《人力资源管理概论（第三版）》完整全套教学课件-1-172

全套可编辑PPT

课件人力资源管理概论(第三版)第一章人力资源管理与企业核心能力第二章人力资源管理的系统设计与构建第三章

人力资源战略规划第四章人力资源管理的基础——职位管理

第五章人力资源管理的基础——胜任力模型第六章人力资源的获取与再配置第七章企业绩效管理体系第八章薪酬设计及管理第九章人力资源培训与开发系统第十章员工关系管理第十一章企业人力资源外包第十二章大数据与人力资源管理+333●什么是战略人力资源管理?如何从不同角度界定战略人力资源

管理?●什么是人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在着

什么样的差异?●企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?人力资

源部主要承担什么样的职责?●中国企业人力资源管理主要面临着哪些挑战?在品质发展时代人力资源管理的主要发晨趋势有哪些?●企业核心党争力的来源是什么?●什么是企业的核心能力与核心竞争力?●什么是人力资源?人力资源具有哪些特征?●关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种观点?●人力资源管理是如何形成和维持企业的被心能力的?●人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色?●作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备哪些素质?人力资源管理与企业核心能力通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题3

3

3第一章人力资源管理与企业核心能力·第一节人力资源与人力资源管理·

第二节企业的核心能力与人力资源·第三节战路人力资源管理：打造企业核心能力·第四节人力资源管理的角色、职责分担和胜任力模型·第五节人力资源管理组织架构·第六节人力资源管理的历史、现状与未来·

讨论案例·

本章思考题目

录

/contents导读案例/PREFACE

S集国：滞后的人力资源管理制约企业发展S集团是中国医药行业的龙头企业之一，主要从事医药及相关产品的开发、生产和销售。随着S集团的快速发展，人规模檀速扩增，企业整体出現了“业绩先行，管理滞后”的问题。A

集团：人心不稳，则大业不固A集团经过20多年的发展，已经成为国内体育用品的领跑品牌、中国体育事业发展的支持者、中国体育用品转型的领导者。在国内已经进入了“无人区”。随着国际品牌在中国市场的品牌下沉、国内品牌的紧追不舍，A

集固所在行业出现了激烈的人才争夺。公司原有企业文化与战略要求之间已经难以匹配。K

公司：战略脱节，HR

无法帮助公司获取竟争优势K公司是北京一家著名的高科技企业。企业建立起一套人力资源管理制度。但他们发現这一套人力資源管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。

人力资源的内涵与特点彼得

·德鲁克人力资源有一种其他资源所没有的特性苏

珊

·E.杰克逊、兰德尔

·S.

舒勒人力资源是可被利用的能力与才干约輸

·

布里顿、杰弗里

·

高德人在工作中的特性——智力、态度、承诺、

隐性知识、技能，以及学习能力刘所所有以人为载体的能力总和赵曙明人力资源是包含在人力中的一种生产能力董克人力资源是体力和脑力的总和黄维德和萤临萍人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力张

德整个经济和社会发展的劳动者的能力人力资源的内涵

人力资源的内涵与特点从人力资源是什么的角度来看，大部分学者在提出人力资源概念时，认为人力资源是某种特

征或具有某种特征。这些特征一般包括价值观、智力、态度、知识、技能，以及能力。人力资源在何

种层面上

划分或计宏

人力资源是指一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素，其对价值创造起决定作用，是能够为组织所

利用、开发的体力和智力劳动的总和微

人力资源是蕴含在人身上的，以人为载体的，具有主观能动

性的特殊价值创造要素是在组织的价值创造与实现过程中能够广泛、深人、持续不断地开发的人的一系列内在特征之总和现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源

本书对人力资源的定义人口资源、人力资源和人才资源的关系在概念上

是包含关系人力资源人口资源人才资源人力资源人口资源图1

-

1

人力资源、人口资源和人才资源的关系·

人口资源指一个国家或地区所拥

有的人口总量·

人力资源指一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被

组织利用的体力和脑力劳动的总和·人才是是人力资源中能力和素质较高的

劳动者 对人力资源、人口资源和人才资源的关系认识

人力资源、人口资源和人才资源的关系35%人才

资源·

具有不可剥夺性·

具有生物性·

有能动性具有时效性·

可再生性:吴有赞源全舰逐種的时代性·

开发对象的能动性。·使用过程的时效性。·

开发过程的持续性·

闲置过程的消耗性:得织植琶、篙险投人的资本·

自我经营、自我扩张的资本。·

经营复杂缓慢、收益难以计量的资本·

人性化的资本中国台湾地区学者黄英忠人力资源的形成与发展角度人力资源作为资本的角度

人力资源的特点

人力资源管理赵曙明教授对人力这一特殊的资源进行有效

的开发、合理的利用与科学的管

理黄英忠教授将组织所有人力资源作最适当的获取、开发、维持和使用，以及为此所规划、执行和统制的过程约輸·

布里顿和杰弗里

·高

徳管理员工关系的方法迈克

·

比尔及其同事包括会影响到公司与雇员之间(人

力资源性质的)关系的所有管理决

策加里

·徳斯勒(Gar

Dessler)关注管理过程(计划一组织—一人事一领导一控制)中的人事方面劳伦斯

·

克雷曼(LawrenceS.

Kleiman)注重对组织中的人进行管理的过程帮助

组织有效处理员工事务的实践雷

蒙

徳

·A.

