最新管理工具培训讲义［包括：pdca循环、5w1h管理、qc七大手法］

管理工具培训,2009-06,目 录,前 言第一章 PDCA循环第二章 5W1H管理第三章 QC七大手法 第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法第四章 管理工具的相关性,前 言,你可以在众多的管理书籍中看到众多的管理工具，这些工具会让人眼花缭乱，目不暇接，然而，我们最需要掌握的是那些最原生、最基本、最实用、最经典的工具。不同的管理工具其特性和功能不同，解决不同问题时，采用不同的工具会使问题迎刃而解，事半功倍。熟练掌握并灵活应用管理工具，可以培养科学、规范、严谨的思维习惯和行为方式，会使我们在思考问题、寻找策略、面对问题时得到能力的提升。用管理工具武装我们的大脑，并且在实际工作中形成自觉运用各种工具的意识和行为时，有助于练就具有良好职业素养和品质的职业人。,第一章 PDCA循环,PDCA的来源PDCA的内容PDCA四阶段PDCA八步骤PDCA的案例,PDCA的来源,最早由美国质量管理专家戴明提出，所以又称为“戴明环”。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。,计划(Plan)“是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标”；所以作计划时，必须要考虑5W1H，因为任何计划，考虑过程的时间比较长，因为需要调查过去问题的事实数据、分析原因、评估未来风险的假设和设定目标、计算预期投资报酬率(IRR)或经济效益、与相关人员或单位协调构通、完成计划报告书等，都需要花一些时间，才有周详的计划。,P,D,C,A,PDCA内容,执行(Do)执行是策略的根本，沒有执行，策略是沒有办法实现的。执行必须成为企业文化的一部份，让所有员工养成共同的行为 和思考的做事方式。执行是企业各层级主管首要工作，就是把事做成功，它有二种情况：一种情况是做对的事(Do Right Thing)；另一种情况把事做对(Do Thing Right)：做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。如果您的想法不能化为具体行动方案，那么就是缺少执行力，就会造成一而再、再而三的无效事件。所以当计划完成以后，要有组织、有步骤的去执行，应用控制方法(QC七大手法)，随时测知进度和效果，计划越周详，执行过程障碍越少，执行越有效果。,P,D,C,A,查核(Check) 追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期 效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。 处置(Action) 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。,P,D,PDCA 四阶段,PDCA,特点之一周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,PDCA的四个特点,特点之二大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,特点之三大阶梯式上升,PDCA八步骤, 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施，应用5W1H工具； 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。,PDCA循环案例,自主管理活动过程的PDCA循环制度建设检查表的设计专案报告介绍,第二章 5W1H管理,5W1H方法的内容5W1H的发问技巧5W1H的案例介绍 问题诊断 管理活动 团队建设 专业管理 文献管理 专业报告,5W1H的内容,What核心问题是什么？ （对象）；Why为什么干这件事？ （目的）；Where在什么地方执行？（地点）；When什么时间完成？ （时间）； Who由谁执行？ （人员）； How采取那些有效措施？（方法）。,质疑创意法5W1H目的：从六个角度来检讨问题的合理性。 20世纪黎巴嫩哲人纪伯伦(Rudyard Kiplin) 的短诗是这样写的：“我有6个忠实的仆役，他们教我所有的事情，他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何”,5W1H的发问技巧,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？等等,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等,5W1H案例之一,儿童戏院经营不善诊断： 譬如某地有一家电影院叫儿童戏院，名义上是为儿童开设的，据说经营以来，业务不很兴旺，我们对于电影院经营自然是门外汉，无法开出什么有效的药方来改善它的业务，不过站在一个探讨问题的立场，姑且以5W1H方法，用客观的态度来检讨其问题的所在？,为什么开儿童戏院 (Why)?要演什么 (What)?谁是客户 (Who)?何时 (When)?何地 (Where)?如何 (How)?,为什么开儿童戏院 (Why)?要演什么 (What)?谁是客户 (Who)?何时 (When)?何地 (Where)?如何 (How)?,为什么开儿童戏院 (Why)?要演什么 (What)?谁是客户 (Who)?何时 (When)?何地 (Where)?如何 (How)?,为什么开儿童戏院 (Why)?要演什么 (What)?谁是客户 (Who)?何时 (When)?何地 (Where)?