ERP沙盘裁判心得

沈阳理工大学课程实践（论文） 目录1 ERP概述11.1订货点法11.2 ERP的产生11.3业务流程重组21.4 ERP管理系统的扩充点与主要特点如下22 ERP沙盘模拟42.1 沙盘模拟概述42.3 本次ERP实践53 企业财务、贷款及市场、产品开发总体情况12 3.1 A组12 3.2 B组12 3.3 C组12 3.4 D组123.5 E组123.6 F组134 个人角色简述144.1 个人职务完成情况144.2各企业生产线开发情况144.2.1 A企业生产线情况144.2.2 B企业生产线情况144.2.3 C企业生产线情况154.2.4 D企业生产线情况154.2.5 E企业生产线情况154.2.6 F企业生产线情况155 模拟总结16参考文献17I摘 要经过一周的ERP沙盘模拟实验，通过担任裁判这一角色，让我对ERP原理有了更全面的理解。通过对每个组运行的基本指导和观摩，让我对以前自己运行中的不少失误的地方进行了认识和改进。这次的沙盘模拟课程也让我更加深刻的体会到ERP系统在公司运行的重要性。ERP系统主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，ERP软件协调企业各管理部门，ERP系统围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，ERP软件从而取得最好的经济效益。ERP软件是IT技术与管理思想的融合体ERP系统也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。 关键词：ERP沙盘模拟；裁判；ERP系统；ERP软件 III1 ERP概述 企业资源计划 (enterprise resource planning ，ERP) ,它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管路方法。 它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。是综合客户机和服务体系系统、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP为管理思想的软件产品。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。1.1订货点法 在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存管理问题，人们提出了订货点法。时段式MRP。到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复杂运算成为可能。所以人们提出了MRP理论，即Material Requirement Planning(物料需求计划)。闭环MRP。随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。MRPII理论。80年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。于是发展了MRP理论，即Manufacturing Resource Planning(制造资源计划)。1.2 ERP的产生到了90年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。90年代初（1993）美国加特纳公司首先提出了ERP的概念报告。企业管理的目的是使企业更有效地运作。衡量企业运作效率，目前管理者最常用的四个判断工具为： 基础信息，如资金信息：现金流量和财务汇率等；生产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等；能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点；资源分配信息，包括资源和人力等。在引入ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。如今ERP已经广泛流行起来，在世界范围内，ERP/MRPII的供应商主要有SAP、ORACLE、BAAN和Peoplesoft几家大公司，其中尤以SAP公司的SAPR/3风头为盛。1.3业务流程重组ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断策支持。1.4 ERP管理系统的扩充点与主要特点如下（1） ERP更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。（2）ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。（3）ERP纳入了产品数据管理PDM功能，增加了对设计数据与过程的管理，并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。（4）ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，这使价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。（5）ERP较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。（6）在生产制造计划中，ERP支持MRP与JIT混合管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造 的管理模式。（7）ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于WEB技术的电子数据交换EDI、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等。