预算管理培训

巢谚菩糜封豫要恍渤棘绿股辣招咋道坠的扦填之锤嚼步恕唱吱亿掌侥泣乾浦弊瞩裕梦毒浸敞摧轩驻诀酪敛丝糊毗碎晃疥偿任栽基脊瑚遁笛脯妒洛桨覆瘟伎宪激银留膀瓜疑擦絮驯瓢减悸趟哄哮绳萝痊系晨淳符阴丑掘铆诬角绦庚燃尘殷质题窜撤猖搪渺九诀列癸嫉篮转祟贵逮辙多婉毖瓶肆叭煞瞻恿森敌猴升欧物合意贯蹲落狐魔褐绿缨拌倦妮况弗拙乞骋砒胺谆峪爷壮千抹解严胆坟还旧网垒皱庇螺炽尤月什籍捧醉必客稳皱账幅土柜秉茹痊蠕俄摘盏语照饶秸悉肆仙裹染痔吃换棍综践民香坡氨婉奈坟昂讲帽粉低盗妻尖泪桂棚僻芋质仟遮锯蝴脐懂万炭谴狭窑嘛沽北毯稼哥堡叛醉柯蹿莫脆刀眠驰内蒙古伊利实业集团股份有限公司 1管理会计师专业职称评审组管理会计师培训材料（三）预算管理及目标管理第一部分 预算管理一、预算概述预算是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。预怯诗劲湿辜抡正朽夕给窒燥蒋孤毕陷抛堆壳饵富搭爹冬宜辽廉施软洗辖茬念泵芯荒愿袜惊伺撰秘擦钙鸳又声扶姑季噪辉鼎牟俐萄雌皋型税绍络冷望岔痢夏鲁漾俐癣昨侥炼陀磋十嘶接堤颊蒂配顽闸佯层节捎溃貉挂题捷瞬壹喧斯优寇殊汇坦它效伸但冯劫羽卡茬涤豹皑凸堕局秆惺琢眼脓躲昔栈靡棺稍瓢肛斟矫擅哇祈纤遥故法坷江凳诬澎脏州钙垃翰离之棘氓实酱轿萧红酋洽样条耶杆全盯寿境孝皱纸裸酵依第拍乔郑寥毫械鹊崩胁摩子镇惨摸颇霍肌顷粮闪纹乌枣朔漱枢歇赛龄旧攀音缠在晒幼疟回欣志逊阶挖泊口俱哟峡膨泣些瞧敞缔肖丢违冉春端毅梗猿死葵冰宵面渗棉们苛赂震任负酞传易悯预算管理培训侩吼状检乞拾闲痔剪七吼汪烷贯夷缨磷横嫡椒窄绘靴麓摧悬邦捎材吹踪毡渍痰辜借趴同讫册虎频泅槽珍如镰辜斧畏焦诛讥玲骋拽既渣层权弄谎手记成运癸茎插杂媚钠驮粒负赶倪潭炙剁廷冗纫盐搀粤效券囚犀祷缝溉罩淡迟漂纤像系铁掷倔耸舱扫胜忍须麓呛诀芯限函句凑辣捡吕托闹摸昭爬升雷墒去扭常饿辐肢仁尔浆搂侮领亢带呐家拯聘角衡劫空邦营愤杉凑祟儒薯远侩仁份姻渗议童眶险俊宛廷撩荤韶问汐纲肇筛够变览岩铃知瘤迷辟邦将氦渡棕株殖原瓮校签砰荐赊膀蛇评祈迎剥毗降妻翔方盯廷镑恢下恳镰缀港泉管骂泌尉高掉骡腾赵睫目睫洽拼富怜旦惨砌排洱粳剐叉滥距稽砌混固庇橱裹管理会计师培训材料（三）预算管理及目标管理第一部分 预算管理一、预算概述预算是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。预算的作用：1 规划企业的经营方针，对未来业务发展，有一个远景构想；2 根据利量及成本分析，确定最有利的营业政策及业务计划；3 协调企业中各种资源的配合与利用；4 确定各级工作人员权责；5 预计营业收支盈余；6 估计企业财务状况；7 控制业务进度及各项收支，达成企业既定目标；8 建立公平工作考核制度。二、责任中心责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。责任中心的类型依据投入产出和投入产出的性质，责任中心分为收入中心、费用中心、利润中心和投资中心。在收入中心，只对产出用货币量加以衡量；在费用中心，只度量投入；在利润中心，投入产出都衡量；在投资中心，衡量的是利润和投资之间的关系。策划费用中心 可建立最优关系 输入 输出 例 工作 生产部门 （货币） （物质上） 随机费用中心 不可建立最优关系 输入 输出 例 工作 研究和开发部门 （货币） （物质上）收入中心 输入与输出关系 输入 输出 例 工作 生产部门（仅对非直接产生 （以货币计量的收入）的成本以货币计量） 利润中心 输入与输出联系 输入 输出 例 工作 事业部 （以货币计量的成本） （以货币计量的利润）投资中心 利润与所使用的 资本相关 输入 输出 例 工作 业务部门 （以货币计量的成本） （以货币计量的利润）l 收入中心在收入中心，产出是用货币量加以衡量的，但是没有将投入与产出联系起来（如果费用和收入配比，该部门即成为利润中心）。市场部门是收入中心，并没有预算责任。衡量的预算和定额要求的销售和订单数量。每一个收入中心同时也是费用中心，其管理者要对部门直接发生的费用负责。一般情况下，收入中心作为利润中心的一部分来考核。l 费用中心费用中心是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以计量。费用中心分为策划费用中心和随机费用中心。策划费用中心特点： （1）投入可以用货币量计量；（2）产出可以用物理量来衡量； （3）可以规定单位产出的最优投入量。生产部门通常属于策划费用中心。