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“（译文）刘备是十分懂得当时天下的大趋势的，遗憾的是，在他刚刚创业的时候，名气和地位都十分低微，远不及十八个诸侯会盟讨伐董卓时的其他那些人。从他的创业过程中的表现来看，他的智慧、勇气和实力都是短缺的，没有能够在与群雄的对垒和竞争中取得胜利。为什麽这样说呢？如果是有雄才大略，那有二十年进取奋斗一事无成，到处投奔寻找寄托，却仍然扬言要成就大业的人？他所以还在坚持，只有一个理由可以寄托，以及还有一些影响力，那就是一心要诛灭曹操这件事情。始终都是依靠这些仅有的资源，仅仅占据了西南一个角落之地。说到底世间的事情是有规律可寻的，那有不具备必要的才略和条件而能够成大事的人？刘备所干的一些事情，也是名不正、言不顺，荆州倒是占据了一段时间，但是却是借来的，益州成了他的容身之地，但也是巧取豪夺来的，可以说是图之无名，赢得不太光明，极其勉强。如果诸葛亮、庞统这些能人英才清楚这一些，知道克服中原以取天下其实是不可能达到的事情，还不如袖手旁观，甘于寂寞，无所作为呢。”,刘备如此，诸葛亮呢？,三国志的作者陈寿就评价过诸葛亮“将略非其所长”，就是说，充当元帅的战略素质和能力不是诸葛亮的长项，作为军事家诸葛亮是不称职的。事实证明，诸葛亮六出祁山、五伐中原，与北魏的统军的司马懿等大都督们斗智斗勇，基本上都是无功而返。北伐的过程中从来没有进行过一次类似于曹操主打的“官渡之战”、周瑜主打的“赤壁大战”那样有战略意义的决战。这就证明了历史上的这些评论的正确性。,郭嘉的“曹操十胜”“袁绍十败论”高于诸葛亮,“今绍有十胜，公有十胜，绍兵虽胜，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟才，此度胜也；绍多谋少决，得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。公有此十胜，于以败绍无难矣。”,荀彧曰：“郭奉孝十胜十败之说，正与愚见相合。绍兵虽众，何足惧耶！”,目标管理失败原因的罗列目标选择不当，目标制定过高或太低；高层主管对目标管理缺乏真正的认知、参与、重视和支持程度不够；人力资源问题，主要是针对目标的人岗匹配问题未能解决；事前缺乏充分的教育训练；把目标管理当成口号，认为那是无法达成的任务；上司与部属不能和衷共济；目标管理未与绩效考核结合，绩效考核流于形式，考核成为主管的印象分数；实施期间缺乏增强之刺激；过于注重文书作业。,盛高咨询2020年5月19日,目标管理:故事里的成功,第三集、整肃吏政；重组国家财政目标战略确立须赖资源整合大清雍正朝的目标管理新解,盛高咨询2020年5月19日,第四集、张居正“考成法”；绩效管理成功法则解读大明朝晚期变法中国历史上最成功的目标绩效管理,目标管理:故事里的成功,明朝的学校与干部人才培养,张居正第四卷第八回“洪武二年十月，高皇帝下令在全国各府县建府学、县学。十五年四月诏颁天下祭孔子，赐学粮，增加师生廪膳。凡入府学县学的学生，一律由国家负担费用，并免生员一家赋税。当时国朝初期，人才匮乏，故高皇帝历年增加廪膳生员名额并给与殊恩优抚，应该说是正确的国策，但到了宣德三年，有感于廪膳生员设置太多太乱，已成各府县之负担，皇上采用礼的建议，给府、州、县学重新定额，一时削减了不少生员数额。此项改革得罪了不少人，只要有机会，这些人就鼓捣着恢复旧制。景泰元年，新皇帝登极，为收揽人心，又将生员定额取消。,就像薪酬领域的圣经薪酬手册的著作者兰斯A伯杰描述的,“在竞争激烈的全球化市场中，管理雇员的绩效日趋重要。战略实施要求得到前所未有的重视，因而人的管理和绩效管理一起购成了驱动组织战略和业务目标的基本框架。不幸的是，在实践中，绩效管理却退化成与表格、规则、等级和毫无意义的官僚制度（遵循复杂的过程、从而阻碍有效行动的行动制度）相联系的系统”。,明朝的学校与干部人才培养,成化三年，生员再次定额，当时主其事者是礼部左侍郎姚夔京师士子便编了一首顺口溜骂姚夔：和尚普度，秀才拘数，礼部姚夔，颠覆国祚。正德十年，武宗皇帝再次放开生员编制，从此一发而不可收。许多人削尖脑袋往府县县学上钻。一入学校，穿上了宽袖皂边的五色娟布褴杉，就等于跳上了龙门。哪怕一辈子考不上举人进士，但只要占着生员名额，照样优免课赋，享受朝廷配给的廪膳。高皇帝当年创设学校，其意是为朝廷培养人才，体现朝廷的养士之恩，可是发展到现在，这养士之制早就变了味儿。府县学里虽仍有认真读书博取功名的人，但大多数士子却是不肯钻研经邦济世的实际学问，而是一味地标新立异，将一些空洞无物的玄谈狂思视为圭臬。因此，朝廷每年花费大把的银子，养的却不是士，而是一帮狂徒。”,明中期的教育机构：书院,张居正第四卷第十回却说各地的官办学校，额有定数，大一点的县学，在籍学生不得超过三十人，小一点的县学通常只有十人左右。由于名额太少，导致入官学的门槛儿极高，除了考试极严，还有一大堆诸如请客送礼沾亲带故的猫腻难以对付。