ERP原理与应用PPT课件

企业资源计划（ERP）原理与实施,授课教师：孙平2010-2011第2学期,参考书目,田军.企业资源计划（ERP）M.北京：机械工业出版社，2007.许建钢等.ERP应用教程用友ERP系列丛书M.北京:电子工业出版社，2005.宋卫.企业资源计划（ERP）原理与实施M.北京:机械工业出版社，2006.汪国章等.ERP原理、实施与案例M.北京:电子工业出版社，2003.,市场经济与ERP,一、商务环境的巨变与企业信息化,现代化,科学化,信息化,生产过程信息化,设计研发信息化,市场经营信息化,产品服务信息化,人才信息化,管理信息化,经济全球化,经济信息化,经营精益化,顾客需求,二、当今企业竞争的几个关键成功因素品种（P）质量（Q）服务（S）成本（C）周期（T）,柔性(F),竞争力=,TQCS,市场经济与ERP,ERP：企业战略和竞争的机遇,经常困扰企业的主要问题-生产方面库存积压与短缺、质量不稳定、计划更改频繁、能力利用不善、现场混乱-财务方面资金流管理滞后、财务失控、账实不符、资金短缺-物流方面采购生产销售脱节、内部物流不畅、物料管理不善、浪费严重-管理方面职能僵化、效率低下、横向协调困难、管理粗放、人才短缺-技术方面研发能力薄弱、新产品定位不准、产品创新困难-市场方面客户与渠道集成能力差、市场反应不敏感、价值定位不准确,研究企业,有诗曰：传统手工管理,任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不畅通加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏说不清信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲,凭证满天飞，报表一大堆一家一个数，谁对不上谁；相互难通气，责任相推委后序骂前序，营销最倒霉决策无依据，老总难指挥,什么是企业信息化？,是否“计算机+企业网络=企业信息化”？,企业是否实现信息化，可从五个方面评判：管理思想、管理手段是否现代化资源是否全面集成并能有效利用信息数据是否共享经营决策是否智能化商务运作是否电子化,企业为什么要信息化？,适应企业生存环境变化的需要企业生存与发展的重要手段为企业经营战略服务可帮助企业实现规范化管理,两个非常重要的概念,信息集成流程优化,系统完整、多种应用物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,管理的系统性信息集成,来源唯一、标准统一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享、应变一致统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,客户满意,信息集成的环境,ERP,利润,追求先进、勇于创新永无止境地追求尽善尽美永无止境地追求管理创新,管理的科学性方法、流程,数据说话、优化运筹任何决策依赖数据、科学的分析计算需求牵引，信息驱动，反应灵敏,流程合理、程序规范、方法科学建立标准的工作程序和流程规范按企业法规运作，避免随意行事科学决策，理性决策,凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医院的情形，二者有可比之处吗？由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅度削减预算的困境。这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术的医疗卫生组织。,凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组“我们所做的就是按照患者通过系统的方式组织我们自己”发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有时患者需要来院5次才能作完各种检查。第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有59分钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。,凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组最主要的改善是改进术前准备工作，从而减少手术室的占用时间。此外，类似制造业的成组技术，尽量将那些复杂程度和所需时间相近的手术安排在同一手术室。使医院在增加手术例数的同时，关闭了原有的16间手术室中的4间。通过改进项目的实施，提高了手术护士和医师的利用率，但同时也发现麻醉师不够，而且他们的时间利用率偏低。为此，医院一面增聘麻醉师，一面建立了一个门诊麻醉室。医院还对科室业务职能进行了较大的重组，按照顺应患者流的角度对原来分立的一些内外科科室以及检验科室进行了合并。,GT所研究的问题就是如何改善多品种、小批量生产的组织管理，以获得如同大批量那样高的经济效果。GT的基本原则是根据零件的结构形状特点、工艺过程和加工方法的相似性，打破多品种界限，对所有产品零件进行系统的分组，将类似的零件合并、汇集成一组，再针对不同零件的特点组织相应的机床形成不同的加工单元，对其进行加工，经过这样的重新组合可以使不同零件在同一机床上用同一个夹具和同一组刀具，稍加调整就能加工，从而变小批量生产为大批量生产，提高生产效率。