如何 (How)?,为什么开儿童戏院 (Why)?要演什么 (What)?谁是客户 (Who)?何时 (When)?何地 (Where)?如何 (How)?,为什么开儿童戏院 (Why)?要演什么 (What)?谁是客户 (Who)?何时 (When)?何地 (Where)?如何 (How)?,5W1H案例之二,5W1H在自主管理活动中的应用一)、 What：什么是QC? QC=Quality Control二)、 What：什么是QC七大手法 ？有何功用？ 1、柏拉图（Pareto Diagram） 抓重点 2、鱼骨图(Fish Bone Diagram) 追原因 3、直方图（Histogram） 显分布 4、脑力激荡法（Brain storming）激创意 5、散布图（Scattered Diagram） 看相关 6、查检表（Check List） 找数据 7、图表法（Statistical Chart） 收成果,三)、 Where : QC七大手法在什应地方推行最有效？ 1、在制造工厂(钢厂、造船厂、加工厂) 2、电器、家电组装厂 3、汽车生产线-组装四)、 When: QC七大手法在何时推行?： 1、每四个月成果发表会一次，一年三次成果发表会。 2、日常工作：作统计分析、归纳、专案报告均可采用。五)、 Who : QC七大手法学习对象是谁？ 1、圈友。 2、专案工程师、管理师 3、作业长以上领导。 4、全体员工。,六)、 Why: 为什么要学习QC七大手法？ 1、发挥团队(Teamwork)力量和精神，集思广益，脑力激荡； 2、重视结果更重视过程，如评审表发表会成绩占20%，活动 过程占80%； 3、重视合作更重视分工，如计划书、改善对策表等，分工合理， 人人参与； 4、既重视改善，更重视创意，开发人的脑力资源； 5、重视持续效果，更重视标准化的建立，当培训教材； 6、目标要量化，更要有原始资料，整理、分析、归纳资料。 7、因果要分明，手段与目标要清晰。经要因分析、柏拉图分 析，因果分明，才不会把主题弄错。,七)、 How: 如何去实现?： 1、各阶层主管均要重视。 2、组织公司委员会和厂处委员负责推动。 3、培训：圈友、作业長人人参加活动。 4、聘请专家担任辅导。 5、定期开圈会，讨论本作业区的问题、研究问题，解决问题。 6、要定期举行成果发表会。 7、要有激励制度。,5W1H案例之三,高效团队建设5W1H方法 我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等，都必须因势利导。我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。,5W1H案例之四,营销管理中的5W1H分析：每一个单词都有着丰富的内涵： what-为了拓展业务，应该做哪些事情？我们对客户的现状了解有多少？未来的业务发展趋势是什么样子的？我们可以在哪些方面帮助客户？ why-为什么要这样做，而不那样做？有更好的实现途径吗? where-去哪里？核心客户在哪里？. when-什么时间？最佳的拜访时间在什么时候？这个阶段应该重点探讨什么问题？. who-拜访谁？从那里能获得那些重要的信息？决策者和参与决策者体系是什么样的？彼此的了解和信任够不够？. how-怎么做？.,5W1H案例之五,应用5W1H法看文献管理经验之谈经过数十年苦读，终于博士毕业了。这些年来看文献的经验教训总结为。Who ： 作者是谁，那个国家的，名气如何，该领域造诣如何？When： 该文献是哪一年发表的，是否最新，是否还有更新的？Where：该文献发表在什么档次的杂志上？ What： 该文献主要做了什么工作？How：他是如何做的？Why ： 他为什么要这样做？从选题、实验、测试的每一步开始。呵呵，真的把以上每一个问题都搞清楚了，这篇文献才算真正的读懂了。我以前一般只是做了前五项，所以读得还不够深入，没有什么创新的东西。,5W1H案例之六,5W1H在专业报告编写上的应用如果5W1H记不住，该则么办？,5个太太跟着1个丈夫,记住了吧？,第三章 QC七大手法,第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法,一、柏拉图的依据 建立在帕雷托原理的基础上，帕雷托研究意大利社会财富分布状况时得出“关键的少数和次要的多数”的结论，其意味着少数的项目往往起主要的、决定性的影响作用。二、柏拉图的定义柏拉图（Pareto Analysis）又名重点分析图：它是根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值所形成的图形。三、柏拉图的功用它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；,第一节 QC七大手法-柏拉图,三、绘制柏拉图的前提条件先针对问题点做定性分析绘制特性要因图(鱼骨图);根据鱼骨图设计查检表,依据原因收集数据;根据数据对原因进行定量研判;四、案例分析一:某热轧厂品管部x年x月热轧中宽带总检查数为12800卷，其中表面不良数为148卷，不良数统计情况如下表所示：,第一节 QC七大手法-柏拉图,原因分析数据查检表,不良数：卷,月份制程不良数累积百分比表,来自鱼骨图,柏拉图统计分析,0%,1481401301201101009080706050403020100,60%,10%,20%,30%,40%,50%,70%,80%,90%,100%,不良数卷,累积百分比%,表面裂缝,孔洞,压痕,拆边,边裂,划伤,折叠,异物压入,来于查检表,柏拉图分析一,100,80,60,40,20,22,17,28,33,4,3,5,6,次数,其它,铝线圈,人为,机械,原因,柏拉图二相表示法,三相表示法如下图所示：,柏拉图分析二,第三章 QC七大手法,第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法,一、定义： 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。