供应链管理 1章（课堂PPT）

1-1,SupplyChainManagement(3rdEdition),Chapter1UnderstandingtheSupplyChain,课程说明,教材：苏尼尔.乔普拉等著供应链管理战略、计划和运作中国人民大学出版社48学时=32学时理论+16学时实验实验安排：15-18周周一，6-9节，工程训练中心3#楼202室,考核方式：平时课堂表现、实验报告等期末开卷120分钟总评=平时*40%+期末*60%,1-2,供应链概念的产生,1-3,萌芽期(1950代以前)当时管理者最感兴趣的课题为工程或制造技术，不重视物流作业，往往将物流作业分割分配到各部门，形成分散的结构，造成许多浪费与重复工作，只有极少数高储运成本的企业将部分物流活动（如运输与仓储）加以整合。而此时，物流观念才开始萌芽。,供应链的概念是由物管(logisticsmanagement)演变而的,1-4,成长期(1950至1970)第二次世界大战期间，由于对于军火运输、补给、屯驻等作业须进行全面管理，使得物流观念获得重大转变。物流范围扩大到生产相关领域，功能地位也提升到与营销、制造及财务等同。在此时期，库存管理层面与实物流通层面仍未加以整合。,1-5,1-6,TraditionalView:LogisticsintheEconomy(1990,1996),FreightTransportation$352,$455BillionInventoryExpense$221,$311BillionAdministrativeExpense$27,$31BillionLogisticsRelatedActivity11%,10.5%ofGNP,Source:CassLogistics,传统的物流与供应链管理以衡量运输与库存成本的方式来进行，需要对二者分别进行管理，通常情况下要分别设立库存经理经理与运输经理。这种观点有其局限性，会导致功能分离等问题。,功能整合期(1970至1990)到了1970年代，发展出实物配销(PhysicalDistribution)的概念，以运送过程为主干的功能整合，重视的是产品如何分类与运送至消费者（客户）手中，对物流的成本概念仍仅限于保管及出货的部分。一直到了1980年代才开始重视整体性物流成本控制，注重整体物流流程。,1-7,1-8,TraditionalView:LogisticsintheManufacturingFirm,Profit4%LogisticsCost21%MarketingCost27%ManufacturingCost48%,Profit,LogisticsCost,MarketingCost,ManufacturingCost,物流成本是产品成本的重要组成部分。基于成本控制的供应链管理观念会导致公司通过简单地消减物流成本来解决总成本问题。,供应链管理的产生,9,第一阶段：储存、运输和采购等功能分离，各自单独经营的阶段,第二阶段：物流管理功能集成阶段,第三阶段：企业内部物流一体化阶段,第四阶段：供应链管理兴起阶段,1-9,供应链整合时期（1990至1995）1990年以后，由于电脑及信息科技快速发展，物流作业通过电子信息网络有效整合，使得任何作业系统都无法单独存在，必须结合上游供应商及下游客户，彼此关系就好像链子环环相扣。此期间的特点在于消除浪费，实行JIT(JustinTime)，全面性整合供应商，并将之纳入供应链体系，以发挥综效。其手段与方法是利用看板管理达成同步化、整合供应商，以改善合作、降低假性需求。,1-10,敏捷(agile)供应链时期(1995至2000)在此时期，企业在成品次装配(sub-assembly)程序与客户定制化之间，决定产品组装程序以应对市场需求。之所以如此，主要着眼于决策时间点一旦被移至下游顾客端，即客户定制化后，则需要更多库存品应对市场需求变化，因而有可能形成浪费；相对地，以半成品状态持有存货，则具有弹性、快速回应市场需求的应变能力。,1-11,定制化敏捷供应链(2000以后)由于今天不仅客户需要个人化的商品，更因为厂商竞争激烈，商品不断推陈出新，使得厂商提供越来越弹性化的选择（大量客户定制化）以及越来越快的交货期，连带着产品生命周期也严重缩短。公司遂采取基本或模组化存货生产，然后以个别市场或客户需求再延迟最后组装、配交客户的模式。此模式提供创新性产品采用客户定制化（敏捷）供应链以应对市场不稳定的需求。,1-12,在过去，上下游厂商之间的关系，普遍维持一种敌对与互相竞争的状态，厂商都希望能保有众多的供应商，如此才拥有选择与比价的空间。近年来，为了能够让生产符合弹性与速度，以应对大量顾客需求以及量身订做的客制化生产方式，厂商与供应商之间开始分享信息，并组成供应链体系。如今供应商与厂商之间的关系，已转为建立在互信与分享的基础之上。