,挂号处,划价处药房,收款处,上楼,ERP：企业战略和竞争的机遇,企业需要关注的关键问题关注四个基本流程以物料运转加工过程为主线的物流流程要流动以资金的运动控制为主线的资金流流程要同步以经营与管理活动为主线的信息流流程要集成以具体工作任务活动为主线的工作流流程要简明关注两个基本能力客户和渠道的集成能力组织之间的互连能力加强监督控制机制的力度公开、透明、公正向精益生产和精益企业转变价值价值流流动拉动尽善尽美,供应链管理与信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),信息技术发展及其在企业应用的历程,ERP与相关技术的发展历程,ERP的产生：信息技术的快速发展、管理模式的创新,初步理解ERP-ERP是人们长期总结形成的企业做事的一种模式，它的主要特点是优化和集成。（健康状态）ERP是一种反映（制造）企业生产经营客观规律，体现当代管理思想与方法技术，通过优化以企业为核心的整个供应链上的各种资源，以提高企业竞争力为目的的管理模式。ERP又是一种企业管理信息系统，它运用信息技术集成物流、资金流、信息流，是企业应对环境变化带来的挑战而作出的基于信息技术的对策（解决方案）。,从有企业的那天起，人们就一直在找寻更好的制造方法与经营管理方法,ERPII/TEIC-Commerce协同商务，2004,ERP的发展沿革,企业资源计划ERP1991,制造资源计划MRP1980,物料需求计划MRP1965,在MRP阶段：找到了解决生产与库存之间矛盾的方法。解答了：“何时？需要什么？需要多少？”这一制造业方程式。,在MRP阶段：在MRP的基础上将采购、生产、销售与财务集成起来。实现了物流、资金流与信息流三流的同步与统一。,在ERP阶段：在MRP的基础上实现面向供应链管理的新飞跃。进一步将：人力、设备、固定资产、质量、技术工艺、战略、办公等资源集成进来。实现企业完整的信息系统化。,ERP还在不断发展：吸纳新思想、采用新技术、扩展管理链，协同商务。经营规律+适应市场,MRP：产-供-销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存MRPII：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成ERP：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同合作竞争,MRP/ERP信息集成范围与解决的问题,基于发展沿革的ERP原理一、基于库存与物料事务的“物料需求计划MRP”二、基于生产计划控制的“Closed-loop（闭环）MRP”三、基于企业运营管理的“制造资源计划MRP”四、面向供应链管理的“企业资源计划ERP”,物料需求计划MaterialResourcePlanning,MRP,制造业与制造管理,加工装配型生产除了要保证及时供应原料和零部件的加工以外，重要的是控制零部件的生产进度，保证生产的成套性，这些物料不能多也不能少。1.在生产的品种、数量上的不成比例和不配套，只要缺少一种零件就无法装配出成品来。2.在生产进度上不能按时成套，那么由于少数的生产进度延期，必然会延长整个产品的生产周期和交货期。3.从加工过程看，离散制造型企业生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。4.离散制造型的企业的产能不像连续型企业主要由设备产能决定，而主要以软件（加工要素的配置合理性）决定。同样规模和硬件设施的不同离散型企业因其管理水平的差异导致的结果可能有天壤之别，离散制造型企业通过软件（此处为广义的软件,相对硬件设施而言）方面的改进来提升竞争力更具潜力。,连续型生产生产计划方面，计划制定简单，计划也相对稳定；生产设备的能力固定；生产过程控制方面，工艺固定，工作中心的安排符合工艺路线。物料从一个工作点到另外一个工作点使用机器传动，有一些在制品库存；生产过程主要专注于物料的数量、质量和工艺参数的控制。,区别1.加工装配型生产的地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同的地区，甚至在不同的国家进行。由于零件繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程协作关系十分复杂，计划、组织、协调与控制任务十分繁重，造成生产管理十分复杂，因此，加工装配型企业是生产管理研究的重点。2.连续型生产是连续不断地经过加工设备，一批产品通常不可分开。生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就可以生产正常的合格产品。生产过程中的协作与协调少，因此生产管理相对简单一些，但对于设备和控制系统的可靠性要求高。,制造资源（MRP）,计算机化的信息系统普遍应用于企业资源规划与控制上，影响企业管理实务及其变革，“第五项资源”。,制造资源,依这些总体计划及主文件资料(如材料主文件、材料表、存货资料等)制订更细致的详细计划(如物料需求计划MRP)。,管理者根据资源主文件资料（如客户、资金、存货资料等)制订总体计划(如生产规划、主生产计划)。,根据详细计划中的建议并考虑实际能力限制等实际约束后采取实际可行行动并形成交易文件资料(如采购单等)。