企业战略管理(第1版)-战略管理第7-9章

第1页,企业战略管理,第七章 企业技术发展战略,第2页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型（一）根据技术范围的大小和领先的程度分类1. 技术领先战略是指通过技术开发和利用，建立和保持在所有技术竞争领域的主导市场地位。2. 市场缝隙战略是指通过抓住关键技术来获得领先。3. 跟随战略是指保持较大范围技术的适用性。4. 技术合理化战略是指保持选定范围技术的适用性。,第3页,图7-1 技术方向战略类型,第4页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型（一）根据技术范围的大小和领先的程度分类（二）根据企业多角化经营的形式分类1. 第一种类型是指在与技术相关的多角化经营中，不同业务的技术方向战略能够相互促进。2. 第二种类型是指在市场相关或集团多角化经营中，不同业务的各种技术战略是不相关的。,第5页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型（一）根据技术范围的大小和领先的程度分类（二）根据企业多角化经营的形式分类（三）根据技术的先进性分类1. 传统技术战略。是采取各种手段和方式对传统技术加以改革提高。2. 高新技术战略。所谓高新技术战略是指用高新技术改造传统产业和其本身的产业化。3. 混合型技术战略。这是一个同时涵盖高新技术和传统产业的新的产业，高新技术和传统产业是有机结合在一起的。,第6页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型二、在制定技术方向战略中应注意的问题 （一）目标 任何企业的基本目标都是通过为顾客创造有用价值，从而达到利润的最大化。这个目标是现代技术管理方法的基础。因此，技术的获取、管理和开发作为技术战略管理的核心活动，其对利润最大化目标所做的贡献是判断它是否有效的标准。,第7页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型二、在制定技术方向战略中应注意的问题 （一）目标（二）决定因素1. 外部环境（1）技术机会（图7-3）（2）专有性取决于市场和技术两个因素,第8页,图7-3 技术S曲线,第9页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型二、在制定技术方向战略中应注意的问题 （一）目标（二）决定因素1. 外部环境2. 内部环境（1）要构造有利于技术创新的组织文化环境。 （2）要不断地提高技术开发和应用能力。,第10页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型二、在制定技术方向战略中应注意的问题 （图7-2）（一）目标（二）决定因素（三）决策标准与选择 在对各种备选方案进行选择时应遵循以下原则：成本最低技术开发与内外部环境相匹配 效率原则,第11页,图7-2 企业在制定技术方向战略中应注意的问题,第12页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型二、在制定技术方向战略中应注意的问题 三、技术方向战略的形成和执行（一）影响技术方向战略形成的因素1. 受到企业咨询很财务资源的限制2. 受公司的规模和业务集中程度的影响3. 受最高决策者价值观和目标的影响,第13页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型二、在制定技术方向战略中应注意的问题 三、技术方向战略的形成和执行（一）影响技术方向战略形成的因素（二）技术方向战略形成的步骤辨识价值链中所有的不同技术及分支技术辨识其他产业或科技发展中的潜在相关技术确定关键技术变革的可能路径确定哪些技术和潜在技术变革对竞争优势和产业结构影响最大评价企业在重要技术和改进成本上的相对能力技术方向战略的选择,第14页,第一节 技术方向战略,一、技术方向战略的类型二、在制定技术方向战略中应注意的问题 三、技术方向战略的形成和执行（一）影响技术方向战略形成的因素（二）技术方向战略形成的步骤（三）技术方向战略的执行在执行技术方向战略时，应注意以下几方面的问题：要慎重地选择执行技术方向战略的领导团队;在技术战略执行者和关键业务功能执行者之间需要建立密切的联系；要注意监督、评估战略的执行状况，并根据客观实际情况及时地修正战略，使战略更加适合公司的情况；要监测外部环境的变化，尤其是技术环境的变化；技术方向战略的执行需要合理的组织结构。,第15页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素所谓技术生成方式就是指技术是怎样生成的。企业技术生成方式战略有两种模式，即外包和自行研发。 外包或自行研发的选择取决于两个因素：1竞争地位。首先，企业需了解自身的技术水平与研发能力。其次，用标杆法与本行业同类技术最高的企业进行比较。最后，可以得出在该技术领域内自身的竞争地位。2战略重要性。技术的重要性是相对于一个企业的总体战略而言的。另一种情况是，一项技术相对于战略来说是非常重要的，但企业无能力研发出该技术。,第16页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素内部研发 在企业具有强大竞争优势的技术领域内，若该项技术的研发对于企业的战略发展方向来说有着重要意义，那么这项技术就代表了企业的核心竞争能力。