的使用价值（价值创新），获取超额利润。产品的技术固然很重要，然而成功的创新者应将重点放在产品的使用价值上(Utility)，即一件创新的产品能否改变顾客的生活。因此产品的发展方向应是如何增它的使用功能而不是技术功能。价值创新战略模式与案例,顾客价值链创新模型(Kim；1998),一个价值创新例子Accor公司的经济型旅店,饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,公司价值创新曲线,竞争对手价值曲线,原价值曲线,价值创新曲线,如何把爱情之V=F/C做大?,最优成本供应商战略陷阱：中庸战略问题,含义：三种基本竞争战略中的每一种都要面对各自不同的市场、产品与自身核心能力以建立竞争优势的问题。成功选择一种事业层级战略需要认真注意竞争性计划的所有要素，而未能在上述三个方面来开展竞争的战略，就属于中庸战略或所谓的夹在中间。美国人民航空公司是一家专业性很强的空中运输者，并集中服务于一个很狭窄的美国东海岸低价旅游市场。该公司以低成本为基础，并成功地实施了集中化战略。但当该公司要扩张到其他的地理区域并开始接受其他航空公司以获取更多的飞机时，它就失去了竞争的基础，因为它违背了集中化战略的基本原则。后来该公司成为竞争市场中的一员，并在无特别优势的情况下与全国性的运输者竞争，结果陷入了财务危机并最终导致失败。,夹在中间,低成本,低,高,差异化,低,高,低成本优势,最优成本供应商,差异化优势,夹在中间,中庸战略的优劣解释可根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来解释。研究表明：以投资收益率代表盈利性指标，在一些行业中，盈利性和市场占有率二者间存在着U型曲线关系（见下图）：,基本结论：,要确保战略经营单位战略成功实施，企业管理者需要注意两件事:企业要坚定地确定它们自身的产品、市场以及核心能力，并要始终如一地朝向一个明确的竞争战略发展。企业需要时时关注环境以保证自己竞争优势的来源能够随外界机会与威胁的变动做出适时调整。,7.7不同产业阶段的竞争有何不同?,引入阶段：零散产业(Fragmentedindustry)新兴产业（Initialindustry）成长阶段(含淘汰过程)成熟阶段衰退阶段,不同产业结构/阶段的战略识别与选择比较,产业不同阶段的企业竞争策略回顾,相关概念与案例,特许权加盟(Franchise)连锁经营(Chaining)与横向合并(Horizontalmerger)内部发展战略(Internaldevelopment)联盟战略(Alliance)授权战略(Certificationtransfer)多角化战略(Multi-businessesorDiversified)阻击战略（Aggressivestrategy）价格领导(Priceleadership)与组合竞争战略(Mixstrategy)一体化战略(integration)衰退产业战略(Strategiesindeclinedindustry),特许权加盟(Franchise),指特许者许可被特许者使用特许者名称、声誉以及商业技巧等合作经营方式。一般要求对企业机密的控制以及确保品质及标准的一致性；如此顾客需求才能被满足。特点：被特许者的权利是有限的，特许的基础是一种概念和产品品质的信息。适用性：较低的开发成本与风险，适用于服务业。缺点：不良品质牌影响特许者的品牌形象。优势：便于对分散经营独特性的保持，同时又维持对它们的控制。解决企业快速扩张的财务负担并使企业快速成长。,连锁(Chaining)战略,含义：连锁经营指经营同类商品和服务的若干企业在核心企业（总部）的领导下，采用规范化经营，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，是实现规范化效益的联合体。优势:获取成本领先优势。如其“统购分销”模式能凭借大量定货，使其经营成本更低。能对顾客的需求做出快速反应(实现规模经济与敏捷的统一)。