诺伊(Ravmond

A.Noe)人力资源管理是指会对员工的行为、态度以及绩效产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。杰克逊、舒勒采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是实现个人、社会和企业的利益本书认为人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战路性源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

本书対人力资源管理的定义战略人力资源管理的重要观点怀特(Wright)

和麦克(Mcmahan)是为企业实现目标所进行和采取的一系列有

计划、具有战路意义的人力资源部署和管理

行为。斯奈尔(Snel)是通过能力获取、使用、保持与替换以及行为控制与协调实现人力资源管理与组织战

略的系统整合的。马特尔(Martell)

和卡罗(Carol)战略人力资源管理要符合长期性、匹配

性、绩效性和参与性等特征达乐瑞(Delery)和多提(Doy)战略人力资源管理实践包括七方面的内容，

即内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和

工作设计。科尔伯特(Colbert)人力资源管理体系是一个复杂的系统，受制度、情境和外部各种因素的影响。艾伦(Allen)和怀特人力资源在企业管理中承担战路角色，使得组

织绩效提升成为战路人力资源管理的核心的。人力资源的内涵战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的

需要将人力资源视为组织的核心能力的源泉，通过具有战略

意义的人力资源管理相关实践活动形成组织党争优势并支

撑企业战略目标实现的过程综合战略人力资源管理概念界定的各种不同观点，本书认为

本书对战略人力资源管理的定义内

部途

径依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力外部途径通过准确的行业选择和在生态中的定位对内部能力的培养·对企业内部资源的系统

整合·对企业内部能力的持续

培养和提升持续的变革与创新企业可持续发展与企业的核心能力Ω对外部机会的把握·外部行业的选择·对行业竞争要点的把握·对外部机会和威胁的正确处

理·利用生态的优势

企业核心能力的价值

企业核心能力的内涵与特点本书在对上述各种有关核心能力的概念进行比较分析，并结合核心能力关键特征的基础，将核心能力界定为：企业自主拥有的，能够为价值性

独特性

难模仿性

组织化163加里·

哈尔默(GaryHamel)和C.K.普

拉哈拉德(C.KPrahlad)核心能力是学识，是“积累性的”,是协调不同的生产技能有机结合多种技术流的能力，是要求组织整体协同的麦肯锡核心能力是组织内部一系列互补的知识和技

能的组合。它由洞察预见能力和一线执行能

力构成核心能力本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力

对核心能力的界定李悠诚等人

企业核心能力的来源人力资源的价值有

效性·

核心人力资源是企业价值

创造的主导要素·

人力资源能够为企业持续性地赢得客户、蠃得市场人力资本组织资本人力资源的稀缺性与独特性企业核心能力的来源人力资源的组织化特征人力资源的难

以模仿性动态能力整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力知识管理知识创造

知识转化

知识整合价值性智力资本

稀缺性系统

难模仿性人才

组织化人力资本

社会资本

组织资本图1

-

6

战略人力资源管理模型2.模型的起始：人力资源管理系统3.模型的结果：企业的核心兑争力(1)价值性：收益÷成本=价值(3)持绿学习：经益：兆战=持学习模型的基本思路和主要内容1.模型的总体框架培训、工作设计、员工参与、绩效、薪人力资源管理系统基于资源基础观的人力资源管理模型存量变革流动更新模型的过程机制分层分类的人力资源管理为企业打造核心人力资本(1)智力资本(2)知识管理(

3

)

动

态

能

力稀缺才核心人才辅助人才通用人才基于资源基础观的人力资源管理模型人力资源管理实践获取竞争优势的模型1.竞争优势：主要关注企业的成本优势

和产品差异2.人力资源管理实践3.人力资源管理対竞争优势产生的直

接影响企

业

的

竞

争

势员

工

为

结组

织

为

心

结贫

酒

实

践

官

理因素者

权

政策主

图

1-1利益相关者权益·

股东·

管理者·

员工群体

·

政府·

社区

·

工会情境因素·

人才/劳动力的特征·

经营战略和环境·

管理理念·

劳动力市场·

工会·

技术·

法律和社会价值观反馈循环

哈佛模型：管理者视角的战略人力资源管理人力资源管理

政策的选择·

员工影响力·

人力资源流动·

报酬系统·

工作系统人力资源结果·

员工承诺·

胜任力

·

和谐·

成本-效益长期成果·

个体幸福感·

组织有效性·

社会福利成果资源长期

人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据家马克·休斯里德(MarkA.Huselid)每个公司的人力资源管理实践的有效性根据以下

事件的出现来加以评定：激励计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及员工参与

决

策

。激励计划人力资源管理的有效性正式的绩效评估系统雇员投诉系统员工参与决策领导者人力资源管理专家变革推动者业务伙伴华夏基石六角色论戴维

·尤里奇的四角色模型人力资源管理在现代企业中的角色定位人力资源管理在现代企业中的角色定位IPMA

的人力资源

管理者四角色模型雷蒙德

·A.

诺伊等的四角色论IPMA的四角色论图1-

12薪酬福

利大管

家战略定

位

者合规管控者人力资源管理的胜任力模型密歇根大学罗斯商学

院提出的人力资源胜

任力模型可信赖的行动派技术和

整合者

媒体数据的整合者和解读者人力资

本引进

者文化和变革倡导者矛盾疏

导者雷蒙德.A.诺伊等提

出的人力资源管理的

专业人员能力模型美国国际公认人力资

源管理协会提出的管

理者素质模型薪酬管理培训与开发栽培置与推出员工关系管理大数据人力资源管理人力资源战略规划职位管理胜任力管理招募与配置绩效管理

中国企业人力资源部门应该履行的主要职责中国企业人力资源部门应该履行的主要职责总裁人力资源管理副总裁薪酬部经理

劳动关系部经理构薪酬专员员工顾问

直线制与直线职能制人力资源组织架构直线职

能制人

力资源

组织架图1-

18

直线职能制人力资源组织架构招聘专员

招聘专员培训专员

培训师人力资源

组织架构招聘部经理培训部经理HR

三支柱模式的由

来福特和GE的

实践开端实践是最伟大的导师，HR

三

支

柱的起源，广义上来说是美国的

福特(20世纪80年代初)和

GE公司(1984年)的实践；第

二，HR三支柱是跨界融合的产

物，其中的人力资源共享服务中

心理念源自财务共享服务中系统论述共享服务理论，

还首次提出了人力资源共

享服务中心理论实践方面戴维

·尤里奇对HR三支柱理论的贡献自20世纪90年代初开始

一直在实践中探索尤里奇

的理论，将人力资源部门

分为三个部分：专家中心

共享服务中心和业务伙伴，

并于2007年提出了HR

三

支柱模式。提

出理论方面指出人力资源专业人士要

成为业务伙伴共享服务中心SharedService

Center主要关注：运营有效支柱一：专家中心交付Deliver人才支柱二：人力资源业

务伙伴客户管理客户亲密支柱三：共享服务中

心更多时间进行方案设计主要图1

-

19

IBM

的

HR

三支柱模式人力资源业务伙伴HRBusinessPartner更多时间进行内部咨询领导力组织文化绩效能力发现Discover

HR三支柱模式的内涵处理HR交易·

薪酬调整·

员工查询·

福利问题

·

其他专家中心Centerof

Expertise关注：方案卓越至上处理常规问题设计Design关注：主要人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，