对于这一类项目，不用说应由企业自己的研发部门来开发。外包 对企业的战略方向有着重大的影响，但企业自身没有足够的能力进行独立研发，那么该项目就适合通过外包来完成。,第17页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素负投资 对于这类项目企业自身有足够的能力独立研发，但是由于对企业长远的发展没有什么意义，所以应通过市场的手段让其他专业企业进行研发。谨慎投资 对任何一家企业来说，是没有理由去投资一项自己毫无竞争优势且没有任何战略重要性的技术项目的。,第18页,图7-4 技术生成方式战略,第19页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素结论：一是当一家企业在某项技术领域中占有绝对统治地位，且这项技术对企业的发展有重大战略意义时，企业应该继续深化和提高自己的内部研发能力。二是当企业不擅长某一项技术时，通常应该通过外包的方式得到相应的技术。,第20页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机原因：（1）企业开发新技术需要规模巨大的资源，单个企业无法承担，而且通过合作还可以降低开发的风险。 （2）当一个企业进入一个新的市场时，要冒很大风险，与其他企业合作可以降低市场进入的风险和成本。 （3）不同的企业在不同的技术项目上有不同的特长，合作开发可以降低技术开发失败的风险和缩短商业化的周期。 （4）不同的企业合作还可以取得规模经济效益，降低生产成本。,第21页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机技术动机包括创新开发的成本、时间和复杂性。市场动机与外部组织进行技术合作还能为企业带来重要的组织利益。组织动机,第22页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机2. 技术合作的方式研发联盟研发联盟由于其自身的特色在促进企业技术的提高和研发能力的提高方面具有重要作用。但是，即使在非竞争性的研发联盟中，也会由于既定利益的存在而给合作带来很多困难。也就是说，在合作中存在很大的合作风险。,第23页,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机2. 技术合作的方式战略联盟企业常常会与其他企业合作去共同努力实现技术的获取、运用和营销，这种合作模式我们称之为战略联盟。,第24页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机2. 技术合作的方式战略联盟优势（1）通过共同规避风险，建立临界竞争力。（2）通过彼此间的学习获得新的能力。（3）为了进入更广泛的市场，提高自身的市场 占有率。,第25页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机2. 技术合作的方式战略联盟类型A：合作风险投资。B：联合技术开发。C：合资企业。,第26页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机2. 技术合作的方式3. 合作所面临的风险（1）知识产权风险。（2）信息泄露。（3）组织风险。（4）技术项目实施程序中的一些细节问题。,第27页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发1. 合作研发的原因和动机2. 技术合作的方式3. 合作所面临的风险4合作风险的规避方法仔细挑选合作伙伴，实力相近者成功几率大。双方合理规划，明确各自的权利和义务。选定合适的合作组织形式，最好是合资企业。建立定期和不定期的交流机制；将最好的管理人员投入到合资公司。,第28页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发（二）自行研发1创新与创新的类型技术创新产品创新过程创新：新制造创新、新分销模式等管理创新：质量的管理、时间的调整等另一种分类直接把创新分为：基础创新、增量创新、系统创新。,第29页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发（二）自行研发1创新与创新的类型2企业学习能力的培养广泛的观察与外界资源的不断交互培养企业的技术守门人培养外部联络员克服技术的抵制,第30页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发（一）合作研发（二）自行研发1创新与创新的类型2企业学习能力的培养3影响企业创新能力的因素结构因素有机式结构对创新的影响单位之间的密切沟通有利于克服潜在的障碍文化因素人力资源因素,第31页,第二节 技术生成方式战略,一、技术生成方式战略的类型和影响因素二、内部研发三、外包外包的风险 外包会导致知识产权的流失一是企业只专注于自己的核心技术并未意识到外围技术会转化为核心技术。二是一个企业低估了一项技术在其他产品应用中的潜在价值，合作者就能从它那里学习。外包会导致竞争风险尤其是在许可证贸易中，会产生竞争对手，甚至为了少量的许可费而丧失竞争优势。 在外包中也存在行为风险,第32页,第三节 技术资金筹措战略,一、技术资金筹措战略的基本原则（一）适应性原则首先是指数量上的适应性。其次，适应性还指时间上的适应性。即筹集资本的时间要尽量与投资实际支出的时间相衔接。最后，适应性是指企业筹资的规模应与企业的管理能力和研发能力相适应。