市场竞争与市场营销组合概论(PPT 55页).ppt

第一节卖主之间的市场竞争第二节竞争者分析第三节市场竞争策略第四节市场营销组合第五节大市场营销,第三章市场竞争与市场营销组合,通过本章的学习，学生应达到如下基本要求：1、了解行业竞争的基本状态、企业的竞争因素分析和选择市场竞争的略的原则；2、掌握竞争者分析的内容，明确如何确定竞争对象和竞争战略；3、掌握企业处于不同市场地位的竞争战略；4、明确市场营销组合、大市场营销的内涵、特点和作用。,竞争者分析,企业的竞争对手是谁？对企业的竞争对手应做哪些分析？,可口可乐与百事可乐的争霸之战,可口可乐COCACOLA约翰潘巴顿药剂师法国古柯酒蒸馏水苏打水百事可乐Pepsicola最早是以1）Metoo（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。七喜:我不是可乐2）抓住了新一代（渴望无限；突破渴望；新一代的选择；敢于第一；3）价格战“同样的价格，双倍的惊喜”4）国际市场争夺战印度5）促销战广告体育赛事赞助,第一节卖主之间的市场竞争,一、卖主竞争的市场类型二、竞争策略“金三角”三、选择市场竞争策略的原则,一、卖主竞争的市场类型,第二节竞争者分析,一、竞争者分析的过程二、按不同竞争地位划分的营销者类型,一、竞争者分析的过程,行业竞争对手（现有企业竞争）,新进入者威胁,迈克尔波特的五大竞争力量模型,一、竞争者分析的过程,1从市场方面站在购买者的角度看，企业面对四种类型的竞争者,愿望竞争者（Genericcompetition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。（蚊帐&灭蚊片,空调&电风扇）形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。,一、竞争者分析的过程,竞争层次图示,一、竞争者分析的过程,案例五、“百万”与“彩虹”的滞与俏今年夏秋，蓉城成都市场上出现了一件引人注目的事：名闻遐迩，销路极好的百万牌蚊帐竞“走麦城”，滞销积压，而彩虹牌电热灭蚊器却在市场上占尽风流。两种商品，同为避蚊，为什么在市场上一衰一盛，呈现出巨大的反差？百万牌蚊帐是由成都百万蚊帐有限公司生产经销的，这是一家个体企业，总经理是大名鼎鼎的“杨百万”杨义安。1980年，样式以500元起家，凭着他的精明办起了蚊帐作坊（后改为公司），自产自销精美实用的尼龙蚊帐和花边锦纶长丝蚊帐，“洁而雅、柔而实”的“百万”蚊帐很快在市场上走红。1998年销售蚊帐9万余顶，遍及全国20多个省、市、自治区，年总产值500万元，拥有资产120万元，接着，杨氏挟勇而进，在全国最大的国营百货商店上海“一百”和北京王府井百货大楼占得一隅，设下“百万”蚊帐专柜。那时，“百万”蚊帐销遍天下无敌手，连港澳报纸亦称他是“中国蚊帐王”。殊不知，市场像“三月的天，娃娃的脸”，说变就变。前不久，当记者去“百万”公司采访，目睹的竟是萧条景象：一位值班人员告诉记者，今夏以来，蚊帐“简直卖不动”。不得已，公司从上个月起停产了，100多职工无活可干，只好每人发给一点生活费，回家休假待命。值班员连声叹息：“唉，今年的旺季还比不上往年的淡季”。是人们的生活环境不再需要驱蚊避蚊了吗？不是。在“百万”蚊帐为销售发愁时，成都电热器厂生产的彩虹牌电热灭蚊器却凯歌高奏，涌进千家万户，产量和质量都夺得全国同行业的桂冠。在成都电热器厂，虽冬季来临，记者看到的却是红火的生产场面。刘荣富厂长说：“根据这几年的经验，若不乘淡季多生产一些发往全国各地储备，明年旺季一到就忙不过来。”8年前，这家成都市轻工局所属企业曾面临崩溃。厂长刘荣富没有退缩，发动全厂400多名职工出主意、想办法，千方百计调动科技人员积极性，决定开发中小型家用新产品。经科技人员紧张攻关，1987年4月灭蚊器试制成功，厂里又从日本引进了灭蚊药片生产线。“彩虹”电热灭蚊器一投放市场，就以其神效、价廉、使用方便大受欢迎，当年就销出25万个、灭蚊药片60万盒。工厂乘胜前进，增加花色品种，进一步改进功能，销量直线上升，9个月实现产值2800万元，利润350万元。同时，厂里又开发电热毯、蒸汽喷雾电熨斗、多用电热锅、液体电热蚊香、家用高档喷雾杀虫剂，“彩虹”家庭成员浩浩荡荡开进市场。工厂也一跃而为成都55户大中型骨干企业之一。,2从行业方面看。,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度,一、竞争者分析的过程,分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,一、竞争者分析的过程,收集信息,分析评价,定点超越,评估竞争者的实力和反应,一、竞争者分析的过程,收集信息辩认每个竞争者的优势与劣势：收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。,一、竞争者分析的过程,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。,一、竞争者分析的过程,评估竞争者的反应模式1.从容型竞争者:指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。2.选择型竞争者:指只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击无动于衷。