,交易执行信息反馈以便下次运作。,制造管理主要过程,制造管理过程,制造业的核心任务及管理问题,管理幅度、深度与难度日益增加制造业的问题越来越多,制造管理的常见问题,制造管理的常见问题,物料需求计划的产生,产生背景,生产控制技术,定单数量研究,Harris发明经济订购量EOQ技术,Wilson发展出订货点系统OPS，结合EOQ形成存货规划技术,Bosch公司首创再生法物料需求计划,Case首创净变法物料需求计划系统,Orlicky首先区分独立与相关需求,美国生产与库存控制协会APICS“物料需求计划改革运动”,库存事务中的定货点法,订货点=单位时段的需求量*订货提前期安全库存量,订货提前期即为从订货开始直至物料到达仓库的这一时间段。安全库存是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。,当库存量达到或低于预先确定的数量，即订货点时，就要立即进行订货以补充库存。,如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：1006200800当某项物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。,对需求会随时间变化的物料，订货点会随消费速度的快慢而升降或者订购量会随消费速度的快慢而增减，即订货点法只适用于需求稳定的情形。数量属性，间接的时间属性,独立需求与相关需求,独立需求如果产品或零件的需求和其他产品或零件的需求没有关系，亦即此种产品或零件的需求不会受到其他产品或零件需求的影响，那么该种产品或零件的需求称为独立需求。需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后服务维修需要的备品备件等。例如，某汽车集团下属的轮胎厂，其轮胎主要用于配套汽车外，还有一部分作为今后服务性质的零件提供给特约维修点，后者即具有独立需求性质。相关需求如果产品或零件的需求和其他产品或零件的需求有关系或受其影响，则称该产品或零件的需求为相关需求。根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，如半成品、零部件、原材料等的需求。,定货点法存在的主要问题,1.对各种物料的需求是相互独立的，只能处理独立需求订货点法不考虑物料之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，就会在装配时发生各项物料数量不匹配的情况。这样，虽然单项物料的供货率提高了，但总的供货率却降低了（不可能每项物料的预测都很准确），积累起来的误差反映在总供货率上将是相当大的。例如，用10个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是90%，而联合供货率却降到34.8%。一件产品由20个、30个甚至更多个零件组成的情况是常有的。如果这些零件的库存量是根据订货点法分别确定的，那么，要想在总装配时不发生零件短缺，则只能是碰巧的事。上述这种零件短缺并非由于预测精度不高而引起，而是由于这种库存管理模型本身的缺陷造成的。2.物料需求是连续发生的订货点法需求相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中，对产品零部件的需求恰恰是不均匀、不稳定的，库存消耗是间断的。,定货点法存在的主要问题,3.库存消耗之后，应被重新填满当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。4.“何时订货”是一个大问题，时间属性“何时订货”是库存管理的一个大问题，库存管理正是订货并催货这一过程的自然产物。然而真正重要的问题却是“何时需要物料？”当这个问题解决以后，“何时订货”的问题也就迎刃而解了。订货点法通过触发订货点来确定订货时间，本末倒置。间接的时间属性,定货点法存在的主要问题物料独立和相关需求的理论IBM公司的Orlicky博士1965物料独立需求相关需求When，What，Howmany代表了MRP的精华,基于库存与物料事务的“物料需求计划MRP”,库存,生产计划,基于库存与物料事务的“物料需求计划MRP”,MRP的出现1、1965年，美国Orlicky博士提出了“物料独立需求和相关需求”理论，他认为企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。2、对物料的管理，并不仅仅包括物料的库存管理，还包括了必须建立物料需求科学、系统的计划、控制体系。物料管理中，一方面要满足生产过程对物料的需求，保证生产过程的连续；另一方面又要控制物料的储备，减少流动资金的占用，加速资金周转，降低生产成本。,订货点法到物料需求计划的主要发展,由考察订货点转为进行时间分段/细分在库量、在途量和保留量,任何产品都可以按照从原材料到成品的实际加工过程划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系，形成产品结构图。,产品结构与物料计划的关系,以产品的交货日期为起点倒排计划。由于各个物料的加工或采购时间/周期不同（即提前期不同），则各自开始的日期或下达计划日期会有先有后，即有优先顺序或者说是优先级不同。,产品结构与物料计划的关系,Attention：倒排计划时，物料需求计划只考虑最迟时刻，是因为这样可以最大限度地保持资源的弹性。