,1-13,供应链管理的重要意义,1-14,1-15,SupplyChainManagement:TheMagnitudeintheTraditionalView,Estimatedthatthegroceryindustrycouldsave$30billion(10%ofoperatingcost)byusingeffectivelogisticsandsupplychainstrategiesAtypicalboxofcerealspends104daysfromfactorytosaleAtypicalcarspends15daysfromfactorytodealershipLauraAshleyturnsitsinventory10timesayear,fivetimesfasterthan3yearsago,1-16,SupplyChainManagement:TheTrueMagnitude,Compaqestimatesitlost$.5billionto$1billioninsalesin1995becauselaptopswerenotavailablewhenandwhereneededWhenthe1gigprocessorwasintroducedbyAMD,thepriceofthe800mbprocessordroppedby30%P&Gestimatesitsavedretailcustomers$65millionbycollaborationresultinginabettermatchofsupplyanddemand,本章主要内容,1-17,1-18,Outline,WhatisaSupplyChain?DecisionPhasesinaSupplyChainTheImportanceofSupplyChainFlowsProcessViewofaSupplyChainExamplesofSupplyChains,一、供应链与供应链管理,1-19,1-20,WhatisaSupplyChain?,IntroductionTheobjectiveofasupplychain,1-21,WhatisaSupplyChain?,Allstagesinvolved,directlyorindirectly,infulfillingacustomerrequest（供应链所涉及的环节）Includesmanufacturers,suppliers,transporters,warehouses,retailers,andcustomersWithineachcompany,thesupplychainincludesallfunctionsinvolvedinfulfillingacustomerrequest(productdevelopment,marketing,operations,distribution,finance,customerservice)供应链所涉及的环节、所涵盖的功能,什么是供应链？,以顾客走进沃尔玛购买清洁剂为例说明清洁剂供应链环节。,供应链包括从顾客直至最后的供应商的所有成员；,供应链中关键的流是：信息流、产品流和现金流，供应链就是通过这些流才能满足客户的订单。管理这些流是一个组织成功或失败的关键。供应链的协调是通过这些流来实现的。,1-22,1-23,WhatisaSupplyChain?,CustomerisanintegralpartofthesupplychainIncludesmovementofproductsfromsupplierstomanufacturerstodistributors,butalsoincludesmovementofinformation,funds,andproductsinbothdirectionsProbablymoreaccuratetousetheterm“supplynetwork”or“supplyweb”Typicalsupplychainstages:customers,retailers,distributors,manufacturers,suppliers(Fig.1.2)Allstagesmaynotbepresentinallsupplychains(e.g.,noretailerordistributorforDell),什么是供应链,供应链有直接或间接地履行顾客需求的各环节组成，包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商以及顾客。企业中，供应链包括满足顾客需求的全部功能。如：新产品开发、市场营销、运营、分销、财务、客服等顾客是供应链中不可分割的一部分；供应链并不一定包含所有环节。供应链是动态的，包括信息流、产品流、资金流的持续流动。供应链不同环节之间都可以通过三种流彼此相连，双向互动，因而构成了复杂的供应链网络。,1-24,供应链的概念,供应链概念供应链就是为提高客户服务水平，通过对信息流、物流、资金流控制将供应商、制造商、分销商和零售商等有效结合成一体，形成网链结构。,Customer,Information,Product,Funds,SupplyChain,FlowsinaSupplyChain,1-25,1-26,TheObjectiveofaSupplyChain,MaximizeoverallvaluecreatedSupplychainvalue:differencebetweenwhatthefinalproductisworthtothecustomerandtheeffortthesupplychainexpendsinfillingthecustomersrequestValueiscorrelatedtosupplychainprofitability(differencebetweenrevenuegeneratedfromthecustomerandtheoverallcostacrossthesupplychain),供应链的目标,供应链价值最大化。什么是供应链价值？