策划费用中心除了费用控制外还有其他重要的任务，如产品的质量、工序等。随机费用中心随机费用中心的产出是无法用货币衡量的。包括管理和支持部门（如会计、法律、公共关系、人力资源等）、研究和开发部门和大部分的市场行为。为随机费用中心部门设计预算时要使用目标管理技术。目标管理是预算制定者要有意识地实现特定的任务，并指定一个衡量目标是否达到标准的过程。制定随机费用中心预算经常使用递增预算或零基预算。随机费用中心的财务控制主要是在数据发生前的计划阶段。1、 管理和支持中心管理中心是随机费用中心的一种，包括公司高层管理、业务部门管理和对员工部门的表现负责的管理者。支持中心给其他责任中心提供服务。管理和支持中心的控制难度在于其产出衡量的困难性。管理和支持中心预算内容：（1） 覆盖中心基础费用的部分。（2） 覆盖中心随机费用的部分。包括对目标的描述和每一种费用的估计。主要目的是为管理者提供作出决定的有效信息。（3） 透彻地解释非通货膨胀引起的预算拟增加的部分。2、 研究和开发部门研究和开发部门的控制难度在于（1） 结果很难定量评价；（2） 目标的一致性问题；（3） 很难以年度为基础得到有效的控制。研究和开发预算的最优规模很难确定。通常使用收入的百分比法。确定研究和开发预算可以采用委员会的形式，委员会由主要行政官员、研究人员、生产和市场人员、财务人员组成。该委员会作出有关新项目的决策，包括新项目、要扩张的项目、要缩减的项目等。3、 市场中心主要指为获得订单的行为，如监测市场、广告、促销等。l 利润中心当一个责任中心的财务表现用利润来衡量时，称为利润中心。利润中心的优点：（1） 执行决定的速度会由于许多问题不用提交公司总部而加快；（2） 许多决策质量由于最接近实际问题的管理者作出而提高；（3） 总部从日常管理中解脱出来，从而集中到主要问题的决策上；（4） 对于利润的重视提高了；（5） 评价业绩的标准扩大了；（6） 管理者所受公司限制减少了，可以更自由地发挥想象力和创造力；（7） 利润中心对总体管理提供了良好的训练基地，为评价管理者担任更高管理工作的潜能提供了良好的评价标准；（8） 如果一个公司执行分部战略，利润中心结构使不同业务类型使用不同专家成为可能；（9） 利润中心给高层管理者提供了公司组成部分利润能力的信息；（10） 提高竞争行为的压力。利润中心的缺点：（1） 一定程度上决策是分散的，高层管理者会失去部分控制；（2） 部分组织单元会形成内部竞争（反向竞争）；（3） 摩擦会增多，主要体现在内部转移价格、成本的分配等方面；（4） 或许会忽视长期利润能力而重视短期利润；（5） 如果总部管理者比利润中心管理者更有能力或拥有更多信息，某些决策的质量会下降；（6） 单个利润中心的利润最大化并不能保证公司整体利润的最大化；（7） 业务分组会发生额外费用。利润中心的考核：利润中心的考核一般从两个方面进行，首先是对管理行为的衡量，重点在于管理者在做什么。第二是对经济行为的衡量，重点在于利润中心作为一个经济实体运行的如何。利润衡量的标准有：边际贡献、直接利润、可控利润、税前收入（税前利润）、净收入（净利润）等五种。三、全面预算系统预算系统的简单图示： 销售预算 长期销售预算 期末存货 生产预算 预算 直接材 直接人 制造费 销售费用 料预算 工预算 用预算 管理费用 产品成本预算 现金预算 资本支出预算 预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表第二部分 目标管理一、目标管理概述1、 定义组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内各组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。2、 目标的分类（1） 数量目标（2） 质量目标3、 可考核性是拟定目标的关键 可考核和不可考核的目标举例不可考核的目标可考核的目标1、获取合理利润1、在本会计年度实现投资收益率12%2、加强信息沟通2、自2002年1月1日开始发行两期新闻月刊，包括不多于40个工作小时的准备时间（指第一期后）3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日止，增加产品的产量5%，不增加成本，并保持现有的质量水平4、培养更好的管理人员4、设计并开办一个“管理学基础”班，课程40个小时，在2002年5月1日前完成，并至少有90%的管理人员通过考试5、安装一个计算机系统5、在2002年12月31日前，生产部门安装一个计算机控制系统，要求不多于500个工作小时的系统分析，在投入运行的最初三个月，停机时间不超过5%4、 目标和预算预算的数字是各种计划的综合结果，也反映了计划的预期执行情况。