在当今需求紧急又多变环境中，保持资源弹性的意义重大。,某次计划安排中有一个活动的最早开工日期是3号，最早完工日期是5号，最迟开工日期是8号，最迟完工日期是10号，此活动需占用唯一的一个特种技工资源；现在计划员所处的时刻是1号，怎样排产为宜？,MRP只考虑最迟时刻，是因为这样可以最大限度地保持资源弹性。此时突然有一个新的任务需要3、4、5这三天使用这唯一的特种技工资源。若MRP考虑都是最早时刻，那么3、4、5三天该资源显示为被战胜，无法响应这个新任务；若MRP考虑的都是最迟时刻，那么该资源3、4、5三天显示为空闲，完全可以在保证不影响已有计划的前提下响应这个任务。在MRP只考虑最迟开工与完工日期的情况下，资源更具有弹性。后续同上，即如果MRP逻辑涉及到某个期别时，都是指该期的期末，比如“第3周有一个需求50”意味着我们最迟在第3周的周末需要去满足这50的需求。,物料需求计划的生成,MRP的基础信息,基本信息,主生产计划（MasterProductionScheduling,MPS）主生产计划是确定每一个具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划，描述一个特定完成品的生产时间和生产数量。最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这是的具体时间段，通常是以周为单位，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开MRP的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下的作用。,基本信息,物料Thesubstanceorsubstancesoutofwhichathingisorcanbemade.物料一词在企业中有广泛的含义，是一切“物”的总称，它既可以是原材料、配套件、毛坯，也可以是在制品、半成品、副产品、回用品、废弃物，以及包装材料、标签、工艺装备、工具、能源等。在ERP中，物料一般理解为产品和与产品生产有关的“物”，如所有产品、半成品、在制品、原材料、毛坯、配套件、协作件、易耗品等等。1.相关性，即任何物料都有其存在的原因，都有其存在的需要，也其他物料存在一定的关系；2.流动性，由于任何物料都有其存在的需要，而这种需要将会导致物料发生流动，所以物料具有流动性；3.价值性，任何物料都有价值，价值是按其所占流动资金大小来衡量。,基本信息,物料清单（BillofMaterial,BOM）物料清单也称为材料表，描述一个父件和其多个直接子件间的关系。BOM是MRP系统中最重要的基础数据，其合理与否影响到系统处理性能。包括父件件号、子件件号、单位用量、损耗/良品率等。1.单位用量（Quantity-Per,QP）：生产一个单位父件所需消耗子件数量。2.损耗率（ScrapRate）:一个子件在制造成某个父件的过程中，变成不良品的几率。同一子件用来生产不同父件时可能有不同的损耗率，需在BOM中表示。比如，铁棒加工为圆轴时，因工艺简单损耗率小；但加工为方轴时，因工艺复杂可能导致损耗率较大。,产品结构,产品结构树,物料清单BOM,注：类型中“M”代表是制造件，“W”代表是外购外协件。,基本信息,库存状态（InventoryStatus）企业现有产品、零部件、在制品、原材料等的库存信息状态，存在于企业数据库中的信息。1.在库量（On-HandInventory,OH）:执行MRP时正在仓库中的库存量，在企业仓库中“实际存放”的物料的可用库存数量。2.在途量（ScheduledReceipts,SR）或（On-OrderInventory,OO）：在未来某一时间将会取得的量，又称为“已开订单量”或“已订未交量”，是一种未来的库存，在交货该期期末视为可用量。3.预计在库量（ProjectedOn-Hand,POH）：是指在某期还未考虑是否有计划订单收料补充的情况下，该期期末预计的在库量。预计在库量POH=在库量OH+在途量SR/OO,MRP是分期间的规划方法，时间属性,基本信息,库存状态（InventoryStatus）企业现有产品、零部件、在制品、原材料等的库存信息状态，存在于企业数据库中的信息。4.保留量（已分配量）（AllocatedInventory,AI）：是用来表示已被指定用于某个已发出的制令单、外包单或调拨单，预定从仓库领出但实际未领出的数量，AL不能再用于其他用途。虽然在库量OH中包括该保留量AI，但此AI不能再用于其他用途，故在执行某次MRP时应该将其从可使用量中去除。库存可使用量=在库量OH+在途量SR/OO-保留量AI,MRP是分期间的规划方法，时间属性,物料可使用量计算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量OH,生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)AI,+,计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)SR/OO,不可动用量(不参与净需求计算的库存量)SS,安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,基本信息,工厂日历（ShopCalendar）用于编制计划的特殊形式的日历，用于生产和库存管理的日历，将工作天数编以连续序号，以便排程时只考虑到工作日。