阳光100项目第二阶段报告

战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,2006年7月12日,（原新华信管理咨询）,阳光100战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理,人才管理,培训体系,人力资源素质测评,薪酬体系,绩效体系,管理诊断,管控体系,组织结构,部门职责,阳光100战略性人力资源项目总体思路图,岗位职责,阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化,目录,阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排,在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完成了第二阶段的工作内容,第一阶段：管理诊断,第二阶段：管控和组织优化,计划中的工作,实际完成工作,研究常见集团管控模式和其他企业组织结构阳光100集团总部管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团项目公司管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团营销体系管控和组织结构优化，部门职责制定,完成常见集团管控模式研究完成其他企业组织结构研究完成阳光100总部管控和组织结构优化，部门职责制定完成项目公司管控和组织优化，部门职责制定完成营销体系管理和组织结构优化，部门职责制定,未完成工作,无,已完成工作成果,按计划完成阳光100集团总部管控模式及组织优化分析报告,按计划完成阳光100集团项目公司管控模式及组织优化分析报告,按计划完成阳光100集团营销中心管控模式及组织优化分析报告,第三阶段：人力资源管理体系完善,目录,阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排,设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展模式和前期诊断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法,阳光100组织优化的四大原则,、企业发展战略导向：阳光100的组织优化需系统考虑企业发展战略提出的要求,、企业发展模式导向：根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式分为五种，阳光100属于连锁店模式,小商铺模式：房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业公司发展，强化核心能力，专注于某一产品开发精品店模式：差异化经营，以新概念、新技术为卖点，求新求异，以奇制胜百货公司模式：区域内多业态混合经营，针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取市场利润Shoppingmall模式：城市经营路线，大面积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商连锁店模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展,而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择，但这种模式对企业能力的要求最高,项目管理,土地能力,品牌能力,资金能力,营销要求,投资策划,人才素质,创新能力,供应管理,持续发展,五种经营模式对企业发展的能力要求对比,政府资源,竞争程度,、内部诊断问题导向：阳光100的组织优化还需要针对企业内部存在的问题进行有针对性地调整,阳光100组织优化内部问题导向,、其他企业的经验和做法：设计阳光100未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验,阳光100组织优化其他企业的做法和经验,目录,阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排,总部管控方面存在的问题回顾,目录,阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排,集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公司激励、考核制度等基础上而建立的,历经10余年的拼搏，阳光100逐步确立了面向城市新兴白领阶层、全国品牌连锁的发展战略，走专业开发、跨区域复制的道路；集团战略的确定，为管控模式的选择指明了方向,19921997年,如何持续发展？,2000年以后,进入房地产开发领域。参与决策北京万通新世界广场开发。开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆获得成功。,19982000年,进军北京房地产，成功投资北京现代城1号公寓楼。在广西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园成功开发北京阳光100国际公寓，创立阳光100品牌。