更是各层各类管理者的职责高层管理者、

部门经理和人力资源经理必须结成转型的

合作伙伴以人力资源的各大职能作为方法论和工具，

更好地进行人力资源管理活动。每一个支

柱都从事与人力资源职能相关的工作，三个

支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点

有所不同HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班

子。HR

三支柱的协同性各部门管理

者与人力资源管理的关系HR三支柱与

职能模块的

关系HR三支柱间

的协同互动

关系

人力资源的特点价值人才SDC为员工、管理者交付HR产品，为COE和HRBP提供系统平台图

1-20中国企业

HR

三支柱模式COE创造战略价值，是HR的战略指挥

部

；HRBP创造业务价值；SDC创造平台价值，是配置作战资源的

后台，通过HR共享服务产品交付，为用

户创造价值。结合前沿的理论，与华为、勝讯、阿里等中国企业在HR

三支柱方面的实践探索，马

海刚、彭剑锋、西楠等提出了中国企业HR

三支柱模式

中国企业HR三支桂模式COE为组织打破内

外壁垒、营造

开放环境、驱

动组织变革HRBP为业务提供特种部队式的人力资源支持，帮助业务成功业

务组

织弗伦奇提出的

6阶段论(1)第一阶段：科学管理运动。(2)第二阶段：工业福利运动。(3)第三阶段：早期的工业心理

学。(4)第四阶段：人际关系运

动时代。(5)第五阶段；劳工

运动。(6)第六阶段：行为科

学与组织理论时代。(1)人事管理阶段。人事管理

阶段，又可细分为以下3个阶

段：科学管理理论阶段霍桑

实验和人际关系运动阶段(2)

人力资源管理阶段。该部分

又分为人力资源管理的提出

和人力资源管理的发展两个阶段(1)第一阶段：人事行政

管理阶段(2)第二阶段；人

力资源专业职能管理阶段(3)第三阶段；战略人力

资源管理阶段(4)第四阶

段：人力资源价值管理阶段(1)第一阶段；档案保

管阶段。(2)第二阶段：

政府职责阶段(3)第三

阶段：组织职责阶段(4)

第四阶段：战路伙伴阶段(1)第一阶段：行政

事务性的HR(2)

第二阶段：职能专业性的HR(3)第三阶段：战路

性的HR(4)

第

四

阶

段：由外而内的HR本书作者的人力资源管理演进4段新论5

人力资源管理的历史沿革尤里奇提出的

4阶段论4赵曙明提出的

2阶段论卡

西

乔

提

出

的

4阶段论2

3人力资本价值管理

佛伦奇提出的六阶段论21世纪初至今

卡西乔提出的四阶段论通过人力资源管理的知识化、归核化、价值化、流程化以及平台化建设增强组织对于人的价值的关注人力资本优先投入，人力资本参与利润分享和经营决策，致力于提升人力资本价值与知识价值A

赵曙明提出的二阶段论尤里奇提出的四阶段论人力资源管理的历史沿革本书作者的人力资源管理演进4段新论—战略人力资源管理20世纪80年代—21世纪初以企业战略和竞争优势

原理为基础，以人力资

源管理如何系统支持企

业的战略成功和竞争优

势为核心命题，从组织

视角关注“人”“制度”

与企业整体竞争优势的一体化整合人力资源专业职能管理20世纪70—80年代以人力资本理论、行为科

学等原理为基础，以技术

性和模块化的发展和应用

为主要特征，既关注“事”

也关注“人”(从个体视角

关注个人绩效)人事行政管理20世纪40—70年代以人事行政事务

为主题内容，关

注“事”本书作者的演进四段新论图1-

22

人力资源管理演进过程1.企业家难以自我超越，高层领导团

队转型变革领导力滞后2.人力资源战略管理能力短缺，

人力资源管理与业务发展脱节3.人力资源管理的顶层设计缺失，

整体转型与系統变革能力不足4.人力资源管理角色不清、职能错位，

客户化的人力资源产品与服务意识淡

薄、供给能力不足5.绩效价值导向偏离品质发展时代

要求，绩效指标与管理方向迷失6.组织与人才管理机制僵化，抑

制组织活力与人才创新7.转型变革中员工压力增大，心理健

康向题凸显，工作与生活平衡矛盾加

剧8.企业创新型顶尖人才与国际化人

才匮乏、跨文化人才管理能力不足9.人力资源管理信息化基础薄弱，人力资源平台化与数字化能力不足10.人力资源效能低下，机器替代

人才加速，人才难以退出和转换

品质发展时代人力资源管理基本问题品质发展时代人力资源管理基本问题当前中国企业所处的生存环境具有高度的不确定性，具体

体现在如下三个方面(1)技术换代加速商业模式演进。(2)国内外政治、经济与社会环境呈现新特征。(3)劳动力结构发生改变。(1)新生代员工工作价值观改变。(2)组织变革成为常态。

人力资源管理面临的新环境组织内

部环境组织外

部环境人力资源管理产品与服务客户化、场景体验与多技术综合应用趋势全球人才供应思维与人力资源管理的全球化趋势

01数字化人力资源管理与人机替代、人机互补合作趋势未来人与组织关系的重构：从单一雇佣的契约关系到多元的相互雇佣合作伙伴关系劳动组织形式多元化，用工方式灵活化趋势)人力资源管理的重心转向知识型员工

05管理趋势

人力资源管理的十大新趋势人力资源价值链管理与人力资本价值增值管理趋势战略支撑、业务价值

贡献与HR

三支柱发展趋势人力资源管理转变为基于任

务+能力的复合式管理趋势人力资源从业者的使命、能

力跨界与新职业趋势0203咨询能力

交付能力HR

能力架构商业能力COEli:组织模式架构SDC(1)人力资源总监的职业突破口是成为CEO。(2)对人力资源部门能力路界人才的需求提升。人力资源管理新职业应运而生。未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业：第一是人力资源总架构师，第二是人力资源产品经理，第三是人力资源大客户经理。

