生产运作管理（课堂PPT）

21世纪高职高专规划教材工商管理系列生产运作管理,主编崔斌中国人民大学出版社,1,目录,第1章生产运作管理简介第2章生产过程组织第3章新产品开发与工艺选择第4章项目管理第5章生产计划管理第6章库存管理与供应链管理第7章MRPERP原理及其应用第8章员工生产率第9章质量管理第10章先进生产方式,2,第1章生产运作管理简介,第1节引言第2节生产运作管理的历史演进第3节生产运作战略与竞争力,3,本章重点知识,明确生产运作管理的概念，理解组织的三个主要职能及其相互关系，了解生产运作管理的历史与发展趋势，把握生产运作管理与竞争力的关系。,4,第1节引言,生产既包括有形产品的制造，也包括对无形产品服务的提供。随着生产运作管理的发展，国内外生产管理学界对“生产”的理解进一步深化（1）对于制造业，生产的概念与过去有较大的不同，因为生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延在扩展。（2）生产概念的扩大，使生产系统管理研究的导向和内容发生了很大的变化。,5,1.1组织的三个基本职能及其相互关系,1.1.1基本职能1.生产生产是一切组织最基本的活动，通过输入原材料、人力、资本、技术、信息等资源，经转化输出产品和服务。2.营销营销是指销售或推销一个组织的产品或服务。3.理财理财是指为组织各项活动筹措资金并合理地分配资金，加快资金周转。,6,1.1.2相互关系1.生产运作管理与市场营销的关系生产运作管理与市场营销是企业管理系统的组成部分，各自相对独立，通过紧密地协作，为市场提供所需要的产品或劳务，保证客户的订单按时交货，保证产品价值的实现。2.生产运作管理与财务管理的关系生产运作管理与财务管理既相互独立又紧密联系。3.生产运作管理与企业管理系统的关系企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、生产运作与财务管理等职能作用的基础上，实现企业系统的整体优化，创造最佳经济效益。,7,1.2生产运作管理的范围,1.2.1生产概念的扩展1.服务业的兴起2.服务性生产的特点1.2.2生产运作管理的内容1.预测2.生产运作系统设计3.生产运作计划4.生产运作系统变革,8,1.2.3生产运作管理的目标企业的生产管理部门通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，实现灵活、高效、准时、低耗的目标。1.2.4生产运作管理的技能1.技术技能2.人际技能,9,第2节生产运作管理的历史演进,生产运作管理发展的历史与社会生产力的发展密切相关，从最初寻求新生产方式到今天发展成为生产运作管理系统，生产运作管理的理念、方法出现了新的变化，也为越来越多的企业所重视。,10,2.1生产运作管理的发展历史,2.1.1传统管理阶段2.1.2科学管理阶段2.1.3人际关系与行为科学阶段2.1.4管理科学阶段2.1.5现代管理阶段,11,2.2现代生产运作管理的发展趋势,2.2.1全面质量管理全面质量管理的定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。20世纪80年代末至90年代初，全面质量管理在实践上取得了较大的成功。2.2.2电子商务“电子商务（ElectronicCommerce)是指对整个贸易活动实现电子化。从涵盖范围方面可以定义为：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易；从技术方面可以定义为：电子商务是一种多技术的集合体，包括交换数据(如电子数据交换、电子邮件)、获得数据(共享数据库、电子公告牌)以及自动捕获数据(条形码)等”,12,2.2.3柔性柔性是以最小的时间、成本、绩效损失来应对变化或者响应变化的能力。随着需求的日益多样化，如何提高柔性是每个企业需要切实解决的问题，采用多品种、小批量的生产方式和推行成组技术是有效的途径。2.2.4流程再造与供应链管理1990年，迈克尔哈默(MichaelHammer)博士首次提出了业务流程再造的概念，他将流程再造定义为“对业务流程的基础性的重新思考和根本性的重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进”。供应链管理是另一个全新的系统管理思想，即在由供应商、制造商、分销商、用户组成的产品价值链上的所有组织之间建立一个双赢的合作机制，从而使市场的竞争从单一企业的竞争转向供应链之间的竞争,13,第3节生产运作战略与竞争力,20世纪70年代，生产运作管理强调的是通过扩大规模来降低成本，70年代末，日本的企业运用准时化生产（JIT）的生产方式向顾客提供质量、价格更具竞争力的产品。在今天科学技术日新月异和经济全球化情况下，企业的经营环境复杂多变，为保持竞争力，企业对环境及顾客需求的变化必须作出快速反应，有效的生产运作管理对取得竞争优势尤为重要。,14,3.1企业经营环境与战略,3.1.1先进的科学技术物料需求计划(MRP)及随后出现的MRP、企业资源计划（ERP）的应用，为生产运作管理及时提供信息，有利于更快地作出决策；制造业中的计算机集成制造系统(CMS)及电子商务的出现及其迅猛发展，减少了劳动力成本，提高了产品/服务的质量，成为企业的竞争优势来源。