在这种情势下，私立书院应运而生，这些书院倒是有些有教无类的圣人教育之方，只要有钱肯付束脩，什麽人都可以进来。如此以来，许多渴望进学读书又请托无门的平民子弟便纷纷拥进书院，加上何心隐所宣扬的反对三纲五常，人的欲望可引导而不可摧残，人人皆可成为圣人等等宏论，与朝廷提倡的存天理、灭人欲的程朱理学恰如针尖对麦芒，听了令人耳目一新。因此极能博得平民子弟的欢心，只要他一登讲坛，远近青年士子都蜂拥而至。各地书院认准何心隐是一棵摇钱树，纷纷出重金礼聘他前来主讲。,八股取士和官场恶劣：如何演变？,关于科举考试制度，在历史上也有一番演义过程。汉代是选举而附带考试，唐代则完全由考试来代替了选举。唐代考试主要偏重诗赋，最先也如汉代对策般，就现实政治问题上大纲大节发问。但政治问题有范围，按年考试，应举人可以揣测准备，说来说去，那几句话，不易辨优劣高下。诗赋出题无尽，工拙易见，虽是风花雪月，不仅可窥其吐属的深浅，而且可测其胸襟之高卑。唐代科举最要者有两科，一是进士科，如汉代之贤良，以诗赋为主；一是明经科，如汉代之孝廉，考经义。但所考只是贴经墨义，贴经就是把经文铁区几字，令其填补，墨义就是就经文上下句，或注疏中语出题，令其回答。这也是测验之一种。但专习一经，字数有限，几年即可成诵，也不易辨高下，定人才。,汉朝、明朝的干部选拔：重大分歧,汉代实行察举制度，所设科目有孝廉、明经、贤良方正，尤异、制剧等，虽说科目各异，标准多元，但都贯穿着一条主线，即以儒家的伦理道德为核心。例如东汉的“四科辟士”一是德行高妙、志节清白；二是学通行修，经中博士；三是明达法令，足以决疑，能按章覆句；四是刚毅多略，遭事不惑，明足以决。明清两代考试内容，均重经义，而又以朱子一家言为准，有鉴于经义的标准之难，于是于四书义（朱熹著论语孟子集注、大学中庸章句，定为四书）中，演变出八股文。其实八股文犹如唐人之诗赋，文字必有一定格律，可见技巧也可见工拙，也就有了客观取舍的标准。本是一种不得已。明代著名思想家顾炎武判断：八股之害，等于焚书，其败坏人才有甚于与咸阳之坑。,汉朝唐朝正式成为官僚的两大关键步骤,汉代是先经地方政府历练，再加以察举。唐代是礼部试及第后，多就地方官辟署，须待吏部试再及第，才能正式入仕。汉唐都有实际政事历练，与考试制度相副。宋代以下进士，一及第即释褐，失掉了汉唐的美意。唐代社会重视进士，进士科就为人所趋，明经科则为人卑视，因此这项制度继续推行的结果，社会好尚都集中在诗赋声律上了。但此等制度最大的问题是：平民俊秀，在先并未有家庭传统的礼教，又无政治上的常识，一旦仅凭诗赋声律，崛起从政，第一是政事不熟练，第二是品德无根柢，于是进士轻薄，也成为一大弊端。宋代开始，进士一登第即释褐，待遇远较唐代为优。太平兴国二年（977）正月，太宗即位后的第一科即擢进士五百人，其中第一、第二等进士，授将作监臣、大理评事、通判诸州，同出身进士及诸科并送吏部免选，优等注拟初资职事判司籍尉。,国学历史大师钱穆先生对明制度的论述,至于科举方面，经义渐渐变成为八股；学问空疏，遂成为成为明代士人与官僚之通病。而明代风习又奖励廷臣风发言事。于是以空疏之人，长叫嚣之风，而至于以议论误国。又在地方仗势为恶，把持吞噬，实做土豪劣绅。明室之政治之支撑点，上面靠有英明能独裁的君主，下面靠有比较清廉肯负责的官僚。逮至君主不能独裁，则变成宦官擅权。官僚不能负责，则变成官僚膨胀。于是政治教育破产之后，兵制、田赋等相继崩溃，而紧接着的便是一个经济破产。,考成法：以理财为中心，考核官吏，修缮体制,此前的的诏令不行，有法不循的情况，张居正这样描述和批判：“近年以来，章奏繁多，各衙门题覆，殆无虚日。然章奏虽勤，而实效盖鲜。言官议建一法，朝廷曰可，置邮而传之四方，则言官之责已矣，不必其法之果便否也。部臣议厘一弊，朝廷曰可，置邮而传之四方，则部臣之责已矣，不必其弊之果厘否也。某罪当提问矣，或碍于请托之私，或牵于可否之说，难于报闻。征发期会，动经岁月；催督稽验，取具空文。”,改革目标是：强化监督，整肃官府方法：考成法以考核官员、稽查章奏为形式，一切政务都见诸章奏，增加行政的的能见度。这是明后期政治体制中具有首创意义的改革，也是考成法的实质。,张居正考成法：考核结果的运用,以理财为中心的审核官员的业绩，促使官员想方设法去追缴欠税，凡是追缴欠税不足九成的都要受到批评、调离甚至撤职。居正在考察中充分发挥监察机构的作用，规定京官与外官分别以三年、六年考满，称职者提升，平常者复职，不称者罢免。知府、知县六年一迁，遇有不宜为官、或官不宜地的，都要量情更替。各地大员如布政使、按察使三年一迁，中央科道部漕六年一迁。这三年、六年的期限，使得从中央到地方的官员既不久任，又又有相对的稳定性，既能随时进行短线考察，又能长线追踪功业名实。张居正还力图把这种新体制，载入明代法典，以取得合法地位。万历四年（1576）时开馆重修大明会典，这一计划虽未完成，但在居正实施考成法期间，内阁地位已大大提高，事实上已确立辅弼的合法性。,对于考成法的内容，张居正作了这样的阐释：,“凡六部、都察院，遇各章奏，或题奉明旨，或题奉钦依，转行各该门，俱先酌量道里远近，事情缓急，立定程期，置立文薄存照，每月终注销。