成为领导者而不是答人

成为领导者，别成为“答人”先回答一个问题：你在你的团队中是“答人”吗？就是那种大家觉得你无所不知，凡事有事第一时间就会找到你询问，从你口中所获得的答案将成为他们唯一的工作指针。同时，你也正在为拥有这样一个标签感到欣然，并享受着大家对于的顶礼膜拜。无论你的答案为何，都建议你阅读此文，期待给你带来一些不同的感悟。领导者是什么人？美国学者沃伦本尼斯在作品成为领导者对领导者有这样的假定：“领导者是那些能够充分表现自我的人。我的意思是，他们知道自己是什么人，知道自己的优点和缺点是什么，知道该怎样去充分利用自己的优点、弥补自己的缺点。他们还知道自己想要的是什么、为什么有这样的目标，以及如何通过有效的沟通和共同的目标赢得他人的合作与支持。最后，他们知道该怎样去实现目标。充分表现自我的关键是了解自我和外在的世界，而了解的关键是学习从自己的人生和经历中学习。”这里面最关键的描述在于，领导者知道如何充分利用自己的优点、弥补自己的缺点。同时也知道自己的目标以及如何才能获得其他人的支持与合作。正因为如此，领导者们了解到在面临越来越复杂的市场、情势下，不能再以独断专行的面目出现在众人面前。我们所处的正在发生巨大变革的环境，也不再容易接纳一位单纯凭着一已之力就可以扭转乾坤的领导出现。在困境面前，人们固然期待这样的领军人物出现，但他们更渴望得到的是领导者的认可、激发与平等合作中的尊重。领导者要充分地认识到，激发他人最大合作的可能，就是放下试图把人们变成自己想要的样子的企图，在一致的目标下，与合作伙伴共同努力赢得胜利。领导者从来都不认为自己无所不知很多伙伴愿意在团队中成为无所不知的“答人”。他们渴望拥有一切问题答案，他们积极主动的解决问题，脑子快、经验多，寻找正确答案的执着、决心，让他们取得了一些惊人的突破。在团队中他们因为具有“答人”的身份获得了肯定和价值，但我们通过观察也会发现。他们习惯性地在工作中更加关注如何才能证明自己是对的？人的答案往往千疮百孔，而自己的答案往往成为唯一正确的解决思路。这种状态持续时间越长，他们在团队中的人际交往与合作就越远离大家。换句话说，往往他们解决问题的能力越强，团队关系就会越差。如果恰好他还是团队的管理者，那么就会出现要么他看不上团队里的人，觉得这些人都弱爆了；要么团队里的人离他越来越远，会议上听不到真正的讨论、问题的解决方案永远只是他自己的，别想从其它人那里听到不同意见，团队整体业绩下滑，状态堪忧的情况。成熟的领导者却不这么看。领导者在成长的道路中，会越来越清晰地认识到自己的优势与弱点，他们的关注点更关注于团队的成长，而并非个体的受益。他们深知，管理者的成长路径中，最开始往往是因为个体工作出色，获得提任。在个体贡献者阶段，组织需要的是能够解决问题的“答人”。他只需要做好自己的事情就好了。但从担任管理者伊始，管理者就要学会从过往的个体经验的贡献者，转型为促进他人贡献的领导者。每当以团队领导者的身份与他人互动时，管理者需要给团队伙伴们更多地主动权，让他们提问，找到一些甚至过去连你都从没想过的答案。领导者的成就来源于跟你共事的所有人的努力，并非源于你自己的单一努力。从这个角度上讲，管理者要深刻了解自己不能成为那个”无所不知的答人”，要构建一个团队畅所欲言的平台，逐渐推动团队的整体发展， 多问少说是最有效的沟通方式在过往的管理知识学习中，人们更注重于说服、表达、演示技巧的训练，却很少去关注如何与他人的倾听、提问的技能培养。随着社会发展的进程，我们发现实际上最有效的沟通，通常都是问多而说少。就像我们判断一个销售人员是否优秀，首要就是要看他在客户交流的过程中，先提问还是先介绍产品。上来直接介绍产品的结果，往往的结果都不是很有效。道理很简单，如果你不了解足够多的信息和需求，前期做的产品介绍实际上是在浪费双方的时间。管理者也是同样的问题。如果讲多问少，我们如何了解更多的新信息、他人的新想法、客户的实际需求。这些信息如果没有了解充分，那么我们的解决方案要么是空中楼阁，要么很容易出现偏离需求的情况。领导者在询问的时候，不仅仅要关注事的问题，更重要的还要问一些与人相关的问题。这些问题不仅是向自己发问，更重要的是和团队一起讨论，找到答案。比如：发生了什么？当下的状态如何？我们期望的理想状态如何？我们能做些什么，才能帮助大家更投入、更有效的一起工作？满足团队伙伴们努力工作的最佳方式是什么？我还可以从哪个角度来看待这件事？我的合作伙伴们在想什么？感受如何？他们想获得什么？当前最有意义的行动步骤是什么？有什么样的可能性？我们如何把这件事变成双赢的局面？你可以把这些问题写下来，贴在显眼处做为参考。这些问题频繁地被使用，会帮助你建立问题思维，这将有助于你的快速成长。在这样一个复杂而具有挑战性的时代，解决复杂问题已经成为了一种生活方式。组织的领导者，即要承担适当的风险、又要