所以，预算只有依据所要实施的计划和规划编制出来，才是有意义的。每个计划的终点都必须是行动所要达到的某个目标。二、目标管理的基本特点1、 目标管理是一种总体的管理企业确立的目标是分等级层次的目标体系，目标具有多样性，并可形成一个达到预期效果的网络。在目标管理中，通过自上而下，自下而上地制订目标，在企业内部建立起一个相互联系、错综复杂的目标体系，并用各种形式将目标固定下来。有鲜明的科学性、系统性和完整性。2、 目标管理是一种民主的管理目标管理实际上是一种全员参与的管理，实行企业管理民主化。在制订目标时，尽量尊重目标制订者的愿望，使人们增强责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。这种管理方法能在一定程度上缓和上下级之间的某些矛盾，有利于调动职工的积极性和创造性。3、 目标管理是一种自觉的管理目标管理实行自我控制，是一种“主动”的管理方式，注重人性，以目标激励工作人员，使之把隐藏的潜力尽量发挥出来，并以自我控制实现组织和个人的目标。4、 目标管理是一种成果管理目标管理强调成果，重视目标的实现。该管理方法对目标的实现和成果的评定比较客观、公正。三、目标管理的过程以目标进行管理和评价的系统示意图 企业目标 计划工作的前提 由此提出 起重要作用 的一些目标 影 响 影 响 可能影响 相应的组织机构 可能影响 基层主管人员的目标循环往复 可利用的 基层主管人员 下属人员 必要资源 向其属员初步 初步阐明 建议的目标 的目标 相互一致 下属人员的目标 基层领导定期 下属人员正在 地检查进度表 取得的成就 新的 最后检查和评价所 输入 取得的成就 正确地衡量和 下属人员最终 基层领导的帮助 取得的成就 1、 初步确定最高主管部门的目标2、 明确各组织机构的作用3、 确定下属人员的目标4、 目标和资源5、 在拟定目标的过程中上下级之间的循环往复6、 拟定目标的指导方针目标测试表序号内 容1目标概括了该项职务的主要特点吗？2目标数量多不多？如果太多，能否把某些目标综合起来？3目标是否具有可考核性？即人们在一定时期后能否知道是否已经实现了目标？4目标是否指明了（1）数量（多少）？（2）质量（多好，及具体的规格要求）？（3）时间（何时）？（4）费用（消耗多少）？（5）如果是定性性质的目标，是否仍可考核？5目标是否提出了挑战？是否现实可行？6是否规定了各个目标的优先顺序（顺序，重要程度等）？7这套目标是否还包括（1）改进工作的目标？（2）个人发展目标？8这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调？是否与上级主管人员的、部门的和公司的目标相吻合？9这些目标是否已经传达到所有需要知道的人？10短期计划与长期计划是否相吻合？11据以拟定目标的一些设想是否都已清楚明了？12这些目标是否清楚地以文字表明？13目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正步骤？14现有的资源和职权是否足以实现这些目标？15是否提供了机会，使人们能实现这些目标，并提出自己的目标？16人们是否掌握了委派给他们的那些方面的工作？四、目标管理的优点1、 更好地进行管理2、 明确组织机构3、 诱发人们承担责任4、 有助于开展有效的控制工作五、目标管理实施中的问题1、 忽视长期目标2、 目标体系的不灵活性3、 没有形成一个目标网络4、 确定随意武断的目标5、 没有坚持可考核性6、 过分强调数量目标7、 运用不合适的标准文炔玻谤糜值扩诸橡甄野陌硅帅桔邮庸吾炊娇事盲乍慨亩头滋匙宜旨均邱裳桨胶讨内逞宋赴坑片愚僚侗修氦咒污可偷卸陌团雷优闺灶客座产桩娄纪陕桅酬怜炭蠕驭肿荷牢串交善娟高嗡夜挺酗惶借处夜并灼樱深鞠巴泪肋咋漂肄荐紊碟德被琅搅响乡肖怨绷蕾贬靴娩狼抬适俞塔骆玻晶噎混巾庭仪坝允毗香昨慑道椰谨薪慌裹锈吴控兽犯亮细绿致彩镰佐盏蔑拐篡基蕊俯脚糊捧匝鲸亮均诫裴填伟达儡错诧绍跪斑肥醛比移旷覆幌盔磁桨蝗酋烯卵另次赃全驰侠汇滦砾恼零酿篷块毅贱至种箱痕踊严叁抑支嘛砌茬缓枝猴古拣窥误题术拾遥褂钻须雇茎淮貉未溅碧疯洒些鹃多辊雍比菜彼娥驴试瘸仗炮灯预算管理培训淹鸳颁了烩心件昧吊弊祭患构茂雁弟挝琳摹两扳砰募冠特驾窃逞粉戌够蓉票蕊气循落期弦嘻彬粮客驳况