（二）经济性原则筹集研发资本时，应充分考虑资本成本问题、风险问题及通过不同渠道、方式筹集资本的效率问题。（三）合法性原则,第33页,第三节 技术资金筹措战略,一、技术资金筹措战略的基本原则二、影响企业技术资金筹措战略制定的因素 1战略的重要性。2企业自身的财务能力。3技术本身的性质。4控制的力度。,第34页,第三节 技术资金筹措战略,一、技术资金筹措战略的基本原则二、影响企业技术资金筹措战略制定的因素 三、技术资金筹措战略的类型（1）保守型筹资战略这是一种低风险、重安全性的保守的筹资战略。 （2）中庸型筹资战略这种筹资战略通过匹配资产和负债的期限，减少了企业无力支付到期债务的风险。（3）冒进性筹资战略一旦成功会获取很高的超额收益，但实践证明，愿意冒如此之大的风险来换取高额收益的企业实不多见。,第35页,第三节 技术资金筹措战略,一、技术资金筹措战略的基本原则二、影响企业技术资金筹措战略制定的因素 三、技术资金筹措战略的类型四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累通过自身利润的积累来筹措开发新技术所需的资金。 利：可以保证企业对新开发技术成果的专有，能提升自身的技术研发能力。弊：不利于降低筹资开发的风险；筹资成本过高，速度过慢；有时会受企业规模的局限；不符合当今技术资金筹集的潮流。,第36页,第三节 技术资金筹措战略,一、技术资金筹措战略的基本原则二、影响企业技术资金筹措战略制定的因素 三、技术资金筹措战略的类型四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资1吸引投资的类型吸引国家直接投资吸引法人投资吸引外资,第37页,第三节 技术资金筹措战略,四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资1吸引投资的类型2利弊分析利：所筹集的资金属于企业的权益资本，有利于增强企业自身的规模和实力；企业无固定的财务负担，财务风险较小；有利于学习投资者的技术。弊：在筹资过程中，双方要进行大量的考察、谈判，花费了大量的人力、物力、财力；容易分散企业对技术成果的控制力；同时，磨合期延长了技术开发的周期。,第38页,第三节 技术资金筹措战略,四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资（三）股票筹资利：有效地增强公司的借款能力与信用价值；有利于降低财务风险。弊：可能会分散公司对新技术的控制力；发行股票的成本过高且有过多的限制；定期支付一定的股息，加重了企业的财务负担。,第39页,第三节 技术资金筹措战略,四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资（三）股票筹资（四）长期负债1长期负债的类型长期债券：向投资人（包括个人和组织）出据的债权债务凭证 长期借款：向金融机构借入的，期限在一年以上的借款,第40页,第三节 技术资金筹措战略,四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资（三）股票筹资（四）长期负债1长期负债的类型2利弊分析利：筹资的速度快且较灵活；债券成本固定；有利于企业对技术成果专有；当利息税前收益增加，可以增加企业资本所有者的税后利润。弊：引起企业破产；长期借贷增加了债权人的风险；筹资的数量受到企业自身负债率的影响。,第41页,第三节 技术资金筹措战略,四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资（三）股票筹资（四）长期负债（五）技术开发项目融资1技术开发项目融资的特点贷款人对项目的发起人无完全的追偿权；贷款人因承担风险而有较高的收益率。,第42页,第三节 技术资金筹措战略,四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资（三）股票筹资（四）长期负债（五）技术开发项目融资1技术开发项目融资的特点2利弊分析利：风险共担，财务待遇，税收待遇。弊：合作成本提高；项目执行中的额外成本；成果外泄的可能性。,第43页,第三节 技术资金筹措战略,四、企业技术资金筹措渠道分析（一）企业内部积累（二）吸引其他组织投资（三）股票筹资（四）长期负债（五）技术开发项目融资（六）风险投资吸收风险投资对处于创建期或成长期的高技术企业具有很强的启示意义：将某项成型的技术化为产品并推向市场，仍需大量后期研发资金和市场开拓资金；由于新技术和新产品开发中的高风险，难得到银行贷款或直接合作者，只能靠风险投资机构提供巨额资金。,第44页,第三节 技术资金筹措战略,五、初创企业的技术资金筹措方式（一）筹资中的基本问题信息不对称或信息不对称造成了以下两个问题：逆向选择一种情况是缺乏创新能力的企业进行外部融资；另一种情况是，企业利用外部资金进行技术开发以减少自由资金在一项技术研发上的投入风险。 道德风险道德风险是指出资人雇佣代理人或经理来负责技术项目，但是该代理人往往按照对自己有利的方式来工作，但对出资人也许并不是最好的。,第45页,第三节 技术资金筹措战略,五、初创企业的技术资金筹措方式（一）筹资中的基本问题（二）初创企业的技术资金筹措方式1初创企业的融资模型基础研究阶段，研发活动通常是在个人实验室和大学实验室中完成的，所需的资金与一个成熟的企业相比是非常之少的。应用研究阶段需要建立一个模型，所以需要额外的资金来购买原料和制造设备。商业化阶段需要制定一个可行的商业计划，因此，需要估计市场潜力、制造能力以及企业运行所需要的行政管理和员工成本。