人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业趋势BI与大数据云HR技术手段架构移动化图1

-

23

人力资源总架构师模型HRBP1.为什么李秉喆与李健熙的用人哲学截然相反“三星”的创始人李秉喆喜爱用内敛稳健、大智若愚的人才，而李健熙则偏爱个性张扬、能做出异于常人

的思考和为的奇才、怪才、天才。李健熙强调天才要拥有想象力和创造力。人才始終是三星经营理念的核心，贯穿整个三星经营发展及其变草过程之中。2一个天才可以养活十万人的天才经营论三星的“人才经营”新战略明确为：注重吸纳“天才”,善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。抓住天才是

人才战略的首要任务。李健熙说：“仅仅培养人才不够的，要种苹果树。”3.天才级人才为什么能够在三星存活，如何让空降人才融入三星首先三星含得在天才级人才上投入。第二，三星将国际化天才的引入上升到战略层面，对国际化人才的引

入舍得投资金，同时，有足够的耐心。第三，李健熙从制度上规定三星的CEO们每年30%的绩效评价取决

于他们为公司吸納和保留了多少天才级人才。最后，三星对引进的人才保持足够耐采用包容开放的方式，

让来自全球的人才适应公司文化。4.三星人为什么能“享受竞争”,在竞争中成长星奉行的是“能力成果主义”,是一种追求卓越的“竟争意识”。“首先三星有先天“竟争文化”的基

因，从李秉喆时代开始就奉行“第一主义”其次，基于成果的绩效考核难于“高考”。再次，三星的内部竞

争不是恶性竞争。三星公司强调的是“同一个三星”意识。最后，三星人应对竟争的秘诀就是享受竞争、

投入工作。三星抓住了成就世界级伟大企业的本质：企业就是经营客户、经营人才，而经营客户最

终是经营人。正如韩国三星集团前会长李健熙所言：“企业就是人事，人事就是万事。讨论案例——三星的人才经营之道5.混血进化的人才创新驱动企业创新三星主要走混血经营的创新之路，这种混血战略的具体执行可归納为四点；第一是制定标准化流程，大胆引进国外最先进的东西；二是人才国际化，国外人才引进来，三星人才走出去；三是不断加强人才和

技术的投入；四是管理体系在扎实地学习西方的基础上大胆创新，6.高薪酬、高福利为何没有使三星陷入“养懒人、养庸人”的因境三星薪酬福利体系的神秘特点，概括起来有以下五个方面。第一，三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。第二，以“能力成果主义”为薪制之魂。第三，采用“上厚下薄”的薪酬体系。根据“能力高

低分等级，努力程度给奖賞”。第四，三星确保贡献者的尊严与荣誉，对其进行精神嘉奖。。第五，三

星实行全面福利制度员工能够在三星拿到相对高薪，又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保。总结来看，仅靠低劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球党争力的世界级企业的。

具有全球争力的世界级企业一定是靠人力资本驱动和技术创新驱动，即人才机制和制度牵引与造就人才，人才驱动技术创新，进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。因此，人

才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力，而技术创新背后依然还是创新性人才的驱动，最

終还是回归于人案例讨论与思考1.人力资本在世界级企业中占据何种地位?2.作为世界级企业的三星在经营人才方面有哪些特色实践?这些实践是如何与组织的战略相结合的?

3.人才经营是如何支持三星公司获得持续的核心竞争力的?讨论案例——三星的人才经营之道1.什么是人力资源?人力资源有哪些特征?2.企业的核心能力是什么?企业核心能力的来源是什么?

3.人力资源管理在现代企业中扮演什么样的角色?4.当前人力资源管理有哪些基本问題?5.人力资源管理的发展趋势有哪些?

本章思考题第二章人力资源管理的系統设计与构建通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题·

人力资源管理系統设计的依据是什么,怎样理解?·

人力资源系統设计的价值取向——人性的基本假设方面的理论研究有哪些?·目前组织发展形态有什么新变化?·

组织系统、职位系统以及胜任力系统的内容有哪些?·

组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化?·

基于职位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理以及基于职位十能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点?·

人力资源管理系統十大职能模块有哪些?具体内容是哪些?·

人力资源管理系统运行机理中的四大支桂、四大机制、

一个核心、最高境界分别是什么?具体如何理解?3

3

3第二章人力资源管理的系統设计与构建·第一节人力资源管理系统设计的依据·第二节人力资源管理系统构建的基点——组织与人·第三节战路性人力资源管理系统的“10+1”职能模块·第四节人力资源管理系统运行机理·

讨论案例·

本章思考题·

本章阅读推荐目

录

/Contents基业长青的基础是人力资源管理系统《基业长青》的作者吉姆·

柯林斯(Jim

Collins)和杰里·

波勒斯(Jerry

Porras)

试图找到优秀企

业能够基业长青的一些因素。其中，排在首位的就是“要做造钟人，而非报时者”,即企业有一套非

常完善的制度，在创始人离开之后仍能够确保企业有效运转。以通用电器公司为例。该公司的第八任董事长兼CEO杰克·

韦尔寺曾经提出如何才能赢的要素包

括但不限于：企业文化(使命感和价值观)、战略、六西格玛、领导力、招聘、员工管理等，而这些要

素都需要人力资源管理系统的支持。以惠普公司为例，创立近80年的患普经历了七次转型依然基业长青，依靠的是不斯调整、不断究善

的人力資源管理体系。去帮助企业实施战略，使得企业能够在近80年的市场变动中屹立不倒。人力

资源管理是个系统工程当企业战略与人力资源管理体系相匹配的时候，企业才有竞争力以中国运载火箭技术研究院为例，自1957年11月16日成立以来，经历过集体转业、市场经济、军民

融合和二次创业等转型，在整个火箭院的工作运行中，起到重要支撐作用的就是航天系统工程。通

过型号设计师系统作为技术体系，与作为管理系统的行政指祥系统进行“四线合一”,打造强大的工

作系统，集中資源，达到系统最优。导读案例/PREFACE

导读案例/PREFACE

因此，通过这三个企业的案例，我们可以看出企业基业长青的基础就是

人力资源管理系。

一个有效的人力资源管理系统要随着企业战略、内外部环境的变化而发生相应的调整。那么,一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计?这些系统包括哪些模块?这些模块之间如何整合?如何来避免不同的模块之间相互扯皮和打架?这就是本章所要解决的