3.凶狠型竞争者:指对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应。4.随机型竞争者:指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。,一、竞争者分析的过程,“雷达”与“飞亚达”的较量,1、掉以轻心，雷达公司追悔莫及1957第一块永不磨损型手表虽已在世界许多国家申请了专利，而在中国却采取了先行在市场销售的策略。根据我国的专利法规，这就等于无法再在中国取得专利权。19871989年推出自己研制生产的永不磨损型拱形手表，并且其外观设计申请了国家专利。标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元的同类型“雷达”表,“雷达”与“飞亚达”的较量,2、市场争雄，“雷达”表且守且攻,“雷达”在面对“飞亚达”的进攻时，采取了阵地防御战术，在充分估计了市场形势的情况下，竭力守住北京、上海、温州的势力范围，并及时调整策略。向中、高档方面转化。在巩固阵地的同时，拿出大笔资金用于推销，并筹划新的促销攻势。也正应了军事上的一条原则：“进攻是最好的防御”。,“雷达”与“飞亚达”的较量,3、天时地利，“飞亚达”四面出击夺得了全国千元以上手表的市场占有率的70%，1）性价比虽然“雷达”表示世界名牌，但同样的表型，难分优劣的质量，同样不破钢锉刀猛挫的表壳和表镜物质，“雷达”的价格竟高于“飞亚达”5倍以上。这种巨大的价格反差使“飞亚达”表具备了竞争优势。2）营销方式直供多层营销模式,“雷达”与“飞亚达”的较量,4、鹿死谁手，真正的较量还刚刚开始“飞亚达”公司制定了雄心勃勃的拓展计划：大规模引进日本等国家的先进生产线；兼并5-10家深圳和外地的钟表企业；开展国外的旅游业和房地产等综合经营业务；利用“飞亚达”已创出的知名度生产同一品牌的其它产品，拓展产品组合的宽度；在国外开设一两家表厂，直接进入国际市场；开展大规模的广告宣传攻势，力促“飞亚达”由国内名牌向世界名牌的转变。可以肯定，“飞亚达”将与“雷达”等世界名表展开新的角逐。,定点超越,（一）含义：指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最好强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。（二）基本类型1、产品（或服务）定点超越2、过程定点超越3、组织定点超越4、战略定点超越,一、竞争者分析的过程,（三）定点超越的过程1、明确的目的和目标2、确定量化方法和信息来源3、选择定点超越的对象4、测量和描述本企业5、测量和描述定点超越难得对象6、对比7、建议与策划8、计划的执行和控制,一、竞争者分析的过程,竞争性地位的分析,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1、市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2、市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,二、按不同竞争地位划分的营销者类型,3、市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4、市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,二、按不同竞争地位划分的营销者类型,按不同竞争地位划分的企业类型,二、按不同竞争地位划分的营销者类型,农夫山泉,海南养生堂公司“龟鳖丸”和“朵而胶囊”“娃哈哈”、“乐百氏”（“二十七层的过滤”）、“金义”、“健力宝”、加上其他杂牌有三四十种品牌，竞争激烈，品种繁杂，新牌子进入简直无立锥之地。“农夫山泉有点甜”；“我们不生产水，我们是大自然的搬夫”处处诉求纯净、富含矿物质的纯净水市场放弃生产纯净水2000年4月，公开宣称，纯净水对健康无益，而含有矿物质和微量元素的天然水对生命成长有明显促进作用。,第三节市场竞争策略,一、市场主导者策略二、市场挑战者策略三、市场追随者策略四、市场利基者策略,市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场领导者。它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同行业所公认。它是市场竞争的先导者，也是其它企业挑战、效仿或回避的对象。,一、市场主导者策略,全球前十强企业市值表,市场主导者战略,增加市场需求,提高市场占有率,保持市场占有率,一、市场主导者策略,（一）开发新用户是使那些尚未使用本行业的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。一个制造商可从三个方面找到新用户：1.转变未使用者2.开发新的细分市场3.地理扩展战略,（二）开辟新用途（三）增加使用量1.增加使用量2.提高购买频率3.增加使用场所,一、增加市场需求,一、市场主导者策略,二、保护市场占有率（一）阵地防御（二）侧翼防御（三）以攻为守（四）反击防御（五）运动防御（六）收缩防御,三、提高市场占有率应考虑以下因素：1.引起反垄断活动的可能性。2.为提高市场占有率所付出的成本。3.