而在初创阶段、首次引入阶段、成长阶段所需要的资金比前面的阶段相对要高得多。,第46页,图7-5 初创企业的发展过程,第47页,表7-1 初创企业的融资模型,第48页,第三节 技术资金筹措战略,五、初创企业的技术资金筹措方式（一）筹资中的基本问题（二）初创企业的技术资金筹措方式1初创企业的融资模型（1）基础研究阶段和应用研究阶段，主要是从政府和企业自身来获得资金。（2）在商业化阶段政府资金仍起着重要的作用，私人募集也是其辅助资金的来源。（3）后三个阶段，企业可以在资本市场上筹集资金或依靠创业投资基金。,第49页,第三节 技术资金筹措战略,五、初创企业的技术资金筹措方式（一）筹资中的基本问题（二）初创企业的技术资金筹措方式1初创企业的融资模型2吸引技术投资的方法 分析创业者的管理团队目标分析产品性质技术分析,第50页,第四节 技术开发力量组合战略,一、实现组合结构合理化的基本原则（一）能级原则把具有不同能级的人按能力高低为序合理地组合在一起。 （二）互补原则专业互补知识互补和年龄互补智能互补生理素质互补（三）效益原则,第51页,第四节 技术开发力量组合战略,一、实现组合结构合理化的基本原则二、影响技术开发力量组合的因素 （一）年龄因素（二）性格因素（三）技能因素（四）专业知识结构因素,第52页,第四节 技术开发力量组合战略,一、实现组合结构合理化的基本原则二、影响技术开发力量组合的因素 三、技术开发力量组合战略的类型（一）自我开发模式适用于技术力量雄厚，处于世界技术领先地位的大型企业。 （二）社会力量开发模式中小企业往往不具备自我开发的条件，它们可以使用这种模式。 （三）综合开发模式能产生科学技术的积聚效应；有利于新技术转化为新的产品，创造良好经济效益。,第53页,第七章 思考题：,何谓技术方向战略？技术方向战略的类型有哪些？战略联盟与研发联盟有何区别和联系？影响技术开发力量组合的因素有哪些？,第54页,企业战略管理,第八章 人力资源战略,第55页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析（一）人力资源供求预测（图8-1）1企业内部人力资源的需求预测经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况 补充规划法此时的人力资源预测就相当于对企业人员退休、离职等情况的预测。该方法适合于中、短期的人力资源预测。模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法，模型法适合于大、小型企业的长期或中期人力资源预测。,第56页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析（一）人力资源供求预测（图8-1）1企业内部人力资源的需求预测专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。定员法有些企业对技术更新的需求不迫切，生产经营较稳定，故企业内每种职务和人员编制也相对固定。适用于大型企业和历史较长的传统企业。自下而上法 指从企业组织结构的最底层开始，逐级向上进行预测的方法。适合于短期人力资源预测。,第57页,图81 企业人力资源供求预测体系,第58页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析（一）人力资源供求预测1. 企业内部人力资源的需求预测2.企业内外部人力资源的供给预测 内部供给预测人员核查法适用短期人力资源供给量预测。 替换单位法替换单位法是在现有人员分布状况、未来理想人员分布和流失（退休、离职等）率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知企业内部人力资源供给量，最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。马尔科夫模型法给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数，可确定各类人员未来分布状况，做出人员供给预测。,第59页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析（一）人力资源供求预测（二）确定企业人力资源需求企业内部需求大于供给（短缺）时的规划培训员工，择优提升补缺并相应提高工资待遇；进行平行岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励企业内部供给过剩时的规划 裁减或辞退员工；关闭或临时关闭不盈利的分厂或车间；实行提前退休；通过人力消耗缩减人员；重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间,第60页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析二、制定人力资源引进战略（一）编制招聘计划及招聘简章1. 人力资源管理部门与用人部门共同起草招聘计划和招聘简章；2. 由人力资源管理部门将上述草稿报企业最高管理层审批；3. 批准后由人力资源管理部门做好申请招聘预算经费、组织招聘测试小组等其他准备工作。