Supplychainvalue供应链价值=最终产品对顾客的价值为了满足顾客需求供应链所付出的努力什么是供应链盈利(剩余)?supplychainprofitability供应链盈利(剩余)=来自顾客的收入供应链总成本,1-27,1-28,TheObjectiveofaSupplyChain,Example:Dellreceives$2000fromacustomerforacomputer(revenue)Supplychainincurscosts(information,storage,transportation,components,assembly,etc.)Differencebetween$2000andthesumofallofthesecostsisthesupplychainprofit,1-29,Sourcesofsupplychainrevenue:thecustomerSourcesofsupplychaincost:flowsofinformation,products,orfundsbetweenstagesofthesupplychain供应链收入来源：顾客供应链成本来源：由信息流、物流或资金流产生,1-30,TheObjectiveofaSupplyChain,Supplychainprofitabilityistotalprofittobesharedacrossallstagesofthesupplychain,Supplychainsuccessshouldbemeasuredbytotalsupplychainprofitability,notprofitsatanindividualstage,供应链盈利是供应链所有环节共享的总利润,供应链的成功应该由供应链总盈利来衡量，而不是单个环节的利润来衡量,1-30,1-31,SupplyChainManagement,Supplychainmanagementisthemanagementofflowsbetweenandamongsupplychainstagestomaximizetotalsupplychainprofitability,供应链管理就是对纵横交错于供应链各环节之间的流进行管理，以最大化供应链总盈利。,1-31,供应链管理概念,供应链管理概念供应链管理就是运用集成的管理思想和方法对供应链的信息流、物流、资金流进行合理计划、协调与控制，实现在正确的时间、地点，将正确的需求按照正确的数量交给正确客户，使供应链总盈利最大。供应链管理范围：在产品满足客户需求的过程中对产品成本有直接影响的所有组织。,供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动。,1-32,二、供应链决策,1-33,供应链决策的重要性,合理地设计供应链的结构、管理供应链中的流，与供应链成功与否有密切联系。例：美国与印度的快速消费品供应链比较(教材p6):二者在供应链结构上是不同，主要体现在分销商环节上；美国的零售业直接从制造商那里购买消费品，没有分销商环节；而在印度，分销商发挥了巨大作用。原因：分销商的存在与否是否能产生供应链剩余,1-34,成功的例子：沃尔玛戴尔失败的例子：一些电子商务公司桂格（饮料）公司,1-35,成功的供应链管理需要制定许多与信息流、物流和资金流有关的决策，每一决策的制定应该以提高供应链剩余为目标。如何合理地设计与管理供应链，涉及了供应链不同层次的决策问题。,1-36,1-37,DecisionPhasesofaSupplyChain,SupplychainstrategyordesignSupplychainplanningSupplychainoperation,供应链策略或设计供应链规划供应链运作,1-38,SupplyChainStrategyorDesign,DecisionsaboutthestructureofthesupplychainandwhatprocesseseachstagewillperformStrategicsupplychaindecisionsLocationsandcapacitiesoffacilitiesProductstobemadeorstoredatvariouslocationsModesoftransportationInformationsystemsSupplychaindesignmustsupportstrategicobjectivesSupplychaindesigndecisionsarelong-termandexpensivetoreversemusttakeintoaccountmarketuncertainty,1-39,SupplyChainPlanning,Definitionofasetofpoliciesthatgovernshort-termoperationsFixedbythesupplyconfigurationfrompreviousphaseStartswithaforecastofdemandinthecomingyear,1-40,SupplyChainPlanning,Planningdecisions:WhichmarketswillbesuppliedfromwhichlocationsPlannedbuildupofinventoriesSubcontracting,backuplocationsInventorypoliciesTimingandsizeofmarketpromotionsMustconsiderinplanningdecisionsdemanduncertainty,exchangerates,competitionoverthetimehorizon,1-41,SupplyChainOperation,TimehorizonisweeklyordailyDecisionsregardingindividualcustomerordersSupplychainconfigurationisfixedandoperatingpoliciesaredeterminedGoalistoimplementtheoperatingpoliciesaseffectivelyaspossibleAllocateorderstoinventoryorproduction,setorderduedates,generatepicklistsatawarehouse,allocateanordertoaparticularshipment,setdeliveryschedules,placereplenishmentordersMuchlessuncertainty(shorttimehorizon),供应链管理三个关键的决策阶段,供应链管理的三个决策阶段包括：供应链战略(设计)阶段、供应链规划阶段与供应链运作阶段；决策内容与信息流、物流与资金流有关；三个阶段的区别在于决策的频率不同以及决策影响的时间长短不同。,1-42,供应链管理三个关键的决策阶段,供应链战略阶段，公司需要决策供应链的配置、资源的分配、各环节的流程，由此建立供应链的结构，其影响可以长达几年；供应链规划阶段所涉及的决策，其影响在3个月至1年之内。规划阶段的决策必须在上个阶段构建的框架中进行。决策包括从哪些工厂所在地为哪些市场客户供应产品，是否生产外包，库存政策如何以及市场促销的时间与规模怎样等；供应链运作阶段的决策影响仅有几周或几天时间，决策内容与具体的顾客订单有关。,1-43,复习：,第1章理解供应链,1、什么是供应链？,2、供应链的目标,3、供应链管理,4、供应链决策,1-44,测试题（10道）,True/False1、Asupplychainincludesonlytheorganizationsdirectlyinvolvedinsupplyingcomponentsneededformanufacturing.2、Asupplychainconsistsofallpartiesinvolved,directlyorindirectly,infulfillingacustomerrequest.,1-45,3、Asupplychaincouldbemoreaccuratelydescribedasasupplynetworkorsupplyweb.4、Theobjectiveofeverysupplychainistomaximizetheoverallvaluegenerated.5、Theobjectiveofeverysupplychainistomaximizethevaluegeneratedforthemanufacturingcomponentofthesupplychain.6、Everysupplychainmustincludeall5stages.,1-46,MultipleChoice1、Whichofthefollowingisnotastagewithinatypicalsupplychain?a、Customersb、Retailersc、Wholesalers/Distributorsd、Merchandiserse、Component/Rawmaterialsuppliers,1-47,2、Supplychainprofitabilityisa、notcorrelatedtothevaluegeneratedbythevariousstagesofthesupplychain.b、thetotalprofittobesharedacrossallsupplychainstages.c、thedifferencebetweentherevenuegeneratedfromthecustomerandtheoverallcostacrossthesupplychain.d、thetotalrevenuegeneratedbythedistributorstageofthesupplychain.e、bandconly,1-48,3、Successfulsupplychainmanagementrequireswhichofthefollowingdecisionphases?a、supplychainstrategy/designb、supplychainplanningc、supplychainoperationd、alloftheabovee、aandbonly,1-49,4、Thedecisionphasesinasupplychainincludea、productionscheduling.b、customerrelationshipmanagement.c、supplychainoperation.d、supplychainorientation.e、alloftheabove,1-50,三、供应链的流程观点,1-51,1-52,ProcessViewofaSupplyChain,Cycleview:Push/pullview:,循环观点:推/拉观点:,1-53,ProcessViewofaSupplyChain,Cycleview:processesinasupplychainaredividedintoaseriesofcycles,eachperformedattheinterfacesbetweentwosuccessivesupplychainstages,循环观点:供应链流程被划分为一系列循环，每个循环都发生在两个相邻的供应链环节之间。