科学技术的发展带来了制造方式的变化，极大地提高了生产和管理的效率，促进了社会、经济的发展。,15,3.1.2市场需求多样化多品种、小批量的生产方式将使企业的生产运作管理系统面临变革；需求多样化还体现为产品寿命周期缩短，尤其是日常消费品的生命周期缩短。从产品的构思、设计，经过投入、成长、成熟、衰退等阶段，产品生命周期的缩短，对企业生产效率、对市场需求反应速度的要求提高，企业能否通过有效的管理提高生产效率、提高准时交货率、缩短新产品开发时间、提高对市场需求变化的响应能力至关重要。,16,3.1.3产品质量与成本的挑战提高产品质量是生产运作管理的目标之一，过去强调的是“合理质量”的概念，20世纪90年代以后是基于产品和服务质量竞争的时代，企业应生产“完美质量”的产品。而“完美质量”要求企业以顾客为中心，使每个员工对质量负责，提高企业整体质量管理水平。企业面临的另一个挑战是产品的成本问题。一些跨国零售企业在供应链管理上取得了成功。作为供应商，谁能出更低的报价，谁将能获得订单，这给企业带来了产品成本的压力，一些企业通过运用先进的计算机技术和软件实现自动化操作，减少所需的劳动力；许多生产企业缩减了规模，降低管理费用和劳动力成本,17,3.1.4企业并购和全球经济一体化在过去的100多年间，美国几乎有一半的企业被合并，年均合并公司数为301家，合并金额为6.9亿美元，超过了1895年以前10年的合计数。并购的特点表现在：从行业来看，以横向并购为主；从并购方式来看，换股成为主要方式；从并购规模来看，10亿美元以上的并购很普遍。,18,3.2生产运作战略,3.2.1关于战略“战略”（strategy）一词来自希腊语中的“stregoe”，是一个军事术语。在战争中，敌我情况不明，力量对比复杂，因此战略应运而生。战略应用于企业之中是从20世纪中后期开始的。韦伯斯特词典将“战略”定义为：“谋略的巧妙实施和协调”以及“艺术性的规划和管理”。迈克尔波特(MichaelPorter)认为：战略的本质就是取舍选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够避免由于企业间的模仿所导致的过度竞争。,19,3.2.2生产运作战略生产运作战略是指企业在构造生产或者服务系统时的长期策略计划及为完成企业战略的生产运作部门的各项活动。生产运作战略包括制订企业在生产运作方面的各项政策和计划，通过对企业资源的合理配置支持企业的长期竞争战略。生产运作战略的内容一般包括：产品/服务的选择与设计、工艺选择、生产能力、厂址选择、设施布局、生产计划、库存管理、质量管理等从资源输入到输出的整个转换过程。,20,3.2.3生产运作战略的制定首先，要在企业战略的指导下，与企业战略相一致，并具有可操作性，还要考虑市场环境、产品与工艺特征等。其次，要明确生产运作战略的是核心是产品/服务选择与设计生产运作战略制定的另一个重要因素是市场环境。市场需求对企业产品的品种、数量、质量、价格、服务等各方面起决定性作用。因此，企业在制定生产运作战略时，必须要考虑市场环境尤其是市场需求。,21,制定生产运作战略的一般流程是：（1）确定市场需求，明确目标市场。（2）根据产品/服务特征，划分产品类别。（3）确定每类产品的订单优先级。（4）根据市场需求和企业战略，确定生产运作系统的目标。（5）确定和调整运作系统中的结构化要素和非结构化要素，形成运作战略。,22,3.2.4服务运作战略的制定服务业提供的是无形的产品和服务，在服务运作战略的要素中，选址就是选择直接接触顾客、提供服务的地点，因此，选址往往是最重要的；服务通常不能先于顾客需求而提供，这对服务运作计划的制订提出了更高的要求；服务的质量往往由提供的服务和顾客的满意程度所决定，因此，服务业运作要寻求影响服务质量的决定因素服务企业要根据自身的条件，寻求在成本和服务质量之间的平衡，选择能形成市场优势的战略。随着服务市场的成熟，服务柔性也逐渐被人们所关注，服务运作系统的柔性将是服务运作战略的重要内容。,23,3.2.5生产运作战略的发展趋势1.网络经济下的生产运作战略2.全球制造战略,24,3.3竞争力,3.3.1竞争力的定义企业竞争力，就是能够使企业在市场竞争中制胜的能力，即企业的竞争优势。它是一个系统，由多种因素构成，如：产品性能高、质量好、成本低、价格便宜、服务周到以及产品的款式新颖等都能构成竞争力。企业竞争力的本质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可代替的价值、产品、服务和文化。竞争力是企业生存和发展的关键要素。生产运作系统的有效性决定了企业的竞争力，即用最短的时间、最完美的质量、最低的成本、最优质的服务去赢得市场与顾客。,25,3.3.2生产运作竞争力1.时间2.质量3.成本4.柔性,26,3.3.3竞争重点的选择1.权衡的观点这种观点主张将主要力量集中在企业有优势的方面，不具备优势的业务交给其他有优势的企业，OEM(贴牌生产)、业务外包是许多企业采用的方式，通过集中优势，不断强化竞争力，形成核心竞争能力，在竞争中取胜。2.环境决定的观点这种观点认为，企业应该随着环境的变化，迅速调整竞争重点，以适应环境变化。,27,本章小结,本章从生产的概念着手，介绍了组织的三个主要职能及其相互关系，肯定了生产运作管理在企业中的重要地位，强调生产运作管理包括制造业的运作管理和服务业的运作管理。