一般而言，除了MRP的主要功能外，ERP系统还包括以下主要功能：供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行(Manufacturing Executive System，MES)、工作流服务和企业信息系统等方面。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。ERP是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式，它能更好地支持企业各方面的集成，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。（8）ERP模具管理从模具报价、设计、计划、采购、制造、试模、验收、投产，移交到领用，还回、维修和保养直至报废全过程的管理系统,是方天公司在模具管理层面上的一次创造性贡献，是中国第一套模具制造管理系统。理念1、 对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理；2、精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产；3、事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等；4、业务流程管理的思想，为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。 2 ERP沙盘模拟2.1 沙盘模拟概述 ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业56年的经营，通过学生参与-沙盘载体-模拟经营 -对抗演练 讲师评析 - 学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。 沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。借助ERP沙盘模拟，可以强化学员的管理知识、训练管理技能、全面提高学员的综合素质。沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使学员在参与、体验中完成从知识到技能的转化。 2.2参赛经历 中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。在之前参加过的ERP比赛中，我觉得一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。2.3 本次ERP实践 由于是第一次做裁判，所以问了一下老师关于裁判的职责，老师说对规则的熟练掌握和运用理解是非常重要的，只有全面熟悉掌握规则，才能对每组进行正确的指导和帮助。不仅要记住自己负责领域的规则，其它的裁判所负责的领域也要有所了解，这样才能在其他裁判未到位的情况下也可以进行ERP沙盘的运行，所以我对以下规则进行了全面的了解。2.3.1 分组每组成员组成：5名参赛队员1名监督员（带队老师）。CEO-总裁财务总监生产总监销售总监采购总监2.3.2 状况用第0年末的数据，由老师带领一起恢复盘面。（第0年为教学年）损益表 资产负债表 0年末 资产 负债权益销售收入 32 流动资产 负债直接成本 12 现金 44 长期负债 40毛利 20 应收款 0 短期负债 0综合费用 9 在制品 8 应付款 0折旧前利润 11 成品 6 应交税 1折旧 4 原料 0 一年到期长贷 0支付利息前利润 7 总流动资产 58 总负债 41财务收入/支出 / 4 固定资产 权益额外收入/支出 / 土地建筑 40 股东资本 50税前利润 3 机器设备 9 利润留存 14所得税 1 在建工程 年度净利 2净利润 2 总固定资产 49 所有者权益 66 总资产 107 负债权益 107以下数据是第0年末的：1、 企业总资产 107M厂房：大厂房 40M生产线（三条手工、一条半自动）： 9M现金（灰币，每币代表一百万）： 44M产品：只有P1产品（3个） 6M （用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个百万钱币）在制品：4个 1个/生产线 8M （用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个百万钱币）原料： 0个 0M （用一个桶表示，桶内装有一个RX原材料） (注：原材料R1,R2,R3,R4分别用红、橙、蓝、绿币表示)采购订单：2个采购订单的表示：用一只空桶放在原料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货期按格数，并且到期必须付款并且入库。 2、企业经营情况长期负债：3年/4年 分别20M 40M股东资本： 50M利润留存： 14M年度净利： 2M2.3.3 企业发展问题1、 企业机遇：市场 开拓费用 持续时间区域 1M 1年国内 2M 2年亚洲 3M 3年国际 4M 4年规则：企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M广告费维持, 否则视为放弃了该市场本地市场不可放弃2、 关于产品产品 P2 P3 P4研发时间 6Q 6Q 6Q研发投资 6M 12M 18M新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断，但必须完成投资后方可上线生产。研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。