宝洁五力模型PPT课件

.,1,宝洁公司企业战略管理现状分析,小组成员：陈竹杨易鑫肖江冯家梁肖勇杨国英,.,2,营销策略,宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。战略管理过程是议价公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用一整套约定、决策和动力，以下是宝洁公司的战略管理过程。,.,3,一、外部环境（竞争者）,宝洁的产品横跨多个领域，在其产品所在的各个细分市场，许多不同的跨国公司和国内一些比较有实力的公司都在与其竞争市场份额。在日用消费品领域，英荷联合利华公司成为宝洁最强劲的对手。随着联合利华公司1986年首先入驻上海，宝洁公司1988年进入广州，二者在中国的竞争逐渐拉开帷幕。如在洗发水领域，联合利华公司在中国有力士、夏士莲等品牌，还有其他的例如舒蕾、飘影、采乐、蒂花之秀等一系列的品牌与之竞争。在口腔护理领域，联合利华公司拥有洁诺和中华、高露洁、黑妹、两面针、冷酸灵等；在个人清洁领域，联合利华的力士、多芬芳和沐浴露；在洗涤用品领域，联合利华有奥妙洗衣粉、金纺衣物护理剂，还有其他品牌如立白、奇强、白猫等都对宝洁构成极大的威胁。个人护肤化妆品行业，宝洁拥有SKII和玉兰油两个知名品牌，在中国，主要对手是欧莱雅。欧莱雅集团自1996年底进入中国，就将旗下的巴黎欧莱雅、卡尼尔、兰蓉等12个国际知名品牌引进中国，宝洁公司的护肤化妆品品牌仅仅占据了高端和中端两个部分，在中国竞争激烈的化妆品领域还是略逊一筹。,.,4,二、战略创业,开发象牙香皂：制造出象牙香皂的方案是以专注的策略思考为基础的，宝洁正系统的开发一项特定产品。一种不在传统范围内的产品，研究怎么用植物油做香皂，而不是以公司传统用猪油和兽脂的做法。开发汰渍：宝洁引进打破市场秩序的新技术，加上巧妙的利用创造出来的战略机会，打造出前所未有的顶极品牌。汰渍不仅仅是一项新产品，也是“一类”新产品，是以合成化学为基础，而不是肥皂化学制品，宝洁迅速汲取开发和推广清洁剂的经验，让公司对企业本身资源和机会有了新的了解，在推出汰渍之后，宝洁将不再是一个香皂公司，而是一家以技术为主的产业公司。宝洁积极推广新产品和新领域，把先前75年所积累的品牌专业知识应用到这些新产品和新业务上，从生产香皂和酥油的企业，转化为生产家庭生活用品的多样化厂商。宝洁展开消费纸用品业务，并在食品和洗浴用品的稳定业务中增加新商品。如海飞丝洗发水、佳洁士牙膏、帮宝适纸尿裤、品客薯片，并且在制药方面开始拥有雄厚的实力。开发保健品市场：泰伦伯格指出，公司对保健事业真正的兴趣直接源于宝洁自20世纪60年代至70年代初期在消费品研究活动中的重大发展，尤其是食品营养、牙医科学、油脂和皮肤等方面长期持续的研究方案，已经让公司在特定的药品上有了一定的主导地位。1973年，宝洁推出旗下第一个注册商标的药品：Osteoscan，20世纪70年代，保洁又开发了另一项处方药产品：Topicycline。这项面疱局部治疗用药也与1978年获得美国食品药物管理局的许可。,.,5,三、公司治理,1、重新确定雇佣方式2、公司层战略：（1）重新改组、创立事业部（2）简化高层决策流程：3、业务层战略（20世纪50、60年代）（1）扩展旧业务（2）开创新业务合作战略1、与广告商的合作2、联盟建立3、与爱慕思的结合,.,6,四、国际化战略五、创新整合工作制度六、营销战略1、多品牌战略；2、积极开发新产品；3、形象策略4、企业文化：（1）公司宗旨：提供优质超值的连接标记品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。（2）公司的价值观：吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度选拔，提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。（3）公司的原则：尊重每一个员工，公司和个人利益紧密挂钩。创新是成功的即使，重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到最好，互相依靠，互相支持的生活方式。七、人力资源管理,.,7,宝洁公司SWOT分析,.,8,SWOT细解,强项(S)1、坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌；2、拥有强势的企业文化PVP（宗旨、核心价值、原则）；3、强大的营销专业能力；4、建立有丰沛的世界性组织资源弱项（W）1、短缺经济环境中发展壮大的团队；2、缺乏面临产品过剩时代的管理经验；3、对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够；4、习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。机会（O)1、消费者生活水品提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好的产品；2、普遍群众户外卫生意识觉醒，纸巾市场迅速成长；3、消费者日益成熟，知道如何挑选品牌；4、互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。威胁（T)1、日用消费品竞争日益激烈；2、来自日本联合利华的强势攻击；3、恒安集团纸巾的全方位应战；4、消费者环保意识提高，对产品的安全、环保的要求提高。,.,9,SWOT,SO策略:S1O1:加快研发能够迎合消费者不同、全面的需求的独特产品；S3O2:利用强大的营销专业能力迅速、有效的抢占纸巾市场；S4O4:通过互联网健全、完善组织资源，加大网络广告投入比例。WO策略W3O3:重新认识零售业态、媒体形态，以更好的利用，为调研品牌状况提供方便；W2O4:利用互联网信息传播渠道，以随时了解产品销售情况，学习处理过剩产品的管理经验。ST策略:S1T1:摸准其他公司的产品的品牌性能，在此基础上创造出更加优越的品牌；S2T2:从对方的企业文化入手，结合自己的企业文化，充挖掘企业文化优势，打败对方；S2T4:发挥企业文化优势，创造出更多环保、安全的产品。WT策略:W1T1:在日益激烈的市场竞争中，发展壮大团队，加强团队合作，提高竞争能力；W3T4:从重新认识零售业态、媒体形态的过程中，了解消费者对环保的要求程度；W4T2:逐步转变西方经营理念，渐渐学习、融入到东方经营理念中来，从对手那学到更多东方经验。,.,10,保洁五力分析,.,11,供应商的讨价还价能力,一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。宝洁可采取这些措施：与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展成为紧密型合作伙伴。宝洁公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对来说是一般的。这样大批量的供求对供应商来说，是有利可图的，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。,.,12,购买者的讨价还价能力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争也十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品时力争拿下最低价。显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。,.,13,潜在竞争者进入的能力,新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入。可能的进入者有：外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。,.,14,潜在竞争者进入的能力,多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。不过对于现在日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大，所以对宝洁公司来说，潜在竞争者进入的能力不强。,.,15,替代品的威胁,所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外，只不过我们一时还难以感受到替代的威胁。可能成为替代品的产品有：药品和器械。不过若是要完全的找到替代日化产品的替代品是需要一个很长的过程的。所以在就此可以判断，对宝洁公司来说，其替代品的替代能力是比较小的。替代品品牌:舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧、安利、雅芳等等,.,16,行业内竞争者现在的竞争能力,近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。像联合利华、丝宝，好迪、拉芳、舒蕾、飘影等本土日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手。众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，很多公司的产品都争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。所以