（二）合适人员配置的选择途径（表8-1）,第61页,表81 人员配置方法表,第62页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析二、制定人力资源引进战略（一）编制招聘计划及招聘简章（二）合适人员配置的选择途径（三）选择合适人员的招聘方法 1选拔内部人员的方法上级主管举荐群众推选或竞选根据业绩选拔考评选拔2录用外部人员的方法面谈资料审查测试,第63页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析二、制定人力资源引进战略三、人力资源引进战略的实施（一）人力资源选聘程序（图8-2）明确企业对各类人员的具体需求招募初选测试试用录用,第64页,图82 人力资源选聘程序流程图,第65页,第一节 人力资源引进战略,一、人力资源需求分析二、制定人力资源引进战略三、人力资源引进战略的实施（一）人力资源选聘程序（二）录用原则能力综合考察原则专业技术能力、知识水平、教育背景、团队协作意识、职业发展要求、个人目标与企业发展战略的结合点 个人与工作、组织的匹配原则要求与能力相适应、需求与供给的适应考察个人和组织间的价值观是否相匹配。,第66页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析（一）需求分析1企业现职人员的培训需求2职务变动人员的培训需求3企业未来发展的培训需求,第67页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析（一）需求分析（二）培训需求调查与预测方法 1自我申告法。2观察法。3人事记录分析法。4问卷调查法。5组织分析法。,第68页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划（一）培训计划编制步骤 1编制培训计划（1）制定员工培训总体目标（2）分配资源（3）综合平衡2制定培训计划的实施方案3企业最高管理层审核批准,第69页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划（一）培训计划编制步骤 （二）编制培训计划要注意的问题从实际出发编制计划。处理好近期计划与长期计划的关系。关键是要对企业人才需求进行科学的预测，对培训的目标、方法、效益进行周密、细致的研究，并根据生产经营的变化，随时对培训计划做出相应的修订。,第70页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划三、人力资源培养战略的实施（一）岗位职务培训1. 培训要求范围具有全员性，但具体培训工作却要注意培训对象的差异性。培训要有规范性。培训内容具有全面性和实用性。培训方式具有多样性和灵活性。培训进程具有阶段性和延续性。,第71页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划三、人力资源培养战略的实施（一）岗位职务培训1. 培训要求2. 培训方法讲授法讨论法案例分析法,第72页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划三、人力资源培养战略的实施（一）岗位职务培训（二）管理层人员培训1. 有侧重地培训（表8-2）,第73页,表82 各类管理人员培训内容与要求,第74页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划三、人力资源培养战略的实施（一）岗位职务培训（二）管理层人员培训1. 有侧重地培训2. 管理能力开发内容知识技能态度,第75页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划三、人力资源培养战略的实施（一）岗位职务培训（二）管理层人员培训1. 有侧重地培训2. 管理能力开发内容3. 培训方法在职开发职务轮换替补训练理论培训角色扮演,第76页,第二节 人力资源培养战略,一、培训需求分析二、编制培训计划三、人力资源培养战略的实施（一）岗位职务培训（二）管理层人员培训（三）新进员工培训1. 培训内容灌输“企业精神”传授基本劳动技能和劳动组织管理知识2. 培训方法职前教育行为示范法,第77页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评（一）性格差异测评按占优势的心理机能划分，性格可分为理智型、情绪型、意志型和中间型四种。按心理活动的倾向性分，有外倾型和内倾型两种。以思想行为的独立性为标淮，可分为顺从型和独立型两种。,第78页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评（一）性格差异测评（二）气质的差异测评 气质的四种类型：胆汁质，又称不可遏止型，属于战斗类型多血质，又称活泼型，属于敏捷好动的类型粘液质，又称安静型，属于缄默而沉静的类型抑制质，又称抑制型，属于呆板而又羞涩的类型在对气质进行分析时，应注意三个原则 ：气质绝对原则气质互补原则气质发展原则,第79页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评（一）性格差异测评（二）气质的差异测评（三）能力差异测评能力差异主要表现在以下几个方面：能力水平的差异能力类型的差异能力发展早晚的差异在应用能力的时候，要注意以下三个原则： 能力阈限原则合理安排能力原则能力互补原则,第80页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）工作描述职务名称工作活动和工作程序工作环境聘用条件,第81页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）工作描述（二）工作说明书工作说明书又称职务要求，是说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括三个方面 :一般要求生理要求心理与能力要求,第82页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）工作描述（二）工作说明书（三）工作分析的程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段,第83页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）工作描述（二）工作说明书（三）工作分析的程序（四）工作分析的方法 观察法采用这种方法收集到的信息比较客观和正确，但对观察者的实际操作经验要求较高。