基本问题

企业的使命、愿景、文化与战略解读本书认为人力资源管理系统设计的依据主要包括两个方面：

一方面是企业的使命、愿最、

文化以及战路解读，另一方面是人力资源管理系统设计的价值取向。企业文化是由某一个特定群体/组织在长期的生

产和经营中，为实现共同的目标而组织

实践中共同形成且不断遵循的基本信

念、价值标准和行为规范。企业的战略公司层战路主要描述一个公司的总体方向，包括一家公司如何建

立自己的业务组合、产品组合和

总体增长战略。使命所谓使命，就是企业

存在的理由和价值愿景所谓愿景，就是企业渴求的

未来状态即回答其在未来将

成为什么样的企业。企业的使命、

愿景、文化

与战略解读

基于人性价值取向的人力资源系统设计依据经济人”假设与X

理论其他人性假设与相关理论01“社会人”假设与人际关系理论05

基于人性价值

02取向的人力资源系统设计依人力资源管理的基本假设包括人性的基本假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系假设、人

际关系的假设、货而资本与人力资本关系的假设等。其中，最基础的还是人的基本假设。据“复杂人”假设与超Y理论04“自我实现人”假设与Y理论03感性中性理性…………人性的缺点马斯洛的(中性)需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊(不愿被淘汰)追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作、爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行有节制、张弛有度国内学者何凡兴在对西方学者提出的人性假设理论进行深入研究的基础上，提

出关于人性的正分布模型(又称人性优缺点模型或超XY

理论)

其他人性假设与相关理论损人利己合法利己无私奉献图2-1

超XY理论敬业精神

职业道德市场经济、竞争本书认为企业资源理论可回溯到20世纪50年代彭罗斯(Penrose)

的著作《企业增长理论》,80年代以后经过沃纳菲尔德(Wernerf

el)和巴尼(Barney)

等人

的努力逐渐成为企业战路管理研究领域的一种理论。1984年，沃纳菲尔德在

《战路管理》期刊上发表论文《公司的资源基础观》(I

Resource-basedView

of

the

Firm),标志着资源基础观的开端著名学者格兰特(Grant)的观点认为，知识是生产的关键投入和主要价值来

源，企业通过有效地创造、储存和应用知识，创造超额利润，为实现持续生存

奠定了基础。知识基础理论最初的目的是以知识作为企业竟争优势的切入

点，来研究不同形式的公司间的合作问题，并填补组织学习中如“知识链接”

现象的理论空白。人力资源管理系统设计理论基础知识基

础理论资源基

础理论知识基础理论资源基础观知识基础观竞争优势的

产生机制隔离

机制学习

机制隐性知识的存载体，沟通和协调成本的节约企业的本质

竞争优势来源图2-

2

资源基础观与知识基础观知识的创造、

储存和应用异质性资源

(VRIO)

的集合资源

优势人与组织

整体的矛

盾及新变化人与组织整体的矛盾主要是指人和

组织之间的适应性的问题，人的素

质与能力要跟企业的愿景、使命、

战路、文化与核心能力相匹配，要

保持组织和人的同步成长和发展；

同时，人也要符合组织战略与文化

的需求，个人目标与组织目标一致。人与价值

之间的矛

盾及新变化人与价值问题已经成为人力资源管

理的核心问题，人力资源管理既要上升为战路层的组织活力的激活，

又要落实到对个体的价值创造活力

的激活，涉及以人力资源管理的价

值创造、价值评价和价值分配为核

心的人力资源价值链管理。主要是指人与职位的适应性

问题，人要符合职位的需求，人

的能力和职位的要求既要双向匹配，也要动区配。

人与组织的矛盾及新变化主要是指组织中人与人的能力匹

配和团队人才组合问题。03

矩阵式02

0405

网络式06

平台式组织系统研究事业部式混合式直线职能式01政治使命和战

略文化公司

人力资源管理开发奖励考核绩效密歇根模型整合图1984年，丰布兰(Fombrun)

、

蒂奇(Tichy)和戴瓦娜(Devaune)