争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。,一、市场主导者策略,宝洁公司的战略,宝洁公司被认为是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者。在八个重要的商品类别中，其品牌销售量均居第一位：免洗婴儿尿布、洗洁剂、卫生纸、纸巾、软化剂、牙膏、洗发精和漱口水。宝洁的市场领先地位靠的是：1.产品创新宝洁是积极的产品创新者和利益细分者，推出的产品为消费者提供新的利益。2.质量战略宝洁设计的产品质量无可挑剔，并随时、持续地改进质量。3.产品侧翼宝洁的品牌有多种规格和形式，以满足不同的消费偏好。4.多品牌战略宝洁是在相同产品类型中推出几个品牌的艺术的创始者，每种品牌在顾客心目中以某些差别进行定位。5.宝洁经常使用强有力的品牌推出新产品，以得到较快的承认和较多的信赖度。,宝洁公司的战略,6.大量广告宝洁是美国最大的消费包装商品广告主，每年广告开销6亿7千2百万美元。7.积极进取的销售队伍-宝洁拥有一流外勤销售队伍，在促销上非常有效。8.有效的促销宝洁有一个销售促进部，为品牌经理提供关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询。9.顽强的竞争宝洁在限制入侵者时，愿花费巨资对抗新的竞争品牌，并防止它们在市场上获得立足点。10.制造效率宝洁花费大量的资金发展和改进生产作业，以在行业中保持最低成本。11.品牌管理系统宝洁是品牌管理系统的创始者，在这一系统中一个经理负责一个品牌。由此可见，宝洁公司的市场领先地位并不只是做好一件事，而是成功的把市场领先的全部因素都融合协调起来。,市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位、并主动向竞争者或市场领先者挑战的企业或公司。处于次要地位的企业可采取两种战略：1.争取市场主动地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；2.安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。,二、市场挑战者策略,二、市场挑战者策略,5.产品创新战略6.改进服务战略7.分销创新战略8.制造成本降低战略9.密集广告促销,1.价格折扣战略2.廉价品战略3.威望商品战略4.产品扩散战略,适合于市场挑战者的几个特定的进攻战略：,二、市场挑战者策略,市场跟随者的含义指在行业中占据第二及以后位次，但在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。市场跟随者与挑战者不同，它不向领先者发动进攻，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、肥料、化工等）非常普遍，因而市场占有率相当稳定。,三、市场追随者策略,三、市场追随者策略,1紧密跟随，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。2距离跟随，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。3选择跟随，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,三、市场追随者策略,市场利基者的含义指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展，这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”（利基）。,四、市场利基者策略,罗莱家纺在跟随中的策略创新,1992南通华源绣品有限公司薛伟成注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式向对手学习由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出蓬勃的生命力和活力，在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。,向对手学习,1994年富安娜创立者林国芳连锁加盟体制在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。专卖店在深圳开设国内第一家床上用品专卖店。到2000年，富安娜在全国建立了100多家特许加盟连锁店，已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。,纺织业的春秋战国时代,2002渠道：先圈地，后养马找到了领先者的对手，就是找到了竞争和学习的对象；但是，如果仅限于学习和跟随，挑战者就永远只是挑战者，而不能超越领导者。不进则退，就是进慢了也是退。,纺织业的春秋战国时代,卡位经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市(包括部分经济发达的沿海县级市)以上的城市中建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。,理想利基市场的特征1、具有一定的规模和购买力，能够盈利。2、具备发展潜力。3、强大的公司对这一市场不感兴趣。4、本公司具备向这一市场提供优质产