由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。MRP采用分期间的规划方式，它将连续的时间分成不连续的区段单位，称为时段（TimeBucket）。时段长度依照行业特性而定，通常为周或日。,基本信息,毛需求/总需求（GrossRequirement,GR）MRP中由一个或多个直接上阶物料（父件）引发的相关需求以及该物料本身可能另有的独立需求的总和称为该物料的毛需求/总需求。净需求（NetRequirement,NR）所拥有的库存数量不足以满足所需的需求时，就会产生净需求。MRP程序利用POH这个中间变量来决定在某期是否有净需求。,在MRP逻辑中，若预计在库量POH（现有库存量OH与计划收到量SR/OO之和）小于毛需求量GR与已分配量AI之和时才会出现净需求。,基本信息,毛需求/总需求（GrossRequirement,GR）MRP中由一个或多个直接上阶物料（父件）引发的相关需求以及该物料本身可能另有的独立需求的总和称为该物料的毛需求/总需求。净需求（NetRequirement,NR）所拥有的库存数量不足以满足所需的需求时，就会产生净需求。MRP程序利用POH这个中间变量来决定在某期是否有净需求。,物料的净需求量NR=毛需求量GR+已分配量AI-在途量SR-在库量OH=毛需求量GR-（在途量SR+在库量OH-已分配量AI）=毛需求量GR-库存可使用量,物料需求计划的基本原理,MRP逻辑物料优先级计划,计划和需求是精确和有依据的,MRP回答了制造业的通用公式,问,答,1主生产计划（MPS）,2产品信息，物料清单（BOM）,3库存信息，物料可用量,4建议的加工及采购计划,要生产什么？要用到什么？已有了什么？还缺什么？什么时候下达计划？净需求量NR（毛需求量GR已分配量AI）计划收到量SR/OO现有库存量OH,MRP的运算逻辑,在计算机帮助下，遵循分层处理原则，MRP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需要，直至最底层完成的。,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),A,B(1),D(2),O(2),D,20,10,10,B,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,A,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,零件D总需求量的计算,物料需求计划MRP原理MRP的工作方式有两种：一种是定期处理方式，每隔一定的周期就执行一次物料需要计划的运算，这一间隔周期的设定需视不同的企业、不同的产品、不同的生产经营方式、采购件的采购周期等实际情况确定；另一种是条件激发式处理方式，这一条件既可以是销售订单的变动，生产计划的变更，也可以是库存情况的变动。,物料需求计划MRP原理运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各物料下达计划时间的先后顺序。使计划做到在需要时能配套备齐，不需要时又不过早积压，从而达到减少库存和资金占用的目的。MRP是一种优先级计划。,MRP的运算逻辑,借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求的计算，与传统的手工方式相比，计算时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。,主要数据需求信息物料清单(BOM)提前期库存信息（物料可用量等）,MRP的原理与特点,原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律,特点需求优先级计划分时段计划（生产计划与采购计划）可快速修订的计划,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,MRP的缺陷,1、MRP的前提条件设定资源是无限的。在资源无限的条件下作物料需要计划，MRP以MPS为源头，建立在MPS可行基础上，而MRP自身对MPS无能为力。实际上企业的生产资源是有限的，因此主生产计划的现实可行性，即MRP作出的物料需要计划不一定与企业的实际生产能力相匹配。2、采购的能力保证假定采购能够保证其相关计划的落实，很难做到。前提是提前期已定。实际上提前期很难准确确定，MRP的准确性在很大程度上依赖于提前期的准确性。,MRP的缺陷,3、零件级计划，未涉及车间作业。车间是制造场所，是物料供应和控制最关键的对象。遇到上述问题，都需要人工进行干预，只有经过车间检验的计划，才可以认为是正确或合理的。4、开环的信息处理系统，实现良好运作隐含的前提假设是所有计划都是有能力实现的。系统科学理论，若没有信息的反馈及相应的调整，开环系统是很难稳定运作的。缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。发展成为闭环式系统是必然。,MRP还没有做到：,仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,闭环MRP,20世纪70年代MRP逐渐发展成闭环MRP。