观察法适用于大量标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于周期长和脑力劳动为主的工作。 工作日记分析法它对于高水平与复杂工作的分析，显得比较经济和高效。但可能存在误差，要求管理人员事后对记录分析结果进行必要的检查。,第84页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）工作描述（二）工作说明书（三）工作分析的程序（四）工作分析的方法 主管人员分析法一般来说，主管往往偏重于他所干过的那部分工作。如果与工作者自我记录法相结合，就可能消除这种偏差。 访问法其优点首先在于人与人交流中存在的可控性和机动性。此外，访问法可以提供观察法无法取得的信息但工作分析者对某一工作固有的观念或被调查者的不合作态度会导致所提供的工作信息失真；会打断被调查者的工作；可能由于分析者问题不清而影响工作信息的收集。,第85页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）工作描述（二）工作说明书（三）工作分析的程序（四）工作分析的方法 问卷法问卷法的优点在于费用低且节省时间，问卷可在工作之余填写，不至影响正常工作，同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。但可能由于被调查者对问卷的理解不同而产生信息误差。参与法其优点是可以克服一些有经验的员工并不完全了解自己工作方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表述的缺点，还可弥补一些观察不到的内容。缺点是由于现代企业中的许多工作高度专业化，工作分析者往往不具备从事某项工作的技能。,第86页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）人事匹配 （图8-3）1. 各个岗位的特殊要求；2. 个人胜任某一工作岗位必须具备的知识、技能和工作动力；3. 岗位特征与个人特征的适宜匹配；4. 每一个人事匹配都意味着某种结果 。在人事匹配模型的四项内容中，岗位要求与个人特征的匹配适应度是关键。人事匹配是一个双向选择的过程，这是现代企业配备员工区别于传统企业配备员工的重要标志。,第87页,图83 人力匹配模型,第88页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）人事匹配（二）用人所长（三）建立科学的用工制度（表8-3）,第89页,表83 用工模式的使用范围,第90页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）人事匹配（二）用人所长（三）建立科学的用工制度（四）员工的有机组合不同学历员工的搭配不同能力员工的搭配不同年龄员工的搭配,第91页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）人事匹配（二）用人所长（三）建立科学的用工制度（四）员工的有机组合（五）建立良好的沟通机制一般而言，企业应当建立如下三种信息沟通： 一是企业内部的信息沟通二是企业与消费者之间的沟通三是企业与外部的沟通,第92页,第三节 人力资源使用战略,一、员工个性测评二、工作分析（一）人事匹配（二）用人所长（三）建立科学的用工制度（四）员工的有机组合（五）建立良好的沟通机制（六）引导员工把工作当事业 激励机制促使员工的期望与企业战略一致,第93页,第八章 思考题：,什么是人力资源战略，目标是什么？人力资源引进战略的意义和作用有哪些？人力资源引进战略的实施方法是什么？如何制定有效的人力资源引进战略？有必要进行培训需求分析吗？为什么？说出你认为最有效的一种管理人员培训方法并给出理由。你认为人力资源使用战略的实施中最重要的是什么，为什么？,第94页,企业战略管理,第九章 企业资本融通战略,第95页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析（一）政治法律环境企业投融资战略的实施不仅要服从经济效果，同时又要服从统治阶级特定的政治要求。企业投融资战略作为一种社会行为，会受到法律规范的制约，法律规范及其内容的变化又会对企业经营带来影响。,第96页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析（一）政治法律环境（二）金融市场环境 金融市场的存在有利于企业加速资金周转，降低资金成本。企业可以通过金融市场使长短期资金互相转化。另外，金融市场为企业的投资、融资提供有意义的信息。