横向一体化(Horizontalmerger)战略：使企业获得规模经济并获得产品的全国市场。为追求成本领先战略和差异化战略奠定了基础。,内部发展战略(Internaldevelopment),含义：指企业通过建立自己的内部资源，核心能力和市场经验来发展自己。条件：技术含量较高公司选择自己发展自己产品的战略可直接获得核心能力和竞争机会。优势：可避免由于企业使用兼并战略所带来的文化冲突和带有破坏性的行为，以及弱化资源外溢效应。通过自身开发新活动的最终成本比收购其他公司要高，但成本的分摊可能是有利和现实的。,内部发展陷阱与策略,导致内部发展战略失败的三个主要因素：（1）进入规模太小。小规模进入策略将使公司无法获取长期成功所应建立的市场占有率。（2）商品化不足。许多内部创业的失败就在于忽视了市场的基本需求，公司可能盲目追求新产品的技术性突破，而未适当地解析市场机会，因此内部创新可能会因为缺乏商业宝典或由于行销没有需求的科技而导致失败。（3）执行不当。散弹式创业策略使得大量的现金耗费在许多分歧计划里，使最佳的创业欠缺足够的资金。受公司既定发展内部创业计划的策略影响并导致管理失败。如仅将科学家组成团队，让其在其各自专而精的范围内作研究，可能产生新奇的结果，但该种结果往往不具有战略性或商业价值。,那斯公司的陷阱,那斯公司是由苹果的创立者斯蒂所开设，那斯公司行销的桌上型电脑之所以失去市场是因为将电脑与一系列消费者不想要的昂贵科技产品结合，如光碟机和高传真音响等。尤其是光碟机，因为不易将具有软碟机的个人电脑的作业转到具有光碟机的那斯公司主机，这最为顾客所排斥。也就是说那斯公司陶醉于领先的科技成就，因忽略顾客实际需要而失败。,联盟战略(Alliance)是指两家或多家企业为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系，从而资源共享、共同发展。基本特征：战略联盟主体具有相对的独立性，这也是战略联盟的前提。成功的战略联合是合作伙伴利用这种联合来发展自己的能力，而不是仅仅利用这种联合来代替自己本身缺乏的能力。实现从“双输”到“双赢”。本质是竞合战略。以形成规模经济的优势，巧妙地避开正面冲突的风险，强化自身的竞争实力。,联盟的有效性准则与步骤,准则：是否增强自身实力?是否扩大了市场份额?是否能够获取新的技术?是否能够迅速进入新的市场?是否能够降低风险或分担风险?主要程序和步骤：（1）战略联合的决策有效性满足是关键；（2）选择战略联合的伙伴跨文化问题是关键；（3）有明确的战略目标双赢是关键；（4）良好的伙伴关系治理模式是关键：治理/管理：麦肯锡咨询公司提出两种解决办法：一种办法是让一方管理，并给予它完全的自主权，条件自然是看谁更具有高超的管理能力；另一种办法是，建立一家完全自主经营的企业，它只对自己的董事会负责。,联盟战略案例1,战略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉。在手机市场中韩国的三星最近也非常用心和努力，所以它最终打败了西门子和爱立信，抢到在手机市场排行第三的位置，而且还发誓在2004年计划超过摩托罗拉，占到世界第二，跟诺基亚平分天下。尽管韩国三星有这种雄心壮志，但是摩托罗拉和西门子可不会等闲视之，他们之间已经开始搞整体互换。什么叫做整体互换?即西门子拿手的是电子，摩托罗拉最拿手的则是手机，二者现在开始置换，摩托罗拉专心做它的手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止发展它的手机，把业务交给摩托罗拉，两家联手。一旦置换成功，摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一，西门子则会成为全世界惟一的能够提供三种3G标准的网络设备供应商，这样双方都能获利。如果置换成功，这个战略联盟就会使西门子和摩托罗拉卓有成效地战胜众多的竞争对手，抢占更多的产品市场份额，迅速变得更加强大。它不仅能够威胁到诺基亚，另一方面还能威胁到其他的手机生产商。