之后从四个方面简要介绍了生产运作管理的内容，即预测、生产运作系统的设计、生产运作计划、生产运作系统的变革。本章还按照生产运作管理发展的时间，总结了生产运作管理的演变和发展过程,生产运作管理从20世纪初的科学管理开始，到今天的以电子商务等为主要特征的运作模式,生产方式发生了很大的变化。在本章的最后，介绍了生产运作管理环境的变化特点及战略选择。,28,重点概念解释,1.生产2.生产运作管理技能3.生产运作系统4.生产运作战略5.生产运作竞争力,29,复习思考题,1.生产运作管理发展各阶段的特点是什么？2.生产运作管理的作用及其在企业中的地位是怎样的？3.试举例说明制造业与服务业的区别。4.未来生产运作战略的发展趋势是什么？5.深入一家制造业或服务业企业，了解该企业的产品与市场特性。,返回目录书页,30,第2章生产过程组织,第1节生产过程及其构成、类型第2节设施的选址与布局第3节生产过程的时间组织第4节流水线装配平衡第5节成组技术,31,本章重点知识,了解生产过程及其构成，把握生产过程的组织形式，掌握设施选址因素及方法、设施的布置及方法，了解流水线的平衡和成组技术及其应用。,32,第1节生产过程及其构成、类型,生产过程是指从准备生产某种产品开始，到把它生产出来的全部过程。随着原材料、燃料、劳动力、资本等生产要素的不断投入，经过加工转换，输出各种产品，其实质是资源的转换过程。生产过程是与产品紧密相关的，作为生产运作管理人员，首先要深入生产实践，了解生产的一般过程，熟悉产品的特性，然后才能作出正确的决策。,33,1.1生产过程的构成,1.1.1工序的划分生产过程由许多连续的工序组成，正确地划分工序是合理设计生产过程的重要条件，也是计算劳动定额、配备操作人员或设备、制订生产作业计划的基础。工序可划分为加工工序、检验工序和运输工序。,34,1.1.2了解生产过程1.生产技术准备过程2.基本生产过程3.辅助生产过程4.生产服务过程,35,1.1.3生产过程组织的要求1.生产过程的连续性2.生产过程的平行性3.生产过程的比例性4.生产过程的均衡性(节奏性)5.生产过程的适应性,36,1.2生产过程的类型,1.2.1流程式生产和间歇式生产1.流程式生产流程式生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，产品具有高度一致性2.间歇式生产间歇式生产也称加工装配式生产，是指生产系统在满足多种加工要求的前提下，物料按一定的工艺顺序运动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。,37,1.2.2订货式生产和存货式生产1.订货式生产订货式生产基本是按用户订单来组织生产，订单可能是单件，也可能是批量。用户可能对产品提出各种要求，经过协商和谈判，双方以协议或合同的形式确定产品质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。2.存货式生产存货式生产是指在没有接到用户订单时，在现有生产能力基础上，按标准产品或产品系列进行的生产。,38,1.2.3大量大批生产、单件小批量生产和成批生产1.大量大批生产大量大批生产的特点是产品品种少、产量大，经常重复生产一种或少数几种相似的产品，生产过程稳定而重复，工作地专业化程度高2.单件小批量生产单件小批量生产的特点是产品品种多，每种产品生产的数量甚少，一般不重复生产3.成批生产成批生产是介于前两者之间的生产方式，其特点是产品品种较多，主要应用于生产中等产量规模的相似产品,39,1.3提高多品种小批量生产的效率,1.3.1减少零件数量1.推行产品系列化、零部件标准化和通用化推行产品系列化、零部件标准化和通用化可以减少产品的品种数，通过系列产品满足用户的多种要求。2.推行成组技术成组技术是利用零件的相似性来组织多品种小批量生产的方法。按零件加工表面和加工工艺的相似性对零件进行分类编组，每一个零部件都有一个描述其典型特性的数码。,40,1.3.2提高生产系统的柔性柔性是以最小的时间、成本、绩效损失来应对变化或者响应变化的能力。生产系统的柔性是指适应不同产品和零件的加工要求，缩短加工转换时间。,41,1.3.3实施准时化生产准时化生产的内容将在本书第十章详细介绍。,42,第2节设施的选址与布局,2.1选址概述选址的问题由来已久，设施选址是各行业都会面临的重大决策，随着经济全球化的发展，无论是制造业还是服务业，选址问题都得到了企业的重视。恰当的设施选址有助于企业迅速打开市场、降低成本、增强企业的竞争优势；如果选址失误，可能会给企业带来无法弥补的损失。选址问题相当复杂，需考虑的因素很多，制造业与服务业选址决策的重点不同，制造业企业主要是为了追求生产成本最小化，而商店、旅店等服务企业与目标市场的接近程度对他们的收入影响极大；对于仓储和物流配送企业来说，配送成本和速度是它们首先要考虑的问题。,43,2.2选址的影响因素,2.2.1经济因素1.原材料所在地原材料成本往往占产品成本的比重很大，企业都希望能以合理的价格获得优质的原材料2.目标市场所在地对距目标市场远近的选择主要是基于企业经营战略、销售市场、成本上的考虑3.劳动力因素劳动力因素主要考虑的是劳动力的年龄、工作态度、素质、薪资水平和有关法律法规等,44,2.2.2其他因素1.政治因素政治因素包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政府法令等2.