企业的战略制定与执行：任重道远_0

1/7企业的战略制定与执行任重道远国企业做为一个整体正处于一个意义深远的转型期。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展已逐渐取代过去的短期寻租取向，企业战略的制定和执行也开始成为企业家群体思考和行动的重心。然而，我与长江同事们的研究表明，战略制定和执行能力的培育和提升难以一蹴而就，需要中国的企业家群体持之以恒地付出长期的努力。我们发现，由于战略制定和执行过程缺乏系统性和规范性，大多数精心制定的企业战略并未得到有效的执行。在战略制定过程中，决策存在明显的“一言堂”现象，战略形成的偶发性很强，且“短时窗”特征显著。在战略执行过程中，战略共识在从高层管理者向下传递的过程中信息损失明显，人力资源及信息系统与战略缺乏吻合，战略控制的水平也尚需提高。另一方面，受访者同时也认为战略的制定和执行的交互循环有助于提高机构和管理团队的战略管理意识和能力，反映出中国企业正在经历一个动态的学习过程。研究设计及样本我们基于两方面的考虑选择以问卷调研的方式收集数据。第一，问卷调研能够收集更广泛的截面数据。现有的战略管理的经验研究主要采用案例或实地研究的方法；由于受2/7到时间和经费的制约，这些方法在提高分析深度的同时，将研究的范围限制在数量非常有限的企业。第二，较大的样本能反映中国企业在战略制定和执行方面的普遍特征并可采用统计方法确定其共性的影响因素，为今后更多、更深入的研究提供良好的铺垫。我们在调研过程中共发出280份问卷，回收89份，有效问卷为75份，实际回收率为27。绝大多数的问卷填写人为负责综合管理的最高管理者，表明该问卷调研结果在很大程度上反映的是企业高层管理者对战略制定和执行现状的认识和理解。LOCALHOST被调研的企业近半为民营企业，近三分之一为国营企业，其余为外资企业和混合控制权企业。它们主要分布在制造、信息技术、批发和零售贸易及金融保险等行业，经营年限集中于1020年，营业收入的中位数为510亿元。问卷中的所有变量均采用15的标度来进行计量。问卷回答者需根据所在企业的现实情况与问卷陈述的吻合程度进行标注，1表示企业的现实情况与问卷陈述完全不吻合，5则表示完全吻合。为了确保调查问卷工具的质量，我们首先在回顾战略制定和执行相关文献的基础上设计初稿，然后请部分相关领域的专家进行审阅并根据其意见进行修改，最后在12家企业进行初步测试后根据反馈和统计分析结果进行了相应的调整。3/7战略执行效果我们的研究表明，目前中国企业精心制定的战略并未得到有效执行。在参与调查的企业中，有近70的企业有比较清晰的愿景，超过50的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略，但是只有约18的企业认为战略得到了比较有效的执行。在拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有四分之一比较有效地执行了既定战略。而且，随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本清晰明确的企业中，有46的战略执行效果未能达到相应的战略规划水平。这一比例在战略比较清晰明确的企业为80，在战略非常清晰明确的企业达到了89。两者间巨大的落差反映目前中国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效的将其付诸实施。与此同时,战略举措得以有效实现的程度较低。度量战略执行有效性的变量的平均值仅为，70以上的战略举措都不能在预算及计划的时间内得以有效实现，预算与计划时间的平均实现度分别为和。这说明，中国企业战略执行的情况尚不尽如人意，预算与时间的控制力薄弱，执行的效果有待于改进和完善。然而，可喜的是，许多企业认为过去的战略制定和执行过程培养了有助于未来成功的能力和意识，平均值为。即使许多的战略举措未能得到充分的实4/7现，经历的各种历练为未来奠定了良好的发展基础。战略制定过程特征中国企业在制定战略的过程中存在着明显的“一言堂”现象。在参与调查的企业中，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例超出三分之二，企业战略的最终决策是由高管团队集体决策的仅占16。这一结果与许多商业报道的描述相吻合。在很多中国企业中普遍存在着领导者个人的能力和素质决定企业成败的现象，其根源就在于最高领导者个人主导战略制定过程和结果。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。中国企业的战略制定过程具有很强的偶发性。在参与调查的企业中，只有21的公司定期通过制度化的流程制定并公布企业战略。另一方面，有43企业的战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，其余企业的战略主要是在特定的时点领导者按照其对组织未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。因此，战略决策尚未制度化、缺乏规划性是中国企业战略形成的一大特点。战略的偶发性和不确定性会使得日常企业日常的主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。5/7中国企业的战略具有较突出的“短时窗”特征。标准的战略管理理论通常认为战略规划应考虑企业未来10年或10年以上的发展规划。然而，我们的问卷调研结果显示，超出三分之二企业的战略规划的时间窗在5年以下，510年的比例为21。这说明中国企业战略规划的时间窗短于成熟市场上的企业。改革开放以来，我们国家的产业、经济政策不断演变，市场环境具有较高的不确定性。企业内外部经营环境的剧烈变化使得战略规划者往往很难合理的预见到5年甚至10年后企业的生存环境和状态，也就难以制定出明确、可行的较长时窗的战略规划。但是，较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。战略执行过程特征我们的研究发现，中国企业在执行战略的过程中，战略共识从上至下逐渐减弱。从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。作为战略制定者的高层管理人员自然非常了解企业战略，平均值高达；但是到了中下层员工，对于企业战略只达到基本了解的水平，平均值为；外部的利益相关者对企业战略则了解更少，平均值为。均值检验显示，这三个不同的层面6/7对战略的了解程度明显递减。此外，高级管理层对战略的认同程度低于了解程度，说明企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分歧。人力资源与信息系统尚不能有效地支持战略执行。人力资源的匮乏在许多企业中已经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。这一点在我们的调查中也得以充分体现，人力资源与战略的匹配程度的平均值仅为。信息系统也仅仅只是达到了基本能够满足战略执行要求的水平，平均值为。尽管许多企业已经越来越重视企业的信息化建设，但是信息系统的效用仍然与战略执行的预期有相当大的距离，对战略执行的辅助和支持的效果尚显薄弱。业绩评估与奖惩激励成为战略执行过程的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度与战略的匹配程度分别为和，反映出许多中国企业目前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。国企激励制度的相对僵化和民营企业激励制度的薄弱都会影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中下层员工将更多地关注各自的职能活动而非战略目标的实现。战略执行的进程和效果未能得到有效的监控。战略执行是一个长期而复杂的过程，需要耗费较长的时间并涉及到7/7企业运营及管理的方方面面。因此，对战略执行进程和效果的监控就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制。但是，调查数据显示，中国企