,第97页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析（一）政治法律环境（二）金融市场环境（三）经济环境1经济发展状况2通货膨胀3利率波动4政府的经济政策,第98页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析（一）政治法律环境（二）金融市场环境 （三）经济环境（四）技术发展水平当今社会，技术进步是企业在产品市场上获胜的终极保证，技术对企业的生存与发展具有至为重要的战略意义。,第99页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析（一）政治法律环境（二）金融市场环境（三）经济环境（四）技术发展水平（五）社会文化环境社会文化环境影响着企业产品的服务范围，引导企业的投资战略决策。 企业为了占领市场，赢得良好的投资效益，必须注重研究文化环境、体会文化环境中人们的价值观念、人生意义等较抽象的文化理念，以此作为企业制定投资战略的重要依据。,第100页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析（一）政治法律环境（二）金融市场环境（三）经济环境（四）技术发展水平（五）社会文化环境（六）行业环境决定一个企业赢利能力的首要和根本的因素是企业所属行业的赢利能力。,第101页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析（一）政治法律环境（二）金融市场环境（三）经济环境（四）技术发展水平（五）社会文化环境（六）行业环境（七）竞争对手分析企业在分析行业环境并决定向该行业投资之后，还要为自己在该行业中选择一个恰当的位置，即进行行业定位，这将决定企业创业期的投资模式。,第102页,第一节 资本融通时机选择,一、企业融资战略外部环境分析二、企业融资战略内部环境分析（一）财务状况在企业整个生命周期内不同阶段其财务状况不相同（二）市场营销状况市场营销状况主要指产品竞争能力、企业销售能力、市场决策能力等。投融资战略应与营销状况相匹配。（三）人力资源管理人力资源管理可以使组织合理配备到能干的高绩效员工，这些人将在一段较长时期内保持良好的绩效水平。,第103页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略1创业期企业财务状况分析（1）财务运行状况创业期企业的财务运行一般不够稳定，企业生产、销售状况尚未形成规模，现金周转快但流量小，企业价值链各环节连接尚未顺畅、资产运用效率较低，资金紧缺。,第104页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略1创业期企业财务状况分析（1）财务运行状况（2）权益和偿债能力创业期融资方式普遍单一，以投入资本为主，负债额度较少，资本结构不够合理，缺乏财务杠杆效益，企业资信等级低，筹资能力弱。,第105页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略1创业期企业财务状况分析（1）财务运行状况（2）权益和偿债能力（3）财务收益状况企业销售波动较大，收入不稳定，获利水平较低。从组织管理上看，创业期的企业大多管理组织规模小，管理成本低。这种较小的组织规模对小企业的发展创造了有利条件。一是管理规模小，使企业决策更多地偏于集中，使决策效率提高。二是企业组织规模小，管理组织简单，内部控制方便，管理费用在企业的成本结构中所占比重通常比其它阶段要低。,第106页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略1创业期企业财务状况分析2创业期企业融资战略企业规模小，抗灾变能力弱；管理能力没有得到证实，企业失败比率高；技术应用和商业化产品开发周期长；新产品新技术未获得市场认可；企业在供应商和分销商眼里微不足道，得不到足够的支持；企业历史短，成长速度不确定；没有抵押资产；企业融资规模小，相对交易成本高；投资商的股权转售套现困难；利润多为亏损，现金流量少，有的甚至为负值，而且现金流量不稳定。企业经营资金严重不足。,第107页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略1创业期企业财务状况分析2创业期企业融资战略（1）资金需求分析该阶段的现金需要量是企业生命周期中最大的应付竞争压力和支配市场，都需要大量的资金企业创立者往往在设立之初会低估所需的营运资金，使实际现金需要量短缺企业在交易中多半需要立即付款，资金周转相当困难，自然性融资机会缺乏。,第108页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略1创业期企业财务状况分析2创业期企业融资战略（1）资金需求分析（2）资金供给分析全球的中小企业在发展过程中都普遍面临融资困境，在我国这一问题尤其突出。 在经济周期的景气阶段，国家银根松动，虽然资金渠道较畅通，但大部分社会增量资金流向成熟行业或大型企业。而在经济萧条阶段，因为银根收紧，减量资金又首先从中小企业开始，使处于创业期的企业发展受到影响。,第109页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略1成长期企业财务状况分析（1）财务运行状况财务运行状况开始出现好转，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大再生产，资金仍然紧缺。