社会因素社会因素是指企业所在的社会中居民的受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等因素3.自然因素自然因素主要包括气候条件和水资源状况。,45,2.3选址的步骤,2.3.1明确企业选址的目标，列出评价选址的标准一般来说，制造业选址的目标是追求成本最小化，服务业选址的目标是与目标市场的接近度。选址的第一步就是要明确企业选址的优化目标是什么，然后根据具体的优化目标，列出评价选址优劣的标准。,46,2.3.2列出影响选址决策的主要因素因为影响企业选址的因素很多，所以应确定不同因素的权数。选址是重大决策，将对企业产生深远的影响，选址时应十分慎重，要比较不同方案后作出抉择。,47,2.3.3列出可供选择的方案（1）扩建现有的厂址。（2）保留现有厂址，在其他地点增加新的厂址。（3）放弃现有厂址，迁到新的地点。,48,2.3.4采用适当的评价方法，评估不同方案，作出选址决策因素评分法重心法量本利分析法线性规划法,49,2.4选址的评价方法,2.4.1因素评分法因素评分法的基本思想是将备选方案中影响选址的主要因素一一列出，根据各因素对选址决策的影响程度，确定相应的权重，将每个选址方案的各因素分值乘以权重并相加，得出每一方案的得分，取分值最高者。,50,2.4.2重心法重心法适于企业有多个目标市场和运作设施而想在理想地点设置配送中心的情况，其主要原理是在坐标图上绘出各个相关设施的位置，然后计算重心，找出新增设施到各个目的地距离大致相等的地点。重心法的步骤如下：（1）建立坐标系，确定各地点在坐标系中的相对位置。（2）运用计算公式，以目标市场所需产品数量为权数计算出重心的坐标值,51,2.4.3量本利分析法量本利分析法也称损益平衡分析法，是一种常用的经营决策方法，应用于选址决策时，应选择总成本最低或收益最高的方案，其步骤如下：（1）计算各备选方案的固定成本和变动成本。（2）绘出各备选方案运作的总成本线。（3）在所预测的市场需求下选出可行的方案。,52,2.5设施布局,设施布局就制造业而言包括厂区的划分、设备的布局；就服务业而言包括顾客服务区域、办公区域、休息室、餐厅等。设施布局需要企业投入大量资金和精力，且具有一定的长期性，需对厂区、车间（经营场所）合理规划，实现生产运作系统的流程、运输和物料存储的高效率、低成本。,53,以制造业为例，厂区布置的基本原则有：（1）厂房的布置应满足生产过程的要求，尽可能使厂区内物件运输路线最短；减少交叉和迂回路线，从而缩短生产周期，减少生产费用。（2）充分利用厂区平面，在安全、卫生的前提下紧凑布置，生产和协作关系密切的单位就近布置，减少占地面积，节约投资和生产费用。（3）充分利用现有的条件，如充分利用城市现有的运输条件，公路、铁路、港口及供电、供水等公共设施。（4）按照生产过程的要求合理划分厂区，如生产区、生活区等，设置休息区并使厂区环境、建筑布置和式样与周围社区的环境相协调。（5）厂区布置要充分考虑企业发展的需要，预留发展余地。,54,2.5.1产品原则布置按产品原则布置即按对象专业化原则布置，它是指按照产品(部件、零件)的不同来设置生产单位，产品原则布置适合重复度较高的生产活动，生产的品种较少或几种加工对象相似，使复杂的工作被分解成一系列标准化的作业产品原则布置可充分利用人力和设备，工作地安排紧凑，加工对象在工作地的移动速度快，因而在制品较少，生产运作管理相对简单,55,产品原则布置的优点是：（1）产量高，降低生产成本。（2）减少员工的培训成本。（3）减少往来的运输成本。（4）设备的利用率高。产品原则布置的缺点是：（1）分工过细使得工作重复单调，缺乏提高技术水平的积极性，工人很少有发展机会。（2）个别设备的故障可能会影响整个生产系统的运行。（3）系统对市场的响应能力差，表现在产量、工艺设计的变化上。,56,2.5.2工艺原则布置工艺原则布置也称工艺专业化布置，即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。如在汽车生产厂的铸造车间、机加工车间和锻造车间，物料按照预定的加工程序进入这些车间，不同的加工对象可能代表着完全不同的工艺要求和操作程序，这样零部件加工往返路线变长了，设备的用途较广，需要技术较高的工人来操作。,57,工艺过程布置的主要优点是：（1）能较好适应产品的品种变化。（2）便于工艺管理。（3）能充分利用生产设备和生产面积。其缺点是：（1）生产周期长。（2）往返运输路线长、单位运输费用比按产品原则布置高。（3）生产单位之间协作往来频繁，设备利用率低，生产运作管理较复杂。,58,2.5.3定位布置在定位布置中，加工对象保持不动，工人、材料和设备按需要四处移动，采用定位布置是由于产品本身决定的，这类产品往往具有重量重、体积大的特点，在生产过程中产品移动难度大，或者产品不需要移动。定位布置常用于大型的建设项目，如船舶、飞机、大坝、计算机系统设计等，运动队基本上是按工艺原则布置，但对一些运动员采用定位布置，配有教练、队医、专门设备；医院也是典型的按工艺原则布置的例子，但对病人采用定位布置。定位布置的关键在于对材料和设备运送时间的控制上，以避免堵塞工地，由于活动较复杂，对技术要求较高，可采用项目管理的方法。,59,2.5.4混合布置在实际的生产运作管理中，很少有单纯的上述三种类型的布置。