,联盟战略案例2,新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既减少了应付激烈竞争的“磨擦”费用，又可共享垄断利润。资源在企业之间的配置是不均衡的，通过建立企业战略联盟，围绕共同目标，发挥各自优势，以补各自劣势，会产生1+12的乘数效果。福特和马自达的成功结盟，就是利用双方擅长实现资源互补。“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间”。,授权战略,前提：当创新企业缺乏互补性资源、模仿障碍很低而且周围有许多强大的竞争对手时，授权战略就会成为一个非常合适的战略。概念：创新企业将技术授权出去并从此获取一定的利益的做法。合理性分析：模仿障碍很低而且有许多强大的竞争对手时，模仿大战几乎就会变为无法回避的事实。如果此时创新企业缺少有效资源，那么模仿者就会夺取创新企业所拥有的竞争优势。在这种情况下，创新企业将技术授权出去并从此获取一定的利益的做法就是明智的选择。,多元化战略,含义：企业进入发展的成熟阶段，可以按自身所涉及业务之间的关系进行多角化战略，即生产或经营两种以上的经济用途基本不同的产品以分散投资风险，取得范围经济效应。刺激因素：管理者动机、反垄断规制和税法、经营状况、现金流、分散风险、协同效应（多个事业合作运营比单独运营创造更多价值）。战略管理重点：公司治理结构中小企业在使用该战略的时候，要注意对市场进行充分的调研，明确可能的新领域的市场风险。由于多角化战略的使用，使自身管理跨度加大，如何保持管理效率是关键。,多元化战略实施面临的陷阱,企业原有的竞争优势不能有效地转移到新的目标行业中。缺乏有效的无形资源优势。管理者市场缺乏（难以获得匹配的战略管理者）多元化战略是一把双刃剑，它既有东边不亮西边亮的化减风险的效果，也面临较高的经营风险和财务风险，企业应结合所在行业和自身的特点来决定是否实施该战略。,阻击战略（预应性）,(1)产品增值战略：通过扩大产品线的范围来填满各个不同市场区域以争取较大市场，创造出潜在竞争者的进入障碍，潜在竞争者在所有市场区域都被占满的情况下，很难找到进入产业的空隙。这类追求宽产品线，制止竞争者进入的策略，即产品增值(Productproliferation)。(2)销价战略：削价战略可以制止其他企业的进入，保障业内企业的边际利润。如开始是对一产品收以高价，获得短期利润，接下来是侵略性地削价，以求同时建立市场占有率并制止潜在竞争者进入；低成本是销价战略的基础。,阻击战略（预应性）（续）,(3)超能生产战略：可制止企业进入的竞争策略可以是维持超额产能(Maintainingexcesscapacity)，即生产比目前顾客需求多的产品。现存的企业可能从容的发展某一限量的超额产能，因为它能用来警告潜在竞争者，如果它们要进入此产业，现存的企业可以增加产出并压低价格，直到新进入者无利可图为止。该战略代表了业内企业坚强的阻击决心，企业在合适的时候发出超能生产战略的信号会给潜在进入者带来巨大的心理压力。,价格领导与组合竞争战略,价格领导战略(Priceleadership)：指在成熟产业中由一家企业负责设定产业价格，以提高企业获利空间。例如在汽车产业中，汽车价格由互相模仿制定，由最弱的公司也就是有着最高成本的企业来制定价格，通常被竞争者用来做为订价的基础。因此，美国汽车制造者设定了他们的价格，然后日本汽车制造商参考美国价格，设定他们自己的价格。日本人很高兴这么做，因为他们有远低于美国企业的成本，用此价格和他们竞争不须要采取价格竞争就能产生比美国汽车业者更高的利润。非价格战略：1965年美国学者安索夫提出的产品或市场组合战略模型的非价格战略(Non-pricestrategy)，作为成熟产业中的通用竞争战略。见后图所示。,产品或市场组合战略模型,市场渗透战略(Marketingpenetration)：依靠现有的产品在现有的市场上获取竞争优势，通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长目的。可以通过三个