闭环MRP除了开环MRP外，还将能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划全部纳入MRP；利用计划执行的反馈信息对计划进行了调整与平衡，使各类计划得以协调与统一；增加计划的可执行性；使计划的工作过程经历了“计划实施评价反馈计划”循环往返；形成了一个封闭的系统闭环MRP。,闭式物料需求计划原理,基本信息,工艺（Craft）将原材料或半成品加工成产品的方法、技术等。劳动者利用生产工具对各种原材料、半成品进行增值加工或处理，最终使之成为制成品的方法与过程。技术上的先进性和经济上的合理性工作中心（WorkCenter,WC）各种生产能力单元的统称。工艺路线反映制造某项“物料”加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。,概念：各种生产能力单元的统称，属于计划与控制范畴，而不属固定资产或设备管理范畴。作用：作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行和分析能力计划的计算对象。作为车间作业分配任务和编制详细作业进度的基本单元。作为车间作业计划完成情况的数据采集点。作为计算加工成本的基本单元。,工作中心WC,工作中心文件记录了各种定额能力数据，如单台额定标准输出（如200个零件/小时）或其倒数单件额定工时（如0.05小时/单件）；还有可用机器数、每日班次、每班操作人员数、每班小时数、工作中心利用率、工作中心效率等。利用率、效率、额定能力、负荷、负荷率、其他能力修正概念,工作中心有关能力与负荷相关数据,基本信息,基本信息,工作中心（WorkCenter,WC）工艺路线中每道工序要对应一个工作中心，也可几个连续工序对应一个工作中心。设置工作中心是一项细致的工作，要充分直到设置的原则使其能起到工作中心的作用。工作中心可以是：一部功能独特的机器及所配备的人力；一组功能相同的设备及所配备的人力；一群联合作业（JointOperation）设备及所配备的人力；一条生产线或装配线及所配备的人力；一个成组单元及所配备的人力；或生产单一产品的封闭车间及所配备的人力；对外包工序来说，对应的工作中心则是一个外包单位的代码。,基本信息,工作中心（WorkCenter,WC）基本数据有工作中心代码、名称及所属车间部门代码。工作中心文件记录了各种定额能力数据，如单台额定标准输出（如200个零件/h）或其单件额定工时（如0.05h/件）；还有可用机器数、每日班次、每班操作人员数、每班小时数、工作中心利用率、效率、车间日历等。关键工作中心（CriticalWorkCenter,CWC）也称瓶颈工序（bottleneck）是短期内生产能力无法自由增加的工作中心。,基本信息,工时和台时工时定额是生产单位产品或完成一定工作量所规定的时间消耗量。如对车工加工一个零件、装配工组装一个部件或一个产品所规定的时间；对宾馆服务员清理一间客房所规定的时间。台时定额是指规定机器设备完成单位产品加工的时间消耗量标准。其计量单位台时是指一台设备加工工件1个小时。台时定额与工时定额的主要区别：前者以“机”，后者以“人”为对象规定标准时间消耗量。,基本信息,负荷（Load）负荷是一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量，指出要完成某个已下达或已计划的定单所需的资源量。计划所需人员负荷=计划产量*单位产品额定工时计划所需设备负荷=计划产量*单位产品额定台时能力（Capacity）能力是一个工作中心在某个特定时段可处理的工作量。能力描述一个资源生产某产品的本领。负荷率生产负荷与生产能力的比率负荷率=（负荷/能力）*100%，计算结果可能大于100%。,槽内的水量是在制品库存量，水的输入速率是负荷，水的最大输出速率是能力。“速率”，不论负荷还是能力，都是相对某个时段的数量。能力=负荷，在制品库存维持匀速;负荷能力，已下达及已计划的量会超过资源可生产的量，在制品库存增加。水槽输出速率（能力），可以调整，即使负荷变化，在制品库存能够保持稳定。,基本信息,粗能力计划（Rough-CutCapacityPlanning,RCCP）在MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为粗能力计划/资源需求计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划MPS。粗能力计划RCCP从主生产计划换算出对关键资源的需求，以便检查可用资源是否足以供应MPS。此关键资源可以是关键工作中心的人力或设备工时、关键原材料或关键零配件。对关键资源的需求需要与计划能力或验证能力相平衡，使MPS合乎实际。,基本信息,能力需求计划（CapacityRequirementsPlanning,CRP）把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划/详细能力计划，它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。能力需求计划CRP是计算完成计划所需人力及设备的详细负荷的程序。CRP的编制思路是按倒序排产方式，从订单交货日期开始，倒排工序计划，即考虑移动时间（是指加工完毕后的等待时间等）、加工时间、准备时间和等待加工的排队时间来确定工艺路线上各程序的开工时间。