混合布置是指将两种布局方式结合起来的布局方式。这种布置方法可以在产品产量不足以大到使用生产线的情况下，尽量根据产品的一定批量、工艺相似性来使产品生产有一定顺序，物流流向有一定秩序，以达到减少中间在制品库存、缩短生产周期的目的。混合布置示例混合布置的方法还包括一人多机、成组技术等具体应用方法。,60,2.5.5仓库布置企业都有不同类型的仓库，合理的仓库布置可以缩短存取货物的时间、降低存储成本。仓库的布置有多种方法，从某种意义上来说，仓库类似于制造业的工厂，因为物品也需要在不同地点（单元）之间移动，一般的仓库布置问题都是寻找一种布置方案，使得总搬运量最小，可以借助于类似负荷距离法等方法，,61,2.5.6办公室布置办公室布置的内容涉及不同部门、确定人员座位的位置和办公室物质条件的合理配置。布置时一般要了解办公室的工作性质以及办公室与其他部门的联系。根据工作需要配备相应的办公用品、办公家具、通讯工具等。,62,办公室布置根据行业的不同、工作任务的不同有多种模式，归纳起来，大致可以分为以下几种模式：1.封闭式办公室布置2.开放式办公室布置3.远程办公,63,第3节生产过程的时间组织,合理地组织生产过程，是指使劳动对象各个生产单位之间、各加工工序之间在时间上紧密地衔接起来，最大限度地体现生产过程的连续性和节奏性，以提高劳动生产率，提高设备的利用率，缩短生产周期。对于简单的生产过程，由于生产对象按工艺顺序通过各道工序，为了缩短生产过程的时间，需要合理确定零件在工序间的移动方式。,64,3.1顺序移动方式,顺序移动方式是指每批零件在前道工序全部加工完毕后，整批地转送到下道工序进行加工的方式。设一批零件在各工艺之间无停放等待时间，工序间的运输时间忽略不计，则该批零件的生产周期等于该批零件在全部工序上作业时间的总和,65,3.2平行移动方式,平行移动方式是指每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到下道工序进行加工的方式平行顺序移动方式是指既考虑平行性，又考虑顺序性，要求每道工序连续加工，但又是各道工序尽可能平行地加工,66,在实际中，具体采用哪种方式要考虑下列因素：（1）企业的生产类型。（2）生产任务的缓急。（3）劳动量的大小和零件的轻重。（4）企业采用的专业化形式。（5）改变加工对象时调整设备所需的劳动量。,67,第4节流水线装配平衡,4.1流水线生产概述采用对象专业化的布置形式和平行移动的时间组织方式，在空间上和时间上可以合理地组织生产过程，提高劳动生产率，缩短生产周期，加速资金周转，降低产品成本。而流水线生产把对象高度专业化的生产组织和劳动对象的平行移动方式有机地结合起来，成为一种先进的生产组织形式，特别是在大量大批生产方式中，流水线生产方式占有十分重要的地位现代流水线生产方式起源于福特制。早期的流水线采取单一的流水线形式，以后又出现了多对象的可变流水线和成组流水线。,68,4.1.1流水线的特点,（1）专业性。流水线通常只生产一种或少数几种产品或零件，工作站专业化程度高。（2）顺序性。按生产对象的工艺顺序将工作站排列成链条形式，劳动对象在工序间单向移动。（3）连续性。劳动对象在各个工作站之间平行移动或平顺移动，流水般地在工序间移动，生产过程具有高度的连续性，减少了设备的加工间歇时间。（4）节奏性。生产对象在各道工序按一定节拍进行生产，两批相同制品之间按一定的时间间隔投入流水线或产出流水线，具有明显的节奏性。（5）一致性。各工序工作站（设备）数量与各工件单件加工时间的比值相一致。,69,4.1.2流水线生产的分类,（1）按生产对象是否移动，分为固定流水线和移动流水线。（2）按生产品种数量的多少，分为单一品种流水线和多品种流水线。（3）按生产的连续性，分为连续性流水线和间断性流水线。（4）按节拍的形式，分为强制节拍流水线和自由节拍流水线。（5）按生产对象的轮换方式，分为不变流水线可变流水线和混合流水线。（6）按机械化程度，分为自动流水线、机械化流水线和手工流水线。,70,4.2单一品种流水线,流水线设计包括技术设计和组织设计两个方面。技术设计是指工艺规程的制定、专业设备的设计、设备改装设计、专用工具夹的设计和运输传送装置的设计等，这是流水线的“硬件”设计。组织设计是指流水线节拍的确定、设备需要量和负荷系数的计算、生产线的平衡工序同期化、人员配备、生产对象传送方式的设计、流水线平面布置、流水线工作制度等，属于“软件”设计。流水线的应用很广泛，而单一品种流水线是其中最简单的形式，我们以此为研究对象。流水线装配平衡（也称工序同期化）是流水线设计要解决的重点问题，它是对于特定制品，在给定流水线节拍和加工顺序的前提下，求出使流水线所需工作站数量最小而工作效率最大的配置方案。,71,4.2.1相关概念1.工作站2.工作中心3.节拍,72,4.2.2进行流水线平衡的原因流水线作业时把要做的工作分解成相对简单的各道工序，完成每道工序所需的时间不等。通常需将工作分配给各个工作站，而每个工作站由一个或两个工人操作，进行工序的分配即流水线平衡,73,4.2.3流水线平衡的方法流水线平衡的基本方法是将工作任务分为许多工序，然后以适当的方法将相邻的工序合并组成一个工作站，使各工作站的作业时间等于或接近流水线的节拍。与流水线节拍越接近，流水线负荷率越高。1.流水线平衡必须满足的条件（1）保证各工序之间原来的先后顺序不变。（2）分配给每个工作站的工序加工时间不能大于节拍。