,1-53,1-54,CycleViewofaSupplyChain,EachcycleoccursattheinterfacebetweentwosuccessivestagesCustomerordercycle(customer-retailer)Replenishmentcycle(retailer-distributor)Manufacturingcycle(distributor-manufacturer)Procurementcycle(manufacturer-supplier)Figure1.3,1-55,CycleViewofSupplyChains,顾客订单循环,补货循环,制造循环,采购循环,顾客,零售商,分销商,制造商,供应商,Figure1.3,供方推销商品,买方下订单,供方收到订单,供方发货,买方收货,买方向供方或第三方返还的逆向物流,供应链由一系列相互连接的循环组成，每个循环又可以由6个子流程构成。,1-56,尽管每个循环都有基本相同的子流程组成，但是每个循环之间还是有重要的区别：Onedifferenceisinsizeoforder.Seconddifferenceisinpredictabilityoforders-ordersintheprocurementcyclearepredictableoncemanufacturingplanninghasbeendone.,一是订单的规模；二是订单的不确定性。,1-57,循环观点是一种以交易为主线的观点，清晰地界定每个流程以及每个流程所承担的职责与任务。这种观点常见于ERP系统以及相关的供应链管理信息系统之中。,当涉及供应链运作决策时，循环观点会非常有用。因为它清楚地表明了供应链所包含的所有流程及每个流程的承担者，界定了每个成员的角色与职责以及每个流程的预期结果。,0,1-58,1-59,ProcessViewofaSupplyChain,Push/pullview:processesinasupplychainaredividedintotwocategoriesdependingonwhethertheyareexecutedinresponsetoacustomerorder(pull)orinanticipationofacustomerorder(push),推/拉观：根据流程运行的依据是对顾客订单需求的直接反应（拉动）还是对顾客订单需求的预期（推动），将供应链流程分为两类。,1-59,推式供应链,推式供应链是指：供应链的运作以制造商为核心，制造商依据对市场的长期预测以及产品库存水平，有计划、按顺序地将最终产品推向终端顾客。,1-60,推式供应链的流程,基于历史的出货信息进行需求预测根据需求预测进行物料采购计划和生产计划安排,根据分销中心的历史出货信息进行需求预测根据分销中心的库存水平进行订货、促销,根据店铺历史销售进行需求预测根据店铺的安全库存水平进行促销、订货等,零售商,分销中心,制造商,产品配送,1-61,拉式供应链,拉式供应链是指：供应链的运作以最终顾客为中心，基于顾客实际需求而不是依靠预测组织生产，要求整条供应链集成度较高，信息交换迅速，最终为了实现定制化服务。,1-62,拉式供应链的流程,根据接收到的订单制定采购、生产和配送计划将生产提前期等运作通过EDI系统向下游传递,根据零售商订单进行补货将接收到的下游订单通过EDI系统向制造商传递,客户订单的获取实时将客户需求信息通过EDI系统向分销商传递,零售商,分销中心,制造商,信息传递,1-63,1-64,Supplychainprocessesfallintooneoftwocategoriesdependingonthetimingoftheirexecutionrelativetocustomerdemand,Pull:executionisinitiatedinresponsetoacustomerorder(reactive)拉动流程Push:executionisinitiatedinanticipationofcustomerorders(speculative)推动流程,推拉结合的供应链运作模式,Push/pullboundary,1-64,1-65,采购、制造、补货循环,顾客订单循环,顾客订单到达,推动流程,拉动流程,可以根据对客户订单执行的时间节点来划分推、拉流程的界限。两阶段的最大不同在于是否在顾客订单需求确定时开始运作。,推拉结合的供应链运作模式,Push/pullboundaryseparatespushprocessesfrompullprocesses,Push/PullViewofSupplyChainProcesses,在分析实例时，可以将循环观点与推/拉观点结合起来：L.L.Bean(Figure1.6)Dell(Figure1.7),1-66,宜家的前推后拉战略,前端推式供应链以标准化的零部件实现规模效应,后端拉式供应链以快速响应实现个性化与时效化,1-67,在供应链中，CODP的定位是延迟制造成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度。