两者关系由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以RCCP和CRP之间也是一脉相承的，CRP正是在RCCP的项目进行计算的。,基本信息,产品族产品族是以产品平台为基础,通过添加不同的个性模块,以满足不同客户个性化需求的一组相关产品。资源表（BillofResource,BOR）资源清单，制造一单位某产品或产品族所需关键资源的能力列表。物料清单（BillofMaterial,BOM）物料清单也称为材料表，描述一个父件和其多个直接子件间关系。包括：单位用量、损耗率等。,Closed-loop（闭环）MRP,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,约束理论TOC：重点在瓶颈工序,Closed-loop（闭环）MRP,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,保证计划的可实现性就要控制计划执行。基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，即闭环MRP。,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心能力,需用能力,可用能力,需用负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。,平衡负荷,未结定单,计划定单,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心能力,需用能力,可用能力,需用负荷,闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需要计划定单换算成能力需求数量。能力需求超负荷或低负荷情况，由计划人员人工完成平衡。,平衡负荷,现场作业控制,各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源能合理利用又能按期完成各项订单任务，将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，即现场作业控制。车间定单下达定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。作业排序从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。投入产出控制是一种监控作业流（正在作业的车间定单），利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。作业信息反馈跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP闭环。,随堂作业问题：闭环MPR的管理特点及缺陷？,闭环MRP管理特点,闭环式MRP的产生，形成了一个集计划执行反馈为一体的综合性系统，它能够对生产中的人力、机器及材料各项资源进行计划和控制，使生产管理的应变能力得到增强。闭环式MRP系统的出现，使企业生产活动方面的各种子系统得到了统一。从其管理思想来看，它在生产计划的领域中确定比较先进和实用，生产计划的控制也比较完善。,闭环式MRP的缺陷,在企业管理中，生产管理一个方面，闭环式MRP的运行过程以物流为主导的过程，包含了相关信息流，没有涉及资金流。物料的转化过程也就是资金的运作过程，产品从原材料的投入到产品的产出，都伴随着资金的流通。闭环式MRP无法反映出这一点。资金流由企业财会人员另行管理，造成数据的重复录入与另构存贮，甚至造成数据的不一致。,闭环MRP的缺陷,1.物流和资金流是一个统一的过程，生产和运营的各个环节无法考虑资金流的限制。物流和资金流是一个统一的过程，由于闭环式MRP系统缺乏对资金流的管理，不能构成一个完整的系统，使得企业生产和运营的各个环节无法考虑资金流条件的限制，从而生产计划在制定、执行、控制的最优性、可靠性、可行性等方面带来不利影响。计划的制定是一个寻求最优解的过程，约束条件的多少，将会对优化的结果产生重要影响。缺少资金流信息，就等于少了一个约束限制，最优解可能不准确。资金的运作也影响生产的运作，如采购计划制定后，有可能因为企业资金短缺而无法按时执行，这样就影响到整个生产计划的完成。,闭环MRP的缺陷,2.闭环式MRP对以成本为核心的生产过程控制造成困难。企业运营的最终目标是要获取利润，对生产而言，最重要的就是控制生产成本。生产计划的制定、执行和控制必须考虑相关的成本因素。生产过程要进行细致的成本核算和成本控制，减少不必要的支出，才能最大化地获取生产带来的收益。闭环式MRP没有考虑成本和收益的问题，这就与企业的生产运营的根本目标不一致，无法通过闭环式MRP的运作来为企业的最高利益服务。,闭环MRP还没有做到：,执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？,MRPII的产生,制造资源计划MRPII产生背景,闭环式MRP,市场环境,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），其简称也是MRP，为了与物料需求计划的MRP相区别，其名称改为MRP-II。