（3）各工作站的单件作业时间尽量接近于节拍。,74,2.流水线平衡的步骤（1）根据完成工作任务的顺序绘出流程图，圆圈代表任务，箭头代表先后顺序。（2）确定装配流水线的节拍。（3）计算装配线上需要的最少工作站。（4）组织工作站。（5）计算流水线的总负荷率。,75,4.2.4计算与配备人员（1）以手工劳动和使用手工工具为主的流水线人员需要量（2）以设备加工为主的流水线人员需要量,76,4.2.5流水线的平面布置流水线的平面布置应当便于工人操作，并使生产对象运动路线最短、流水线衔接流畅和生产面积利用充分。而这些要求同流水线的形状、工作站（设备）的排列方式等有密切的关系。流水线的形状一般有直线形、L形、U形、分枝形、环形、S形等。每种形状的流水线在工作站的布置上又有单列流水线与双列流水线之分。,77,第5节成组技术,成组技术（GroupTechnology）是一种以零件结构和工艺相似性为基础的生产和管理技术，20世纪50年代初起源于苏联，第二次世界大战以后，在大多数欧洲国家、印度、中国香港、日本和美国得到研究与运用。它是适应多品种小批量生产的先进的生产与管理技术，在成组技术不断发展的今天，成组技术与数控技术相结合，已成为制造技术向柔性自动化、全能制造系统等先进生产技术发展的手段。,78,5.1成组技术的概念和内容,5.1.1成组技术的概念成组技术是一种基于相似性原理的合理组织生产技术准备和产品生产过程的方法。它把企业生产的各种产品和零件，按结构、工艺上的相似性原则进行分类编组，并以“组”为对象来组织和管理生产。运用成组技术可以提高生产率，有利于提高产品质量，降低产品成本，同时简化了生产管理工作。它是现代企业适应多品种、小批量生产的一种科学管理方法。,79,5.1.2成组技术的内容（1）依照一定的分类系统进行零件的编码和划分零件组。（2）根据零件组的划分情况，建立成组生产单元或成组流水线。（3）按照零件的分类编码进行产品设计和零件选用。,80,5.2零件分类编码,零件分类一般依据零部件的相似性分类，相似性存在于各个方面，如在结构方面，具有形状、尺寸和精度等相似特征；在材料方面，具有材料的种类、毛坯形式和热处理等相似特征；在工艺方面，具有加工方法、工序顺序和设备与夹具等相似特征。识别零件的相似性是一项工作量很大且复杂的工作，为此出现了零件分类编码系统。零件分类编码系统用数字、字母或符号对零部件的特征进行描述和标识，形成一套特定的规则，按规则对零部件进行编码。,81,5.2.1目测和经验法目测法是一种直观地划分零件的方法，也是最简单的分类方法。这种方法是凭经验和目测，把形状、尺寸和工艺方法等相似的零件归为一类进行加工。,82,5.2.2分析法分析法是分析工厂全部零部件的工艺过程卡片，按所用机床的类似性，把工序相同的零部件归成零部件组。以上两种方法不用编号来分类。,83,5.2.3编号分类法编号分类法是一个新的发展趋势，其基本原理是“以数代形，按数归组”。各种零部件的形状、尺寸等特征用对应的数字(编号)表示。零部件特征便能转换成数字信息，然后根据编号对相同或相近的零部件进行分类，这也就为利用计算机创造了条件。,84,5.3成组技术在我国的应用,我国早在“六五”期间就在一些行业进行了成组技术的试点，“八五”期间，成组技术被列为国家重点推广应用项目，除了在机械行业广泛应用外，在船舶工业上也有成功应用。,85,本章小结,本章从企业生产过程的一般分类开始，介绍了流程式生产、间隙式生产、存货式生产、订货式生产及大量大批生产、单件小批量生产的特点，并介绍了生产过程中零件的三种移动方式：顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。设施的选址与诸多因素密切相关，其基本形式按工作流程划分，可以分为产品原则布置、工艺原则布置、定位布置及混合布置；按生产系统功能划分，可以分为仓储布置、零售布置以及办公室布置等，流水线平衡体现了产品布置的原则，本章介绍了选址及布置的几种方法，介绍了流水线平衡的最长任务时间直观推断法，并在最后对成组技术的实际应用进行了介绍。,86,重点概念解释,1.生产过程的构成2.间歇式生产与流程式生产3.订货式生产与存货式生产4.流水线平衡5.成组技术,87,复习思考题,1.比较大量大批生产方式与单件生产方式。2.试述设施选址应考虑的因素与原则。3.试比较办公室布置与生产制造系统布置的特点。4.试分析比较工艺原则和对象原则布局的优缺点。5.流水线的特点有哪些？为什么要进行流水线的平衡？,返回目录书页,88,第3章新产品开发与工艺选择,第1节新产品开发的概念与程序第2节Ra最乐观时间;b最保守时间;m最可能时间。,178,3.1.3估计活动工期分布上述时间计算其标准偏差为：=(b-a)/6（42）计划任务规定日期完成的概率：=（TK-TS）/（43）式中：TK计划规定完工日期或目标时间；TS计划任务最早可能完成的时间，即关键路线上各项活动平均作业时间总和；概率系数；关键路线上各项活动标准差之和。,179,3.2结点时间的计算,3.2.1结点的最早开始时间结点的最早开始时间指从该结点开始的各项作业最早可能开始进行的时间，在此之前各项活动不具备开工条件，用ET表示。网络始点事项的最早开始时间为零，终点事项因无后续作业，它的最早开始时间也是它的结束时间。网络中间事项的最早开始时间计算可归纳为前进法、用加法、选大法。