若CODP过于偏向供应链上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。,CODP：顾客需求切入点；指在延迟制造中，推式流程与拉式流程的分界点。它是供应链中生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。,1-68,Push/PullViewofSupplyChainProcesses,在供应链战略决策阶段，推/拉观点非常有用。它是一种将供给与需求有效匹配的更具全球化的观点。,推、拉流程如何划分、各占多少比例？会对供应链的表现有直接影响。,恰当调节推/拉边界的好处：教材p14油漆行业的例子,1-69,企业中供应链的宏观流程,上述两种流程所涉及的各种供应链活动，依据其在顾客端、供应商端还是企业内部又可以划分为三个宏观流程：,(Figure1.8):CustomerRelationshipManagement(CRM)InternalSupplyChainManagement(ISCM)SupplierRelationshipManagement(SRM),SupplyChainMacroProcessesinaFirm,1-70,三个宏观流程及其子流程,供应商关系管理,内部供应链管理,客户关系管理,供应商,企业,顾客,货源谈判购买设计合作供应合作,战略计划需求计划供应计划履行领域服务,市场价格销售呼叫中心订单管理,1-71,企业中供应链的宏观流程,客户关系管理宏观流程包括公司与顾客之间的所有活动，即产生、接受和跟踪顾客订货；,这三个宏观流程控制着信息流、物流和资金流，以产生、接受和履行顾客需求。将三个宏观流程有效整合是供应链管理成功的关键,SupplyChainMacroProcessesinaFirm,内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。,供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选择供应商并且获取产品和服务。,1-72,四、供应链举例,1-73,1-74,ExamplesofSupplyChains供应链举例,Gateway（盖特韦电脑公司）Zara（服装制造和零售公司）McMasterCarr/W.W.Grainger（MRO供应商）Toyota（丰田汽车制造）Amazon/Borders/BarnesandNoble（书店）Webvan/Peapod/Jewel（百货、杂货零售店）Whataresomekeyissuesinthesesupplychains?这些供应链中的关键因素是什么？,1-75,ExamplesofSupplyChains供应链举例,Dellhasthreeproductionsitesworldwideandbuildstoorder.Compaqdoesboth.Considersomedecisionsinvolved-wheretolocatefacilities?Howtosizethem?Whereisthepush/pullboundary?Whatmodesoftransporttouse?Howmuchinventorytocarry?Inwhatform?Wheretosourcefrom?,戴尔在全球范围内有三个工厂，按照订单进行生产，康柏也是一样。它们所面临的决策问题有：在哪进行设施选址？设施的规模大小如何？推/拉边界在哪？采取何种运输方式？存货的多少？以何种形式进行存货？货物来源何处？,1-75,1-76,Gateway:ADirectSalesManufacturer盖特韦电脑公司：直销制造商,WhydidGatewayhavemultipleproductionfacilitiesintheUS?WhatadvantagesordisadvantagesdoesthisstrategyofferrelativetoDell,whichhasonefacility?WhatfactorsdidGatewayconsiderwhendecidingwhichplantstoclose?WhydoesGatewaynotcarryanyfinishedgoodsinventoryatitsretailstores?,为什么盖特韦要在美国建多家工厂？与戴尔相比（在美国只有一家工厂），这一战略有何优、缺点？当决定关闭哪家工厂时，盖特韦需要考虑的因素有哪些？为什么盖特韦在其零售店不设成品库存？,1-77,Gateway:ADirectSalesManufacturer盖特韦电脑公司：直销制造商,Shouldafirmwithaninvestmentinretailstorescarryanyfinishedgoodsinventory?IstheDellmodelofsellingdirectlywithoutanyretailstoresalwayslessexpensivethanasupplychainwithretailstores?WhatarethesupplychainimplicationsofGatewaysdecisiontoofferfewerconfigurations?,一个要投资零售商店的企业是否应该设立成品库存？