上汽集团与韩国双龙的并购案例分析PPT课件

.,1,中国小鲜肉与韩国思密达的跨国之恋,上汽集团与韩国双龙的并购案例分析,薛晓东,.,2,第一部分,案例介绍,第二部分,案例分析,第三部分,总结与启示,目录,.,3,案例简介,1,公司简介,2,并购背景,3,第一部分案例介绍,.,4,1.案例简介,51.33%,2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功收购双龙汽车公司48.92%的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东,爱情简介,.,5,上海汽车集团,双龙汽车公司,2.公司简介,2014年，上海汽车集团是国内A股市场最大的汽车上市公司，总股本达到110亿股。目前，上汽集团主要业务涵盖整车、零部件的研发、生产、销售，物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务，以及汽车金融业务。2014年，上汽集团整车销量达到562万辆，1022.5亿美元的合并销售收入，使它继续保持国内汽车市场领先优势。,双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，附属韩国双龙集团，主要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。,恋爱双方简介,.,6,1.汽车产业的全球化2.1997年亚洲金融危机对韩国汽车工业的影响3.韩国汽车企业先后被国内外企业并购,宏观背景,上汽集团1.上汽集团的软肋：大而不强2.上汽确立了新的三大目标：改制重组、整体上市、发展自主品牌,双龙汽车1.独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临被出售的命运,微观背景,3.并购背景（04年左右）,恋爱背景,.,7,第二部分案例分析,01,02,03,04,并购过程,并购动因,并购后的整合,整合结果分析,05,失败原因分析,.,8,1.并购过程,03年9月28，上汽决定正式参与收购双龙汽车公司,03年12月11日，递交投标书,04年3月12日，蓝星集团撤出,7月28日，正式签署收购备忘率,10月28日，签订正式的买卖合同，以5亿元购48.92%股份,05年成为绝对控股的大股东，股份51.33%,恋爱过程,.,9,上汽与双龙合并将获得双龙汽车制造的核心技术-发动机和变速器研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥有双龙的技术平台，得以站的更高。,上汽并购双龙属于横向并购，由于其并购的对象是同行业，这种并购完全可以消除他们之间的竞争，使它们达到协调效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。,通过合并，上汽提升了自己在国际市场的知名度，有利于今后自有品牌的推广，也可以整合利用双龙分布全球的经销网络，特别是在欧洲市场的渠道资源，增加上汽在国外市场的销量。,上汽合并双龙可以完善其产品类型，全力打造涵盖中高级、中级、中低级的一系列产品。,2.并购动因-上汽集团方面,恋爱动因,01获得核心技术，增强自主研发能力,02借助“双龙”，走向国际化、规模化,03获得协调效应和规模效应,04完善产品结构,.,10,双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效应。通过提高议价能力和共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应,2003年双龙下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司的股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选出合适的购买对象。,双龙以生产销售越野车和高档房车为主，这种现有的产品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。,并购动因-韩国双龙方面,恋爱动因,01获得协调效应(收入协调效应和成本、财务协调效应),02合作开发技术，找到新的利润增长点,03双龙自身原因,.,11,人力资源整合,文化整合,企业战略整合,技术整合,3.并购后的整合,婚后的磨合,.,12,从上汽来说，上汽希望通过收购双龙后，上汽可以在双龙的技术平台上，以一个更高的起点起步，开始自主研发。因此，在上汽的全球化战略中，双龙被定位于技术平台。从双龙来说，他们很排斥海外技术平台这个战略定位，但又由于债务关系不得不被上汽收购。这就造成了双龙员工和工会很矛盾的心情：一方面希望上汽的投资能挽救双龙，帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场；另一方面又担心上汽收购双龙后，将核心技术和生产设备转移到中国，导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭，最终影响到员工的雇佣问题。因此，双龙和上汽的战略目标从一开始就是不一致的，而且上汽也没有主动地、不断地、积极地与双龙的各方利益相关者进行广泛且持续的沟通交流，及时、清晰地向他们传达上汽对双龙的战略定位及新双龙对他们的意义和好处，并通过行动让双龙认同这一战略定位。双方的不一致和上汽的无作为使双方在技术转让和合资办厂等问题上都有很大分歧，也为工会不断地罢工埋下了伏笔。,A.企业战略整合,.,13,B.人力资源整合,上汽的人力资源整合有成功的一面，但也有失败的一面：对双龙原管理层和员工，缺乏沟通；而上汽自身的人才机制也不够完善，主要体现在公司缺乏跨国管理型人才，没有必要的人才储备，以至于在墨斐辞职后没有最适合的人接管双龙，使上汽和双龙的前景充满了不确定性。,.,14,C.技术整合,在这次并购中，上汽将双龙定位于技术平台，因此能否通过双龙的技术平台提升上汽的自主研发能力是衡量上汽得失的一个关键。在并购前，上汽签订的特殊协议规定：公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划，保证每年有一定规模的投入；保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发机构保留在韩国国内。协议虽然在一定程度上为收购协议的签署准备了条件，但却使上汽的技术整合大大受阻上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发产出，一直贯彻执行的“OneFamily”的R要选择合适的并购时机；要在人、财、物以及国家政策方面充分做好并购的准备；要充分学习和研究并购目标企业所涉及的法律政策等内容，学