,180,3.2.2结点的最迟结束时间结点的最迟结束时间指以该结点为结束的各项活动最迟必须完成的时间，用LT表示。网络终点事项的最迟结束时间等于它的最早开始时间。其他事项的最迟结束时间的计算可归纳为后退法、用减法、选小法。结点最早开始时间和最迟结束时间可用图上计算法计算。就是根据网络时间计算的基本原理，在网络上直接进行计算，把时间标在图上。,181,3.3工序时间的计算,3.3.1工序的最早开工时间与最早完工时间工序最早开工时间（ES）是工序最早可能开始的时间，它就是代表该工序箭线的箭尾结点的最早开始时间。,182,3.3.2工序的最迟开工时间和最迟完工时间工序的最迟开工时间（LS）是指工序最迟必须开始、而不会影响总工期的时间，它是工序最迟必须完工时间与该工序的作业时间之差。工序的最迟完工时间（LF）等于代表该工序的箭线箭头结点的最迟结束的时间，因此,在已知结点最迟结束时间的条件下，可以确定各项工序的最迟完工时间，然后确定工序的最迟开工时间，即从终点开始计算，反推到开始点。终点的最迟发生时间等于最早发生时间。,183,3.4时差及关键路线的确定,3.4.1时差时差又叫机动时间、富裕时间，是每道工序的最迟开工（完工）时间与最早开工（完工）时间之差。关键路线上工序的时差为零。时差用S（i,j）表示，计算公式如下：S（i,j）=LS(i,j)-ES（i,j）=LF（i,j）-EF（i,j）（49）,184,3.4.2关键路线的确定关键路线是在网络图中完成各个工序所需时间最长的路线，又称主要矛盾线。如果能够缩短关键工序（作业）的时间，就可以缩短工程的完工时间。确定关键路线的方法有以下几种：（1）最长路线法（2）时差法（3）破圈法,185,第4节网络计划优化,确定关键路线后得到的是一个初始的计划方案，通常还要对初始方案进行调整和完善。网络计划的优化就是在满足一定的约束条件下，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，使之获得最低成本、最佳周期和对资源的最有效利用，最终确定最优的计划方案。网络计划的优化，通常包括时间优化、时间费用优化和时间资源优化。,186,4.1时间优化,时间优化是在人力、原材料、设备和资金等资源基本有保证的条件下，寻求最短的工程项目总工期。其具体方法有：（1）采取措施，压缩关键作业的作业时间，如采取改进工艺方案、合理地划分工序的组成、改进工艺装备等措施压缩作业时间。（2）采取组织措施，在工艺流程允许条件下，对关键路线上的各作业组织平行或交叉作业；合理调配人员，尽量缩短各关键路线上的作业时间。（3）充分利用时差，如在非关键作业上抽调人、财、物，以用于关键路线上的作业，实现缩短关键路线的作业时间。,187,4.2时间费用优化,时间费用优化，又称成本优化，就是根据计划规定的期限，确定最低成本，或根据最低成本的要求，寻求最佳工期。运用网络计划技术制定工程计划，不仅要考虑工期和资源情况，还必须考虑成本，讲求经济效益。,188,4.2.1时间与费用的关系某一计划任务或工程项目的总费用由该任务的直接费用和间接费用两部分组成。间接费用是指不能或不宜直接计算，必须按一定标准分摊于成本计算对象的费用。这部分费用与各项作业没有直接关系，只和工期长短有关。工期越长，间接费用越大；直接费用是指与完成工程项目直接有关的费用，直接费用与工期成正比关系,189,4.2.2时间费用优化的方法第一步，画网络图；第二步，寻找网络计划的关键路线，并计算计划完成的时间；第三步，计算正常时间的总费用；第四步，计算网络计划各项作业的成本斜率；第五步，选关键线路上成本斜率最低作业作为赶工对象进行赶工，以缩短计划完成时间；第六步，寻找新的关键路线，并计算赶工后计划完成时间；第七步，计算赶工后时间总成本费用；第八步，重复第五至第七步，计算各种改进方案的成本费用；第九步，选定最佳方案。,190,4.3时间资源优化,时间资源优化是指在一定的工期条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合。时间资源优化是一项工作量大的作业，往往难以将工程进度和资源利用都能够作出合理的安排，常常需要进行几次综合平衡后，才能得到最后的优化结果。时间资源优化方法主要靠试算。对于比较简单的问题，可以按以下步骤进行：（1）根据日程进度绘制线条图。（2）绘制资源需要动态曲线。（3）依据有限资源条件和优化目标，在坐标图上利用非关键工序的时差，依次调整超过资源约束条件的工作时期内各项作业的开工时间，直到满足平衡条件为止。,191,时间资源优化的步骤和方法的要点是：（1）根据规定的工期和工作量，计算出作业所需要的资源数量，并按计划规定的时间单位作出日程上的进度安排。（2）在不超过有限资源和保证总工期的条件下，合理调配资源，将资源优先分配给关键路线上的作业和时差较小的作业，并尽量使资源能均衡地、连续地投入，避免骤增骤减。（3）必要时适当调整总工期，以保证资源的合理使用。,192,本章小结,本章介绍了项目与项目管理的基本概念，并介绍了项目管理的三种组织结构：职能型组织结构、矩阵型组织结构、项目型组织结构。重点介绍了网络图的构成、逻辑顺序以及如何用时差法寻找关键路线，最后介绍了网络计划的优化。,193,重点概念解释,1.项目2.职能型组织结构3.项目型组织结构4.矩阵型组织结构5.关键路线,194,复习思考题,1.什么是网络计划技术？2.