戴尔的无零售商直销模式是否总比有零售商的供应链要节省成本呢？盖特韦决定提供更少的配置，对供应链的影响是什么？,1-77,1-78,Toyota丰田汽车制造,Whereshouldplantsbelocated,whatdegreeofflexibilityshouldeachhave,andwhatcapacityshouldeachhave?,工厂应该设在哪里？每家工厂应具有什么程度的灵活性（柔性）？每个工厂的生产能力应该有多大？,Shouldplantsbeabletoproduceforallmarkets?,工厂的生产能否满足所有市场对产品的需求？,Howshouldmarketsbeallocatedtoplants?,市场应该如何被分配到不同的工厂？,1-79,Toyota丰田汽车制造,Whatkindofflexibilityshouldbebuiltintothedistributionsystem?,分销系统应具备何种柔性？,Howshouldthisflexibleinvestmentbevalued?,这种针对柔性的投资应该如何估价？,Whatactionsmaybetakenduringproductdesigntofacilitatethisflexibility?,要使产品设计能够促进这种柔性应该采取何种行动?,1-79,1-80,A亚马逊网上书店,WhyisAmazonbuildingmorewarehousesasitgrows?Howmanywarehousesshouldithaveandwhereshouldtheybelocated?,随着亚马逊的成长，它为什么建造了更多的仓库？应该需要多少仓库？仓库选址应该在哪里？,WhatadvantagesdoessellingbooksviatheInternetprovide?Aretheredisadvantages?,通过互联网卖书有什么优势？有缺点吗？,1-81,A亚马逊网上书店,WhydoesAmazonstockbestsellerswhilebuyingothertitlesfromdistributors?,为什么亚马逊对畅销书保有存货而对其他书籍从经销商处购买？,DoesanInternetchannelprovidegreatervaluetoabooksellerlikeBordersortoanInternet-onlycompanylikeAmazon?,网络渠道提供的价值，是对如Borders这样的传统书商更大呢，还是对像亚马逊这样的网上书店价值更大呢？,1-81,1-82,A亚马逊网上书店,ShouldtraditionalbooksellerslikeBordersintegratee-commerceintotheircurrentsupply?,Forwhatproductsdoesthee-commercechannelofferthegreatestbenefits?Whatcharacterizestheseproducts?,传统书商如Borders是否应该将电子商务整合到现有的供应系统中去呢？,电子商务渠道为哪些产品带来了巨大效益？这些产品有哪些特点？,1-82,惠普打印机供应链决策,案例介绍DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,温哥华生产、温哥华装配包装、北美分销中心、欧洲分销中心、亚太分销中心,1-83,惠普打印机供应链决策,存在的问题惠普台式打印机有电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同、不同的语言操作手册。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，尽可能快满足客户的需求。这导致惠普公司保证供货及时性的压力很大，从而只能采用备货生产模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。,1-84,惠普打印机供应链决策,存在的问题约一个月时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心导致各分销中心没有足够时间对快速变化的市场需求作出反应，因此，欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证满足用户需求。库存占用了大量的流动资金。若某一地区产品缺货，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,1-85,惠普打印机供应链决策,决策目标与方案在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。组成由供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机新供应链。新供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。,1-86,惠普打印机供应链决策,解决方案在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试(PCAT)和总机装配(FAT)。,1-87,惠普打印机供应链决策,解决方案PCAT过程中，电子组件组装成打印头