,第110页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略1成长期企业财务状况分析（1）财务运行状况（2）权益和偿债能力企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理。,第111页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略1成长期企业财务状况分析（1）财务运行状况（2）权益和偿债能力（3）财务收益状况企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。,第112页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略1成长期企业财务状况分析2负债融资战略 在成长期，企业逐渐被市场认可，效益逐渐提高，这也使金融机构开始放宽对企业的贷款政策和条件，使企业大规模负债成为可能，因此，该阶段企业融资战略转化为以负债融资为主，内部融资为辅的融资策略。负债会给企业带来反杠杆收益，使企业损失成倍加大。,第113页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略1成熟期企业的财务状况分析 （1）财务运行状况企业进入成熟期后，随着销售的稳定增长，利润保持稳定，企业的财务运行状况达到企业历史最好水平。企业生产、销售状况良好，现金周转快、流量大，企业价值链各环节连接顺畅、资产运用效率高，资金充足。,第114页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略1成熟期企业的财务状况分析 （1）财务运行状况（2）权益和偿债能力企业经过成熟前期的调适，资本结构趋于合理，能够谋求财务杠杆利益，企业权益因为盈利和投资者增资而规模扩大，债务偿付基础雄厚，财务风险较低。同时，企业资信等级提高，筹资能力强。,第115页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略1成熟期企业的财务状况分析 （1）财务运行状况（2）权益和偿债能力（3）财务收益状况企业成熟期由于扩大生产规模、重视作业管理、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，因而使企业收入保持稳定或持续增长，企业盈利能力达到历史最好水平。,第116页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略1成熟期企业的财务状况分析2成熟期企业融资战略普通股融资留存收益融资综合融资中确定最佳资本结构,第117页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略（四）衰退期企业投资战略1衰退期企业财务状况分析（1）财务运行状况衰退期企业的财务运行状况出现恶化：企业销售水平下降，利润急速下降甚至亏损，现金周转慢、流量小，企业价值链各环节连接不顺畅、资产运用效率低，资金供应紧张。,第118页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略（四）衰退期企业投资战略1衰退期企业财务状况分析（1）财务运行状况（2）权益和偿债能力企业资金管理技术失败，企业偿债能力下降，财务风险增强，企业销售和管理水平下降，使企业资信等级降低。大部分企业在该阶段负债累累，投资者或银行等金融机构不愿意再投入新的资金，企业融资能力趋于弱势。,第119页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略（四）衰退期企业投资战略1衰退期企业财务状况分析（1）财务运行状况（2）权益和偿债能力（3）财务收益状况企业收入下降，有些企业管理水平也随之下降，成本管理出现偏差，盈利能力大幅度下滑。,第120页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略（四）衰退期企业投资战略1. 衰退期企业财务状况分析2. 衰退期企业融资战略（1）资产剥离资产剥离是指企业将现有部分分公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其它公司，并取得现金或有价证券作为回报。剥离并非意味着企业经营的失败，它是企业发展战略的合理选择。资产剥离对衰退期企业起着重要的作用。,第121页,第一节 资本融通时机选择,三、企业生命周期对资本融通的影响（一）创业期资本融通战略（二）成长期企业融资战略（三）成熟期企业投资战略（四）衰退期企业投资战略1. 衰退期企业财务状况分析2. 衰退期企业融资战略（1）资产剥离（2）债转股融资方式“债转股”顾名思义就是将债权转为股权。从一般意义上说，它可能发生在任何债权债务人之间，如企业之间、企业与内部职工、银行与企业之间的债权债务关系等等。,第122页,第二节 资本融通规模选择,一、企业融资规模预测的依据（一）企业历史业绩企业价值计算需要参考企业的历史业绩（历史数据年数越多越好），其主要内容包括：1资产负债表；2损益表；3现金流量表；4类似产权交易的参考数字。,第123页,第二节 资本融通规模选择,一、企业融资规模预测的依据（一）企业历史业绩（二）将来的盈利能力在创业融资中，投融资双方更看重的是创业企业将来的盈利能力，为此要预测企业的销售额和盈利情况，并进行一些财务敏感性分析。,第124页,第二节 资本融通规模选择,一、企业融资规模预测的依据（一）企业历史业绩（二）将来的盈利能力（三）影响估算的其