二、目的： 鱼骨图又称特性要因图(Cause-And-Effect Diagram)，用以画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问题的发生原因，并加以归类，供解决问题的广度(各种分类)及深度(各项细目)。三、功用：整理问题；追查真正的原因；寻找对策。,第二节 QC七大手法-鱼骨图,四、鱼骨图的形成大骨: 表示分类-方向性中骨: 表示纲要-概念性小刺: 表示细目-事实性 (问题点),小刺,中骨,大骨,质量问题,一个完整的鱼骨图完成了,第二节 QC七大手法-鱼骨图,五、绘制鱼骨图应注意事项脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益。以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面。原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法。在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析。无因果关系者，予以剔除，不予分类。多加利用过去搜集的资料。,第二节 QC七大手法-鱼骨图,重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。依据特性别，分别制作不同的特性要因图。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。,第二节 QC七大手法-鱼骨图,鱼骨图案例分析一,轧辊运转因素,轧辊密封系统设计不完善,轧辊迷宫环光洁度不够,工人技术素质差操作不够熟练,点检不到位，轧辊温度无法测控,轴承滚珠与砂架间游隙过大,注油设备老化压力不够,轧线使用过程中不定期注油,注油次数少,轴承及内套耐磨损程度低,内套硬度不够,检查不到位,轧辊油脂性能差,耐水耐高温性能不强,老化及损坏部件不及时更换,降低全连轧粗中轧轴 承烧损轧辊研死率,刀具选择不合理,专业培训过少,对轧辊预装操作规程不了解,对轴承及各部件检查不够细致,无测温仪器,粘度不够,注: 部分为重点改善问题点,2.要因分析（鱼骨图）,点检员点检不到位,材料因素,人为因素,设备因素,轴承箱端盖插环长度不够,迷宫密封环凹槽过浅,机床精度不够,鱼骨图案例分析二,第三章 QC七大手法,第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法,一、直方图的定义将所搜集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。,第三节 QC七大手法-直方图,二、直方图的使用目的测知制程能力；测知数据的真伪；测知分配型态；计算产品不良率；调查是否混入两个以上的不同群体；藉以订定规格界限；规格与标准值之比较；可用于制程管制；求分配的平均值与标准差。,第三节 QC七大手法-直方图,三、直方图的功用表示质量正态分布：显示质量波动的一种状态。直方图为次数分配的一种表示方法，即将组界绘制在横轴，次数绘在纵轴所形成的图形，常常用来表示质量正态分布。可作管制图：较直观的传递有关过程质量状况的信息。设上、下限，有助于标准的设定，以长条形式展示数据次数的图形，协助确认过程的改变，它显示产品测量值变动的情形，一旦标准值设定后，可将测量值与标准相比较。,第三节 QC七大手法-直方图,四、直方图的看法 直方图是综合一组数据的变异的图形，直方图的图形本质使人能一目了然地看清楚实际搜集数据与规格或标准的变异，若以数字表示，难以显示变异。我们总希望制程能力在规格或标准内，且是最好的制程。 下面五个图例可以帮助我们理解直方图对过程（工序）能力的判断，请参考下图：,第三节 QC七大手法-直方图,LCL,UCL,LCL,UCL,图2-1 过程能力刚好,图2-2 过程能力比规格好得多,平均值与规格中心相一致,双尾离规格线太远,第三节 QC七大手法-直方图,图2-3 中心偏左的过程能力,图2-4 中心偏右的过程能力,超过标准下限,超过标准上限,第三节 QC七大手法-直方图,图2-5 分散度过大的过程能力,LCL,UCL,注：UCL=控制上限 LCL=控制下限 UCL = Upper Control LineLCL = Lower Control Line,超过标准上下限,第三节 QC七大手法-直方图,正态分布曲线判定,第三节 QC七大手法-直方图,第三节 QC七大手法-直方图,五、直方图的制作步骤:收集数据。收集同一类型的数据，最好在50个以上。计算极差R。找出所有数据中的最大值与最小值，计算极差（即全距）设定组数k。根据数据的个数进行分组，其分组原则一般是：,第三节 QC七大手法-直方图,确定测量最小单位。（按小数点的位数来决定）整数位测量单位为1，如果数据是50或100时，那么它的最小测量单位为1；小数点为1位时，测量最小单位为0.1，如果数据为1.5或50.8时，那么它的最小测量单位为0.1。小数点为2位时，测量最小单位为0.01，如果数据为1.05或50.85 时，那么它的测量最小单位为0.01。,第三节 QC七大手法-直方图,求组距h。计算求出各组的上、下限值。第一组上限值=第一组下限值+组距；第 组下限值=第 组上限值，第 组上限值=第 组下限值+组距。,第三节 QC七大手法-直方图,计算出各组的中心值（ ）,制作频数分配表,第三节 QC七大手法-直方图,按频数分布图绘制出直方图。