这三位学者将以上问题归纳

为人力资源管理在战路管理过程中的缺失问题。因此他们提出新的人力资源管理的概念——

战路人力资源管理，以应对不断变化的外部环境，并使人力资源管理成为组织整体战略的一部

分。之后的学者将上述三位学者提出的模型称为密歇根模型。工作系统研究组织

结构图2

-

5甄选经济职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。本书认为，人力资源

管理系统不是建立在单一的位基础之上，而是建立在职位管理系统之上。职位管理系统是建立在对企业业务结

构

、

组

织

结

构

与

流

程

的

深

刻

认

识

与

理

解

基

础

之

上

的

，

包

括

职

能

体

系

、

职

类

体

系

、

职

种

体

系

和

职

位

体

系

。职位

任职者行为

组织物质报酬、社会认同、自我实现图2-

6

职位与组织的转换模型战略

达成●

组投入·职位对任职者

知识技能与能

力的要求·完成工作需要

的工具、材料

等过程·

工

作

环

境

：

工作负荷、工作条件、

工作关系从流程角度看职位图2

-

7

职位在组织中的位置上级职位下级

职位系统职责履行、业绩实现流程的

上游环节流程的

下游环节从组织结构看职位L产出胜任力第四个层面第三个层面第二个层面第一个层面提出人的工作绩效由一些更根本、更潜在的因素决定，这些

因素能决定人在特定组织环境中的绩效水平。这些个人特

征就是胜任力。第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析，

基于人与人的互补性组合，研究具备不同素质的人怎样

搭配才能产生互补性聚合效应。第三个层面是从事特定职位所需要具备的胜任力。这

种胜任力既包括专业知识和能，也包括人的品质、价值

观、动机等内隐性特质。专业胜任力第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质

和能力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职

种构建的，它是从事某一类别的职位所应该具备的素质。核心胜任力模型第一个层面是全员通用的胜任力模型，这是基于一个公

司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是一个组织的

员工所必须达到的最基本素质。

胜任力系统特点以提高组织效率为核心；②

基于职位来确定人在组织中的地位

和价值；③

因岗设人；④

以职位所赋予的行政权力来处理上、

下级关系及组织成员之间的协同；⑤

职位分析信息与职位价值成为人力

资源各项职能活动的基础与依据；⑥

组织是以官本位为核心的，职业通道

是单一的。基于职位的人力资源管理模式①职务分析与评估；②基于职务价值的薪酬有效配

置；③因岗设人，严格的定编、定员、

定岗

基于职位+能力的复合式人力资源管理模式·

以宽幅的薪酬模式、多元的全面薪酬

体系对员工进行有效激励；·

绩效考核管理强调结与过程的有机整

合

；·

强调以胜任力为核心对员工进行培训

开发，制定员工职业发展计划，·

以知识与信息管理为平台，强调対员

工内在的智慧资源进行有效管理，重

视个人知识公司化；·

关注员工对组织价值观的认同，重视

基于价值观的领导力开发，强调人力

资源管理是全体管理者及全体员工的

责任，要求人力资源管理者在组织中

扮演多种角色。·

哲学基础是以人为本；·

核心目标是实现组织与人的同步成长

和发展；·

知识型员工成为主体，组织与人之间的

矛盾比以任何时候都更为复杂；·

重心从以职位为核心转向以人为核心，

人力资源管理的基点由单一的职位转

向“职位+能力”的双重支撑体系，·

人力资源管理机制强调责任与能力驱

动，要实现权力、利益、责任、能力四

位一体的人力资源駆动机制。

基于职位+能力的复合式人力资源管理模式基于能力的人力资源管理模式职组生绩涯效展现组织结构职能结构职类职种核心能力核心人才核心技能以培育与强化核

心能力为目标人力资源愿景与战略人力资源管理系统职位评价能力模型人力资源管理

流程与技术人力资源管理

责任与能力

基于“职位+能力”的复合式人力资源管理模式图

2

-

9

基于“职位+能力”的复合式人力资源管理模型功能定位与职责界定

核心人才与素质实现组织绩效追求员工发展成为国际一流的公司能力建

设系统一战略目标—一职位管

理系统各项管理目标使命与追求企业文化激励人才

战

略

性

人

力

资

源

管

理

系

统

的

“

1

0

+

1

”

职

能

模

块人力资源战略规划系统企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战路落地的工具之一；使人力资源管理具有前瞻性和战略性，以满足企业高速成长和未来发展的需要；通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战路规划的有效性和可操作性。0职位管理系統点击添加

0

)。,对职位体系进行整体规划、合理分0

标题内容类位绩

效

管

理

系

统是対各个层次的绩效进行综合管理的

系统过程。。它强调动态和变化，强调

对企业或者组织全面和系统的理解，强

调学性，强调不断的自我超越。招募与配置系统是指根据组织战路和人力资源规划的

要求，通过各种渠道识别、选取、发掘、

配置有价值的员工的一个系统过程。战略性人力资源管理系统的“10+1”职能模块胜任力系统胜任力系统为人员的招聘、甄选提供

了用人方面的素质要求本书认为企业要从关注单一的职位到

建立职位管理系统(职能、职种、职00三大功能是：第一，推动公司战略目标，确立企业竞争优势；第二，满足员工需求，激发员工

替能，开发员工能力第三，调和劳资关系，维护社会的公平，推动社会和谐发展确定合理的薪酬差别，形成企业内部薪酬差异做到薪酬的机制

与制度设计的程

序公平Q协调处理短期励与长期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾、货币收入与非货币收人的矛盾、固定收入与非固定收入的矛盾、即期支付与延期支付的矛盾以及团队薪酬与个人薪酬的矛盾采用科学的方法确定合理

的薪酬水平，以保证薪酬的外部竟争力与内部公平性，并处理好人工成本与

人力资本投资之间关系建立分层分类的薪酬管

理体系，建立集团化薪酬

管控模式，合理控制企业

的工资总额。动态调整

员工工资要实现薪酬策路与企业人力

资源战略企业经营目标一致，

提升薪酬管理的战略管理能力采用科学合理的方法，设计

多元的薪酬激励要素与薪酬

结构，以满足不确定性的、多

层次的、复杂的员工需求在治理结构层面正确处

理货币资本和人力资本

的矛盾。

薪酬管理系统明确薪酬决定的依据，

进行科学准确的付酬是企业向员工提供工作所必需的

或未来工作中所需要用到的知识

与技能因素，并依据员工需要与

企业发展要求对员工的潜能开发

与职业发展进行系统规划与设计

的系统过程是企业人力资源管理系统的一项基本要素。主要内容既包含

员工关系的建立和解除，也包括在此期间员工和组织间的互动参与是指将原来由企业内部人力资

源部承担的工作职能，通过招标的方式签约付费委托给专业从

事相关服务的外包服务商的系

统

过

程

。是以员工在工作中产生的非结

构化数据作为出发点，通过数据分析技术、经验、工具，向员

工和管理者提供人才方面有实

时性或洞察力的决策参考的

战略性人力资源管理系统的“10+1”职能模块组织根据在实际工作中员工与

职位匹配程度或员工个人因素，

对员工重新评价、重新配置，乃至退出的系统过程。大数据人

力资源管

理系统人力资源

外包系统员工关系管理系统培训与开

发系统再配置与

退出系统

人力资源管理系统运行的机理四大支柱

四大机制

一个核心笔者在理论研究及咨询实践的基础上提炼出了人力资源管理系统运行机理的四

大构成要素这四大要素构成的人力资源管理运行机理使人力资源管理十大职能

模块形成了一个完整的运行系统，为企业创造价值，支撑企业竟争优势的形成。最高境界四大支柱·

人力资源管理机制的作用在于从本质揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果·

人力资源管理制度的作用在于通过科学化、系统化的人力资源管理制度设计，建立包括责

任、权力、利益、能力运行规则在内的理性权威·

人力资源管理流程作用在于建立以客户价值为导向的人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系·

人力资源管理技术的作用在于通过研究、引

进、创新人力资源的管理技术，提高人力资源

开发与管理的有效性和科学性牵引机制x推动力竞争淘汰机制四大机制

人力资源管理系统运行机理图2

-

11

组织与人的四大机制模型评价约束机制激励机制控

制评价约東本质是対员工的能力与绩

效进行有效的客观评价，同

时对员工不符合组织要求

的行为进行纠偏和修正，使

其行为始终在预定的轨道上运行。激励机制激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求的准确把握与满足并依此提供差异化的人力资源产品与服务。四大机制牵引机制所谓牵引机制，就是指组织通过

其愿景与目标的牵引以及明确组

织对员工的期望和要求，使员工

能够正确地选择自身的行为，最终将员工的努力和贡献纳人帮助

企业完成其目标、提升其核心能

力的轨道上来。竞争淘汰机制将不适合组织成长和发展需要

的员工释放于组织之外，同时将

外部市场的压力传递到组织之

中，从而实现对企业人力资源的

激活，防止人力资本的沉淀或者

缩水。价值创造

价值评价价值分配价值评价机制与技术1.以素质模型为核心的潜能评

价系统2.以职位价值为核心的职业化

评价系统3.以任职资格为核心的专业能

力评价系统4.