开发柳州阳光100经典时代,占地196亩，建筑面积18万平米。,开发济南阳光100国际新城，占地1500亩，建筑面积200万平米。南宁阳光100城市广场大型城市建筑综合体开发天津阳光100国际新城，占地670亩，建筑面积75万平米。开发重庆阳光100国际新城，占地800亩，建筑面积120万平米。开发长沙阳光100国际新城。开发桂林阳朔阳光100商业街,集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,总公司和项目公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理战略协调,资产管理经营管理,管理手段,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与计划控制人力资源,财务控制生产、质量人力资源,营销/销售新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养审计R对原来的职能按市场调研、策划和推广几个方面进行归纳分类，使各项工作界定清晰，工作人员定位明晰。,优化内容,设计思路,项目公司营销体系推广部部门职责,项目公司营销体系推广部部门职责（续）,项目公司营销体系推广部岗位设置,项目推广文案撰写；参与刊物编辑工作；参与媒体沟通、协调；搜集整理相关媒体文案资料；参与推广合同洽谈；,贯彻集团营销策划思路；策划、协调、执行推广活动方案；推广信息收集、整理；推广合同洽谈；处理项目推广突发事件。,收集、整理房地产行业政策、市场动态方面的信息，把握市场流行趋势，为项目投资开发等提供决策支持；定期出具市场研究报告，上报中心相关管理平台，提供决策依据。,经理,市场调研专员,推广执行专员,平面设计专员,文案专员,项目宣传资料设计、制作；广告创意及VI制作；参与广告公司的沟通、协调、管理；竞争楼盘、典型楼盘广告信息搜集、整理、汇编工作；媒体资料管理；相关推广合同洽谈,项目公司销售部的使命是完成营销中心下达的销售任务，同时进行销售管理，协调销售部与项目公司的关系，提高销售业绩,为了进一步加强销售部的职能，提升销售业绩，对销售部的职能进行梳理和界定；销售部需要进行销控及现场秩序管理、销售部奖罚及业绩初步核算、现场复印管理等与销售紧密相关的工作。,优化内容,设计思路,项目公司营销体系销售部部门职责,项目公司营销体系销售部部门职责（续）,项目公司营销体系销售部岗位设置（方案一）,销售副总监,行政专员,前台接待,组内人员管理、监督和指导；为销售总监、项目公司提供各种销售数据信息；监控下属各小组任务完成情况，保证销售任务完成。,对销售部各项规章制度的编制、修订提供建议；客户信息资料的整理、分析、反馈。,处理客户来电、来访；客户资料、统计数据的汇总管理；办公环境秩序维护，突发事件处理。,销售总监（双）,置业顾问,楼盘销售；通过多种途径发展客户，保持与客户良好关系；做好客户记录，建立客户档案，定期跟进。,双总监制及淘汰制度造成置业顾问之间非良性竞争，置业顾问的压力过大，建议可尝试对双总监的设置及淘汰制度作适度调整。,项目公司营销体系销售部岗位设置（方案二）,销售副总监,行政专员,销售总监（单）,置业顾问,组内人员管理、监督和指导；为销售总监、项目公司提供各种销售数据信息；监控下属各小组任务完成情况，保证销售任务完成。,楼盘销售；通过多种途径发展客户，保持与客户良好关系；做好客户记录，建立客户档案，定期跟进。,对销售部各项规章制度的编制、修订提供建议；客户信息资料的整理、分析、反馈。处理客户来电、来访，办公环境秩序维护，突发事件处理。,项目公司营销体系俱乐部部门职责,项目公司营销体系俱乐部部门职责（续）,项目公司营销体系俱乐部岗位设置,客户关系管理专员,会员发展、信息管理、关系维护；会员资格的甄别、审核、分类。,联盟商家拓展、管理；品推物料发放管理；生活馆运营保障、管理。,定期编辑出版平面会刊；制作电子版会刊；会刊的发行管理。,俱乐部活动策划、推广、实施；协调与推广部、销售部的支持、配合；活动实施效果总结评估。,经理,联盟商家专员,活动专员,客户信息管理专员,会刊编辑专员,会员资料管理；会员数据库维护；部门信息及物料管理。,项目公司合约部的使命是：签约、产权备案、合同情况汇报报备，信息网上数据录入、审核，抵押，业绩核算等，保证签约流程的通畅，减少签约过程的障碍,合约部原游离于营销体系外，现调整进入营销体系内；在原来的设置中，合约部的职能范围过大，工作内容与市场推广部、销售部及客户服务部都有交叉，现进行梳理，只保留其签约、备案、抵押及合同管理的职能。,优化内容,设计思路,项目公司营销体系合约部部门职责,项目公司营销体系合约部部门职责（续）,项目公司营销体系合约部岗位设置,认购、签约流程拟定及实施管理；合同条款的指导解释、合同纠纷的初步处理；签定购房合同；签约问题总结分析；数据整理、汇总。,经理,签约主管,米娅签约专员,项目备案和产权初始登记；合同备案登记、管理，契税计算及维修基金代缴；与政府、银行的业务关系维护。,定期向财务部交接代收费收据，核对无误后及时冲帐；与签约协同进行合同管理；客户档案管理；银行相关手续的核查、交接、管理。销售业绩统计、核算,备案