,背景,制造资源计划（MRP）原理,MRP是以物料需要计划为核心的闭环生产经营管理系统，它以计划排产为主要内容，以经营计划、销售计划、主生产计划、物料需要计划、采购计划、生产能力计划、车间作业计划为中心，对整个企业的生产制造资源（包括物料、设备、人力、资金、信息五大资源）进行了全面规划和优化控制，把企业中的产、供、销、存、财等生产经营活动连成一个有机整体，形成一个包括预测、计划、调度和生产监控的一体化闭环系统。它提高了企业生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产材料的计划性和生产控制的可靠性，从而使企业能适应多变的市场需求，满足现代化生产的需要。,制造资源计划（MRP）原理,1.以市场需求为导向。加强对企业赖以生存的外部信息的管理，强化了客户订单管理和市场需求预测管理，形成面向市场的决策支持模式。2.以企业计划、调度为重点。追求提高生产率、缩短生产周期、降低库存及在制品积压、均衡生产及按期交货、最终获得高额利润的目标，并通过合理的计划和计划执行的有效测度控制来保证。3.以物料需求为核心。通过继承和强化物料需要计划的功能，抓住企业经营中物料需求这一变化最快、最影响生产的环节，合理安排内制和采购，有效地控制库存。,制造资源计划（MRP）原理,4.以车间作业计划为基础。企业的生产活动集中在车间，根据主生产计划控制车间作业计划，使车间处于动态状态，保证企业资源的有效和合理地使用。5.扩展到生产的全过程。构成一个闭环系统，使企业处于最佳或准最佳状态。,提高了企业生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产材料的计划性和生产控制的可靠性，从而使企业能适应多变的市场需求，满足现代化生产的需要。,制造资源计划MRPII的原理,由销售管理获得产品订单，并将订单交给生产计划管理进行安排生产；生产计划管理根据材料清单和库存状况，确定外购物资（采购计划）与自产物资；对需要生产的物资，则安排生产。采购来的物资，交给库存进行管理；生产所需原材料从库存获得，生产出的产品交给库存管理；采购的付款由应付账管理；销售从库存中获得订单所需要的产品，销售款由应收账管理；成本管理从车间、库存、总账获得校好的实际数据，进行成本计算；由总账管理（科目）所有的资金运作。,MRPII计划的主要功能,（1）经营规划：企业战略层规划，中长期计划。,（2）主生产计划MPS：生产控制管理模块。,（3）物料需求MRP计划、能力需求计划及计划执行：生产控制管理模块。,（4）物流管理：支持物流全过程的管理功能，分销、库存、采购管理。,（5）库存管理：物料建立库存（何时采购）、收到订购物料、日常收发料。,（7）会计核算及财务管理会计核算（总帐、应收/付账、成本、工资核算等模块）；财务管理（财务计划、财务分析、财务决策等模块）。,（6）采购管理：供应商信息（能力信誉等）、催货、统计。,制造资源计划MRPII的体系结构图,福特公司BPR的启示：面向流程而不是单一部门如果仅仅重组应付款一个部门，是徒劳的（原计划裁员20%）。通过将注意力集中于“整个物料获取过程”，包括采购、验收、付款部门，才获得显著的绩效改善。大胆挑战传统原则福特的旧原则是：当收到发票时，我们付款现在的新原则是：当收到货物时，我们付款,MRPII逻辑流程图,物料系统,财务,实现企业整体效益资金流与物流的信息集成,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRPII管理模式特点,MRPII是较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造企业整体效益的有效管理模式。,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库,数据变动，数据共享,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,脱离事务，致力于分析，模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本,MRPII不足之处,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供应链的需求。,供应链管理根除传统的依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的物流通畅和对消费需求变化进行响应的供应体系的三大弊病。现代企业竞争是一个供应链与另一个供应链的竞争。没有一个企业能够仅仅靠企业自身内部的实体资源来谋求竞争优势。,采购,原材料库存,生产1,在制品库存,生产N,成品库存,销售,在企业的整个价值流程中，一个企业的能力极为有限！,“三比”之后的长期合作：对供应商实物质量、质量体系及对客户的承诺进行动态的综合评价；通过价格委员会制定每种物料的最高和最低限价，供应商通过对成本链（含物流成本等）的竞价产生目前最低价格；资信：评价供应商的响应度，如准时化供货、服务、合作关系等。,企业资源计划的提出,面向供应链的优化与集成,供应链与供应链管理信息集成、过程集成、企业集成需求驱动，面向客户,最终用户,供应源,零售商,分销商,销售,制造,采购,分包方,供应商,业务流程的重组与再造,是对整条供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的