以价值观评价为核心的行为

评价体系5.以

KPI指标为核心的绩效管理系统6.以绩效责任书及绩效述职报

告为核心的绩效承诺与改进系

统7.以

PDCA为核心的绩效管理循环系统图2

-

12

人力资源开发与管理系统的核心——价值管理循环图所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价价值分配

三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。价值创造的机制与要素准备1.依据战略对价值创造与贡献

排序(谁是企业价值创造的主

导要素)2.打造人才供应链、能力发展

链、人才服务链，价值创造要

素准备3.激发员工潜能，驱动员工不

断创造高绩效的机制与制度设

计4.经营人才推动组织价值创造

途径(知识管理、心理资本管

理、能力建设)5.优化人才生存环境，创造最

佳雇主品牌分配机制与形式●多种价值分配形式：机会、

职权、工资、奖金、红利、股

权、信息、分享、认可、学习●分权的机制与分权手册·分享报酬体系的建立，全面

薪酬，工作生活平衡·

工资决定(职位、能力、绩

效、市场价值)●报酬的内在结构与差异●确定富有竞争力的报酬水平●全面认可激励一个核心一企业人力资源价值链管理的整合最高境界——文化管理它使企业与员工达成共识使员工由他律管理到

自律管理(自我开发与管

理),从而协调企业对员工的需求与员工个人需求

之间的矛盾，使个人与企

业同步成长。文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线(敬畏、良知与着耻忠)。通过企业文化管理，可以使企业全体员工衷心认同企业的核心价值观念和使命忠，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极地推动组织变革和发展企业文化就是在企业核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的、共同的

认知系统和习惯性的行为方式

。案例讨论与思考1.纲要20与1.0的主要共同点和主要区别分别是什么?2.华为如何构建世界级人力资源管理系?本章思考题1.人力资源管理系统设计的依据是什么?2.人力资源管理系有哪些模块?具体内容是什么?3.人力资源管理的四大机制是什么?它们都发挥着什么样的作用?4.基于职位的人力资源管理，基于能力的人力资源管理以及基于“职位十能力”的复

合式人力资源管理各有什么样的特点?5.人力资源管理的最高境界是什么?你是如何理解的?讨论案例——华为人力资源管理纲要1.0与2.0●人力资源战略规划的操作程序与

方法是什么?●人力资源战略规划是如何实范的?●什么是人力资源战略规划●人力资源战略规划的功能与内容

是什么?人力资源战略规划通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题●人力资源战略规划有哪几种模式?033

3

3导读案例/CASE

人力资源战略规划缺失，导致C

公司发展受挫C公司是从事主食生产和销售的连镇型企业.但是随着企业的扩

张，C

公司领导越来越感觉企业难以控制：公司缺乏必要的员工成

长机制；缺乏科学的人才考核与评价标准；,人才流失加剧…因此，C公司迫切需要进行人力资源战略规划，但从何处入手呢?HRMS=

关于如何进行SHRM

的系统性解决方案SHRM作为一个系统

的管理过程与活动HRMS

含有制定”战略”的程式与方法两个概念的落脚点一个在于战路，一个在于管理活动。本书认

为，这两个概念既存在联系，又

有所区别

.

人力资源管理战略与战略人力资源管理

HRMS

为解决方案提供具体的内容方面和要素·

具体内容方面的构建·

决策或规划具体内容·

应包含哪些具体的内容和要

素；如何实现有机逻辑联系·

人力资源战略的执行·

术语中“战路”的含义·命题如何提取；命题如何

提取；如何进行规划….·

给出做思路和方法·

人力资源战略的设计

人力资源管理战略与战略人力资源管理

70

人力资源的内涵与特点

71广义的人力资源战路规划是指：根据组织战略、目标及内外部环境变化，预测未来任务和环境对组织的要求，以及为完成任务和足要求而提供人力资源的过程。人力资源数量

人力资源素质

人力资源结构组成部分人力资源战略目

标的策路相应职能的

系统安排狭

义的人力资源战路规划是指：狭义的人力资源战路规划是指对企业可能的人员需求及供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。兼顾组织与个人利

益的人力资源

战路规划仅考虑组织利

益的人力资

源战路规划人力资源供求之间的数量、素质与结构的匹配

人力资源的内涵与特点

人力资源的内涵与特点

73无论何种人力资源战略规划定义，都大致包括如下含义政治环境

变化

利益保障个体利益主要是由其他

人力资源管理系统实现的依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置和补充的过程组织人力资源战路规划的过程是一个不断调整的动态过程调整经济

环境技术实现企业战略与人力资源的有效衔接使人力资源规划成为工具之一使人力资本优先投资和开发满足企业高速成长和未来发展的需要通过人力资源规划技术的创新提高规划有效性和可操作内容

人力资源战略规划的功能

74人力资源战路规划的功能主要有以下几个方面技术性

操作性战略

规划有效

规划123人力资源管理的标杆研究和设定，主要为企业人力资源管理体系对标提供依据

人力资源战略规划的八大内容

75人力资源战略规划首先要反映企业的战路诉求，满足企业的战路需要企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，以及企业的资源与能力作为人力资源战路规划的基础，企业需要开展三项工作三项基础分析工作