除通行章奏不必查考者，照常开具手本外，其有转行覆看勘，提问议处，催督查核等项，另照文册二本，各注紧关略节，及原立程限。一本送科注销；一本送内阁查考。该科照册内前件，逐一附薄侯查，下月陆续完销。通行注薄，每与上下半年交本。类查薄内事件，有无违限未销。如有停阁稽迟，即开列具题候旨，下各衙门诘问，责令对状。次年春夏终缴本，仍通查上年未完。如有规避重情，指实参奏。秋冬二季，亦照此行。又明年仍复挨查，必俟完销乃已。若各该抚按官奏行事理，有稷迟延搁者，该部举之。各部院注销文册，有容隐欺蔽者，科臣举之。六科缴本具奏，有容隐欺蔽者，臣等举之。如此，月有考，岁有稽，不惟使使声必中实，事可责成，而参验综核之法严；即建言立法者，亦将虑其终之罔效，而不敢慎其始矣，至理之要，无逾于此。”,考成法：实施的效果：根据国榷记载，在改革深入进行的万历九年（1581）中央裁员四百十九人，地方裁员九百零二人，这在明朝中可谓是一桩大刀阔斧的改革。,评论：“江陵立考成法，以为制治之本。向者因循玩惕，至是中外淬励，莫敢有偷心焉。要详兼举，张弛共贯，宰相一身，周流天下，不过如此，遂无遁情矣。”国榷卷六十八曾一度反对张居正的赵世卿不得不承认：“张居正当国，政尚严。州县学取士不得超过十五人；布按二司以下官，虽公事毋许乘驿马，大辟之刑，岁有定额；征赋以九分为率，有司不及格者罚，又数重遣言事者。”明史赵世卿传,时人评论说：“是时上方锐精吏治，而江陵用事，以严肃佐之。内外吏莫不惴惴，重足一迹，洗涤以称上旨。”又说：“近世柄更无江陵公专，而公在铨衡五年，称最久，然能举其职不废。”明神宗实录也纪录了考成法的成效：“考成法一立，数十年废弛丛积之政，渐次修举。”明史说：“自是不敢饰非，政体为肃。”成书于万历年间的玉堂丛语指出，在洪武、永乐年间，凡百司朝觐，因考核不合格、不称职而遭贬黜的官员不过数十人，至万历年间官吏被黜的凡近二千人，比明初多四十倍。,什麽是绩效管理？,绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能够确定、度量雇员的核心能力和绩效水平，并同雇员进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大生产率，它以个人和组织为导向，视组织和雇员为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理绩效，高层经理必须有很强的沟通能力，让雇员清楚地了解组织的目标和战略，使雇员清楚自己对“更大的整体”的贡献。,！,薪酬领域的圣经薪酬手册的著作者兰斯A伯杰,薪酬领域的圣经薪酬手册的著作者兰斯A伯杰,卡普兰、诺顿：目标管理最理想的框架,目标管理与平衡记分卡的运用,平衡记分卡的基础和前提并非所有的企业都适合使用平衡记分卡，也不是在任何情况下都适合使用。平衡记分卡需要建立在一定基础之上，这些基础也就是前提和适用条件。（1）组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织利益，这是平衡记分卡研究的一个重要前提；（2）记分卡所揭示的四个方面指标包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果链在一个战略业务单位内部针对类别不同的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，记分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的；（3）组织内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作，内部平台的建设，岗位权责划分，业务流程管理以及绩效考核的配套的人力资源管理的其他环节等；（4）组织内部每一个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。,平衡记分卡的基础和前提,平衡记分卡并非仅有固定的四个方面。平衡记分卡以企业战略为基础，从结果指标和业绩动因两个方面全面地评价企业业绩。如果企业的战略决策和战略执行过程涉及的主要方面不同于上述四个方面或者不止上述四个方面，那麽就要相应地改变平衡记分卡，比如增加一个或多个方面，如雇员、供应商和社区等。平衡记分卡不一定要将战略分解到岗位层次企业战略逐层分解，但分解过程应止于中间层级，原理为：第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也就越模糊，国内企业的员工素质似乎不足以支撑过于复杂的战略分解。另一种“将分解进行到底”的倡导者则刚刚相反。,平衡记分卡的基础和前提,并非所有的企业都能够被平衡。之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。比如多元经营的集团公司或多事业部公司。