对绘制出的直方图进行分析。二、直方图举例：案例一、为考核某齿轮尺寸的品质水平，随即在一批产 品中抽样测得数据100个，此产品规格为： 24.56.0mm。,第三节 QC七大手法-直方图,（1）收集数据，如下表2-3所示,（2）算出极差R。（3）根据直方图的操作步骤“(3)”中的分组原 则，此例中分组为：k =10。（4）本组数据有一位小数点，所以本组的测量最小单位为： 0.1。（5）计算组距：,第三节 QC七大手法-直方图,（6）求出各组的上、下限值。第一组下限值=第二组下限值（第一组上限值）=17.35+1.3=18.65,第三节 QC七大手法-直方图,具体上下限值如下：第一组：17.3518.65 第六组：23.8525.15第二组：18.6519.95 第七组：25.1526.45第三组：19.9521.25 第八组：26.4527.75第四组：21.2522.55 第九组：27.7529.05第五组：22.5523.85 第十组：29.0530.35,第三节 QC七大手法-直方图,（7）计算中心值。（8）制作频数分配表（如下表所示）,第三节 QC七大手法-直方图,频数分配表2-4,（1）按频数分布图绘制出直方图,（2）分析：此直方图属正态分布，服从统计规律可认定过程较为稳定。,直方图案例分析,第三章 QC七大手法,第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法,第四节 QC七大手法-脑力激荡法,头脑风暴法是1941年美国的一家广告公司的副经理A.F.奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方式。创造性思维的最常用方法,吸收力(观察、注意) 记忆力(感觉、记忆) 垂直思考力 理解力(分析、判断) 创造力(灵感) 水平思考力 爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：,脑力,脑力激荡法脑力类型,空想,创造的想象,再生的想象(把过去的记忆重新想出来),脑力激荡法作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维,脑力激荡法流程,确认要讨论的问题,准备会场,组织人员,宣布主题,BrainStorming,整理问题，找出重点问题,会后评价,A.会议：借助会议讨论方式，大家海阔天空地谈论，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。 B.配合鱼骨图的运用：把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。C.焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想，如下图所示： 秋天 落叶 收割 存粮 台风 大风 吹倒房子 钱会损失 银行 储蓄 洪水 预防 有备无患D.缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？有无更好的方法？”E.希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！ ” “如果产品能携带 ” 。,脑力激荡法技巧,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,脑力激荡法规则,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,脑力激荡法规则,规则三,越多越好！重数量而非质量,脑力激荡法规则,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,脑力激荡法规则,第三章 QC七大手法,第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法,一、散布图的定义将因果关系对应变化的数据分别描绘在x-y轴坐标系上，用以掌握两个变量之间是否相关以及相关程度如何，这种图形叫做“散布图”，也有人称之为“相关图”。二、散布图的目的（1）知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关及相关程度；（2）依据各种可能影响原因的层别绘制散布图，可找出最适合的要因；（3）检视是否为不相关。三、散布图的功用（1）检定两变数间的相关性；（2）从特性要求寻找最适要因；（3）从要因预估特性水平。,第五节 QC七大手法-散布图,正相关（点子从左下至右上分布者），如下图：,第五节 QC七大手法-散布图的种类,四、散布图的形态,正相关（点子从左下至右上分布者），如下图：,第五节 QC七大手法-散布图,正相关（点子从左下至右上分布者），如下图：,第五节 QC七大手法-散布图,负相关（点子从左上至右下分布者），如下图：,第五节 QC七大手法-散布图,负相关（点子从左上至右下分布者），如下图：,第五节 QC七大手法-散布图,负相关（点子从左上至右下分布者），如下图：,第五节 QC七大手法-散布图,年龄与心律的关系,心律,年龄,无相关（点子分布无向上或向下倾向者）： （1）x与y之间看不出有何相关关系； （2）x（或y）增大时，y(或x)并不改变； 以上两种情形均成为无相关，如下图所示：,第五节 QC七大手法-散布图,第五节 QC七大手法-散布图,第五节 QC七大手法-散布图,五、相关性判断1、对照典型图例判断法2、象限判断法3、相关系数判断法,第三章 QC七大手法,第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法,一、查检表的定义 用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。