人力资源战略规划的八大内容

76人力资源战略规划理念指引体制线建设人力资源战略

规划的理念是人力资源战路规划的根本出发点。规划

理念管理理念战路目标策路与政策研讨提炼和确定开展组织基础建设规划在进行三项基础分析工作和确定人力资源战略规划依据的基础上，应开展组织基础建设规划，其具体工作有

人力资源战略规划的八大内容作业人员匹配技术人员匹配市场营销人员匹配管理人员匹配职

类

职

种作业能力技术能力市场营销能力管理能力职类

职

种人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设

人力资源数量人力资源的素质规划人力资源的总量、结构规划人力资源的素质要求

人力资源总量与结构要求

人力资源战略规划的八大内容组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标·

客户·

内部经营●学习与成长素质要求●动机·

个性·

兴趣行为方式·

工作方式·

工作规范·

工作质量财务目标·

收入·

利润·

成本行为能力·

知识·

技能·

经验图

3

-

3

人力资源数量、素质与结构人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设

人力资源结构规划人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式.提出人力资源结构规划的假设各职种价值贡献评价的基础是达成共识注意事项确定人力资源结构分析的目的1确定价值贡献系数

人力资源战略规划的八大内容3人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设人力资源素质规划人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件.人力资源素质规划有

人力资源战略规划的八大内容

80两

种

表现形式■任职资

格标准■素质

模型

人力资源战略规划的八大内容

81人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设

人力资源素质规划人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动

的基础与前提条件.核心人才队伍规划人力资源管理机制与制度变革规划战略人力资源职能活动规划人力资源管理知识与信息系统建设规划人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设

人力资源战略规划的八大内容晋升某级别年资12345678累计晋升比率(%)00103070757575晋升比率(%)001020405001.

接替晋升计划接替晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。

人力资源战略规划的八大内容人力资源计划的具体内容2.

人员补充计划目的是使企业能够合理地、有目标地填补组织中长期内可能产生的

职位空缺。

3.

素质提升计划素质提升计划的目的是为企业中长期发展所需的职位事先准备人员。4.

退出淘汰计划企业只设计了向上的晋升通道，而忽略了向下的退出通道。

人力资源战略规划的八大内容人力资源计划的具体内容人才盘点就是对组织的人才进行整理、评价、再配置的过程。通过人才盘点，使人才与组织相匹配，进而支撑组织战略的实现。Explaination

of

nouns

人才盘点进行人才盘点的原因与时机困难

·人才招募困难·外部招聘的人才难以适应企业文化·

内部人才流动繁时机·

宏观层面·

微观层面

人才盘点人才盘点可以解决问题

人才盘点与绩效考核挂钩人才盘点是人力资源部门的工作具体方法1把人才盘点工作作为企业运行过程中的

日常管理流程具体方法2对员工的未来发展进行预测具体方法3真正意识到建设人才梯队的重要性

人才盘点

人才盘点的误区点二

L

山求与任力人才盘点的程序

人才盘点白大收人力资源战略规划的执行1

人力资源战略规划的执行者2

人力资源战略规划的执行3

人力资源战略规划的执行原则

人力资源战略规划的程序人力资源战略规划的具体步骤：规划人力资

源数量、素

质与结构⑤明确人力资

源愿景及战略2制定人力

资源核心

策略4制定重点

工程与行

动计划6分析战略背

景，盘点人

力资源建立实施保

障计划构建人力资

源管理体制定性预测方法(1)微观集成法(2)描述法(3)工作研究法(4)德尔菲法定量预测方法(1)回归分析法(2)趋势外推预测法(3)技能组合法(4)生产函数模型(5)工作量定员法人力资源战略规划的需求预测技术

人力资源战略规划的方法人力资源战略规划的需求预测技术Y=a₀+a₁X₁+a₂X₂+…+aXM,=M,-1

+a·(D-1-M,-1)lgL=(lgY-blgC-lgu-lgA)/a技术类人员人数Y=ao+a₁P+a₂G。

人力资源战略规划的方法1.什么是人力资源规划?它具有什么样的功能和内容2.人力资源规划有哪几种模式3.什么是人才盘点?有哪些步骤?4.企业在制定人力资源战略规划的过程中应该遵循什么样的原则5.对企业来说，应该如何做人力资源规划?有哪些步骤?6.惹你资源战略规划的需求预测技术有哪些?

本章思考题人力资源管理的基础-职位管理通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题●如何构建职位分析系统?●常见的职位分祈方法有哪些?●如何编写职位说明书?职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用是什么?●职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用是什么?●如何构建战略导向的职位评价系统?●常见的职位评价方法有哪些?●什么是职位?什么是职位管理?●什么是职位筹划?●职位筹划在战略、组织及人力资源管理中的作用是什么?●如何进行职位筹划?●什么是职位分析?●什么是职位评价?043

3

3导读案例/CASE某公司职位管理A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。随着业务扩张

的需要逐渐扩充形成的在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已

经逐步凸显出来；与此同时，许多岗位无法做到人事匹配；在激励

机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪制度……因此，A

公司的

人力资源部打算基于薪酬体系逆向摸索与之对应的职位系统。

你认为A公司的做法对吗?职位体系真的如此重要吗?应该如何

进行正确的职位筹划?职

位

是指承担一系列工作职责和工作任务的某一任职者所对应的位置。人力资源管理系统薪酬管

理生涯配置管理管理

职位管理职位管理职位管理成果职位管理组织管理职位管理的框架组织结构和业务流程是企业职位管理的起点。

职位等则

职位筹划

职位筹划(Position

Planning)是指从企业的战略和业务流程出发，根据企业工作任务的性质，将企业的职位划分为不同的职类、职种、职层和职级，并在此基础上建立企业的职位体系和员工的职业发展通道，从而实现人员分层分类管理的目标的过程。柬

—

→

职位筹划职位筹划的战略意义及作用01

从企业的战略管理角度02

从企业的人力资源战略角度03从企业的组织结构角度04

从企业的核心业务流程角度98明确了职位间职责的连接强调系统整合的战略性人

力资源实现了组织结构的划分职位序列应与关键增值活战路目标转换明晰企业核心业务职位是组织结构中的

最小要素核心业务流程中的所有关键活动方法职权

权限工作内容目标职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，也构成了组织设计和工作设计的基础。职位分析的发展脉络及范畴界定职位分析

职位分析确定