由于业务分属不同行业，经营方式大相径庭，难以找出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表达集团战略的平衡方案来。比如众多的跨国企业在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加影响。其主要的功能就是产品生产。其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标基本上都受制于控股公司，实施平衡记分卡意义不大。,平衡记分卡的实施步骤,（1）确定公司的使命、战略并予以实施。以平衡记分卡为导向，确定公司的使命，也就是从平衡记分卡的四个方面来考虑公司的使命。（2）进行战略分解。并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。平衡记分卡是一个循环的过程、层级的概念，首先需要制定的是公司的平衡记分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。目前分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。（3）制定实施计划，确定目标。在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标（KPI）。据此，可以进一步制定公司的年度计划。公司的年度计划是按照平衡记分卡的思想从公司的战略分解下来的，这就保证了公司的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战略规划的可操作性。（4）战略的评估与控制。每一年公司要根据经营的成果，从平衡记分卡的四个方面，评估公司战略的效果，对战略执行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设也就是制定新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。,平衡记分卡的实施的成功要素,平衡记分卡的成功实施主要依靠下列各个方面：（1）高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心；（2）制定实施BSC的规划、战略指标的构建和分解；（3）提升人力资源成为企业管理者的重要战略伙伴。（4）强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传和培训；（5）运用信息系统沟通战略；跟踪绩效并及时调整；（6）把平衡记分卡与能力发展及浮动薪酬挂钩。,关键绩效指标（KPI）的考核KPI指标考核的支持体系,保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下的达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。设计针对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践证明，两者挂钩的程度俞紧，绩效考核的效果就越明显。约束体系主要包括了员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核机制等。只有这些激励与约束体系建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。,关键绩效指标（KPI）的考核KPI指标考核的支持体系,以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。GE的杰克韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能够有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间，在我们的企业里建立起一种绩效文化。”各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担起绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标。而人力资源经理与人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。,绩效考核需要你运用几项技能：,组织好自己,角色认识,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,激励,建立有效的工作网络,解决问题,绩效面谈,年终绩效评估,沟通,员工职业生涯规划,授权,一位合格的管理者需要具备以下各项管理技能：,绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）平衡计分法(BSC),企业绩效考核的组织保障,董事会,人力资源部门,绩效薪酬委员