网络图的组成及其应遵循的原则是什么？3.计算网络时间包括哪些内容？什么是结点时间？什么是工序时间？4.比较网络图与甘特图的异同。5.深入一家制造业或服务业企业，了解该企业项目管理开展的情况。,返回目录书页,195,第5章生产计划管理,第1节生产计划管理概述第2节需求与生产能力第3节综合计划第4节主生产进度计划第5节生产作业计划,196,本章重点知识,了解生产计划的体系及生产计划的内容，把握需求预测的方法，理解生产能力的相关概念，掌握综合计划、主生产进度计划以及生产作业计划的制订方法。,197,第1节生产计划管理概述,1.1生产运作计划的组成计划是指导企业未来行动的蓝图，它规定了企业未来的目标以及从现实通向目标的道路。生产运作计划则从生产运作领域规定企业在未来一定时间内的目标和任务，如品种、质量、数量、进度等，指导企业的生产运作活动，以实现企业总体经营目标。企业的生产运作计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。,198,1.2生产运作计划的内容,制造业的生产计划主要包括两种计划：综合计划与主生产进度计划。综合计划又称年度生产大纲，它在对计划期内需求和资源进行平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的生产目标，主要用产品品种、质量、产量、产值和主要技术经济指标表示。主生产进度计划是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。由于它涉及生产进度，要考虑每个时段内市场需求、生产能力和各种资源之间的平衡。主生产进度计划是编制生产作业计划的依据。,199,第2节需求与生产能力,2.1需求预测企业的生产运作活动是根据市场需求安排的，而计划期的市场需求并不能确切地预知，我们可以借助一些预测的方法。,200,2.1.1预测的概念及种类（1）科学预测。它是对科学发展情况的预计与推测。如根据元素周期表预测元素镓、钪、锗。（2）技术预测。它是对技术进步情况的预计与推测。如根据太阳能和核能方面的技术进步对电力行业的发展进行预测。（3）经济预测。它是政府部门以及其他组织就未来的经济状况发表经济预测报告。（4）需求预测。它是为企业指出其产品在未来的一段时间里的需求期望水平，为企业的计划和控制决策提供依据。（5）社会预测。它是对社会未来的发展状况的预计和推测。如人口预测、网络给人们带来生活方式变化预测、环境状况预测等。,201,2.1.2预测方法的分类1.经验法（1）经理人员的意见。（2）与顾客直接接触的人员（如销售或售后服务人员）的意见。（3）用户调查。（4）专家调查。（5）历史类推法。,202,2.时间序列法（1）简单预测法。（2）移动平均法。（3）指数平滑法。（4）二次指数平滑法。（5）季节调整指数平滑法。（6）综合指数平滑法。,203,3.因果法找出影响被预测变量的相关因素及其与该变量之间的因果关系，便可从相关因素的变化中识别被预测变量的变化轨迹。常用方法有：（1）回归分析。（2）经济计量模型。,204,2.2生产能力,企业生产能力一般用实物量来表示，包括设计生产能力、查定生产能力、有效生产能力三种。（1）设计生产能力。它是指根据计划期内预期的组织与技术条件确定的可能达到的生产能力。设计生产能力通常以查定生产能力为基础，考虑到计划期内原材料条件的变化、技术组织措施的实施等因素对生产能力加以调整而得。显然，设计生产能力是编制生产运作计划的主要依据之一。,205,（2）查定生产能力。它是指企业经过一段时间运行后，生产条件可能有较大的变化，如产品方向调整、工艺设备改进、组织管理变革等，原来的设计生产能力已不再符合实际，因而通过查定重新确定实际生产能力。（3）有效生产能力。它是指企业在计划期内，根据现有的技术水平，所能够达到的生产能力。,206,对于已经建立的生产运作系统，其生产能力主要受以下因素的影响：（1）产品与服务项目的结构与组合。（2）工艺因素，如技术水平、设备改造等。（3）人力资源，如职工的工作态度与技能、熟练程度、激励机制等。（4）管理因素，如生产顺序与进度的安排、原材料采购质量、设备维修策略、质量保证体系等。（5）外部因素，如市场对产品质量的要求、环境污染控制等。,207,第3节综合计划,3.1综合计划的任务综合计划是衔接长期生产战略规划与短期生产作业计划的中间环节，它与主生产进度计划一起，同属中期生产计划的范畴，通常以年为计划期，又称生产大纲。综合计划在生产运作计划体系中的地位可以看出，它的重要任务是对企业在计划期(通常是一年)资源和需求平衡的基础上作出总体生产安排。具体地说：（1）落实生产战略规定的长期目标，规定在计划年度内的实施要点。（2）根据计划年度市场需求和企业自身能力，合理安排、优化配置各种资源，最大限度地满足市场需求并取得良好的收益。（3）确定企业年度生产总任务,208,3.2对市场需求波动的响应,在计划期内，如果市场需求相当平稳，或供求关系处于卖方市场，企业可以组织均匀生产，不会因生产波动发生额外费用；但实际上市场需求波动是不可避免的，这使企业的生产计划处于两难境地：如果生产不随市场需求而变动会使库存增加，或者缺货；如果生产随市场需求变动，须追加资源，有时会造成资源闲置。无论哪种情况，都会增加生产成本。在这种情况下，企业需要选择一种比较好的方案，尽可能降低生产成本。,209,3.3