进一步说就是在收集数据时设计的一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注，而且很容易收集整理以了解现状，作分析或作为核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。,第六节 QC七大手法-查检表,二、查检表的目的 提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用检查表搜集资料。这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。,第六节 QC七大手法-查检表,三、查检表的意义 可用简单标准化的格式填入一连串验核项目，并能简易地搜集数据，表格可用于数量化的分析。检查表通常用以搜集不良项目个数，例如无缺点热轧钢卷订单尺寸厚度规格8.300mm0.04mm，现欲知生产位置及缺点原因之类的数据，统计如下表2-5所示。,第六节 QC七大手法-查检表,四、检查表的整理时应注意事项：做原因分析或采取对策时，须有数据作为依据；清楚使用目的；改善前与改善后所具备条件要一致；搜集完后须马上使用（时效性）；记录时要力求正确及清晰。,第六节 QC七大手法-查检表,五、数据 数据：所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实；数据事实。 数据搜集重点： （1）搜集正确的数据； （2）避免主观的判断。 （3）要把握事实真相。 （4）取样方法； （5）测定方法与设备。,第六节 QC七大手法-查检表,六、数据的种类 1. 定量数据计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。 计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。 2. 定性数据如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,第六节 QC七大手法-查检表,七、检查表的种类 检查表依据用途不同，可以分为两类，即： “记录用检查表” “点检用检查表”。,第六节 QC七大手法-查检表,记录用：记录用检查表是把数据分类为几个项目别，以符号或数字记录所形成的图或表。如在已分组的数字表上打记号即出现次数；或直接在产品或零件的图面上打记号所形成的表；直接使用不良的制品或零件，依不同的种类、工程别、原因别等排列出来所成的表等，这种检查表主要是调查作业结果的情形，不单是记录每天的数据，并且可看出那一项目的数据特别集中。,第六节 QC七大手法-查检表,第四节 查检表设计要点及步骤,记录用查检表格式,点检用：点检用查检表是为要确认作业实施、机械设备的实施情形或为预防发生不良或事故，确保安全时使用。如机械定期保养点检表、不安全处所点检表、登山装备点检表等，这些点检表主要是调查作业过程的情形，可防止作业的遗落或疏忽。,第六节 QC七大手法-查检表,每天上班前的点检项目,第六节 QC七大手法-查检表,例二 ：某工厂点检用查检表,第三章 QC七大手法,第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图表法,一、棒状图的定义棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，基于数据的对比分析。柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。如图所示：,第七节 QC七大手法-图表法,二、饼型图的定义饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。直观表现分布比例关系。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,第七节 QC七大手法-图表法,表明缺陷统计表,第七节 QC七大手法-图表法,根据以上数据得到饼形图如下图所示：,表明缺陷饼形图,第七节 QC七大手法-图表法,三、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，如下图所示，有人称其为“趋势图”或“走势图”，在工厂一般应用于以下场合：每天产品不良率的趋势；每天生产完成数的趋势；其它事物发展的趋势，等等。,第七节 QC七大手法-图表法,推移图案例自主管理成果确认,第七节 QC七大手法-图表法,四、雷达图（Radar Chart）的定义 雷达图是模仿电子雷达机图像形状的一种图形，检查工作成效的一种工具。 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。,第七节 QC七大手法-图表法,雷达图案例,中厚板表面检查的缺陷统计表,第七节 QC七大手法-图表法,从表中可得知，第三年除了刮痕缺陷增加外，其它缺陷均有改善。见下图所示,QC七大手法-图表法,五、控制图的定义 1、品质控制图（Quality Control Chart），简称控制图（Control Chart），又称管理图，是指对制程中产品品质特性加以测量、记录并进行控制的科学化的图形。是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的的随机原因引起的偶然波动的一种工具。,第七节 QC七大手法-图表法,2、控制图的构成 控制图由下列4项构成：中心线（Central Line, CL）控制上限（Upper Control Line, UCL）控制下限（Lower Control Line