3、关于无形资产无形资产的获得包括：ISO 9000和ISO 14000的认证，ISO 9000需要2年完成，ISO 14000 需要至少 3年完成，分期投入，每年一次，每次1百万。可以中断投资，但不允许集中或超前投资。4、关于有形资产有形资产包括厂房和机器设备生产线 购买价格 安装周期 生产周期 转产周期 转产费用 维护费用 出售残值手工线 5 M 无 3Q 无 无 1M/年 1M半自动 8 M 2Q 2Q 1Q 1M 1M/年 2M全自动 16M 4Q 1Q 2Q 4M 1M/年 4M柔性线 24M 4Q 1Q 无 无 1M/年 6M所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M / 产品。购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；投资生产线的支付不一定需要持续，你可以在支付过程中停顿，只有当投资完成后，你才能开始生产。企业间不允许相互购买生产线。转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识。维护：一条生产线待投资完成后，到下一季才允许投入使用，生产线维护费的交纳以实际安装完成（生产线卡片翻过来）的生产线交纳。转产的生产线也需要交纳维护费。当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）折旧：采用余额递减法计提折旧，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。在建工程和当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。厂房购买、租赁和出售：厂房 买价 租金 售价 容量大厂房 40M 5M/年 40M（4Q） 6条生产线小厂房 30M 3M/年 30M（4Q） 4条生产线年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房可以在任何时期，收入计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧。2.3.4 企业融资问题：企业间不允许私自融资。贷款类型 贷款时间 贷款额度 年息 还款方式长期贷款 每年年末 权益的2倍已贷长期贷款 10% 年底付息，到期还本短期贷款 每季度初 权益的2倍已贷短期贷款 5% 到期一次还本、付息高 利 贷 年初现金盘点关账前 20 M 20% 到期一次还本、付息资金贴现 年初现金盘点关账前 视应收款额 1:6 变现时贴息1、 贷款：长期和短期贷款信用额度：各自为上年权益总计的2倍，必须为20的倍数如果权益为11-19，只能按10来计算贷款数量，低于10 的权益，将不能贷款。长期贷款归还要求：(1)要求长期贷款每年归还利息，到期还本，再续借。不能以新贷还旧贷。(2)长期贷款最多可贷5年，长期贷款只要权益足够，无论第几年都可以申请贷款。(3)长期贷款可以提前还贷，但要支付该贷款所剩的所有贷款年限的利息。(4) 长期贷款到结束年未到期的可以不归还，到期的长期贷款必须归还。短期贷款归还要求：(1)要求短期贷款到期还本付息，先归还到期贷款，再借新贷。不能以新贷还旧贷。2、 贴现：按6：1提取贴现费用，即从任意帐期的应收账款中取7M，6M进现金，1M进贴现费用（只能贴7的倍数），只要有应收帐款，可以随时贴现。3、 高利贷：20%利息/年，一次为20M，期限1年（4Q）。到期还本付息。高利贷要求：凡借入高利贷的企业均按3分/次扣减总分。2.3.5 费用问题1、 综合费用：广告费（市场营销费）：为每年拿订单时的广告投入；生产线维护费：1M/条，只要建成即可发生（转产改造时也付），在建工程不计；新产品研发费用：按当年投入的实际费用计算市场开发费用：按当年投入的实际费用计算行政管理费用：每季度1百万厂房租金、ISO认证、其他2、 利息：长期贷款每年年底付息、短贷到期还本付息、贴现费用。3、 折旧：采用余额递减法计提折旧，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。在建工程和当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧，厂房不提折旧。2.3.6 产品生产产品研发完成后，可以接单生产。生产不同的产品需要的原料不同，各种产品所用到的原料及数量如下表：P1产品 P2产品 P3产品 P4产品原料：R1 原料：R1+R2 原料：2R2+R3 原料：R2+R3+2R4原料费：1M 原料费：2M 原料费：3M 原料费：4M加工费：1M每条生产线同时只能有一个产品在线。产品上线时需要支付加工费，不同生产线的生产效率不同，但需要支付的加工费是相同的，均为1M。2.3.7 关于市场订单问题1、 市场预测：市场预测作为参考，可以根据市场的预测安排经营战略；2、 获得订单的广告费用 1M1单，每加一单：2M，如：7M表示：最多可以拿4张订单； 3、竞单流程：l 请先在竟单表填写广告费；l 按准备拿单的数量投放广告费；l 要保持市场准入时，最少每市场投放1M广告维护，否则视为放弃该市场，需要重新开发，本地市场不能放弃；l 如果要拿取ISO标准的订单，首先要开发完成ISO认证，然后在每次的竞单中，要在相应市场的相应ISO资格投放1M的广告；4、 选单原则：第一次以投入广告费用的多少产生选单顺序；每年竞单完成后，根据总的订单销售额评出下年的市场老大，下年可以优先选单；其余的公司，按投在该产品上的多少来确定选单顺序；如果该产品投入一样，本次市场的总投入量（包括ISO的投入）如果市场广告总投入量一样，按上年的名次排列选单顺序；如果上年名次相同，按需要竞标，即把某一订单的销售价、帐期去掉，按竞标单位所出的销售价和账期决定谁获得该订单（按出价低，帐期长的顺序发单）；5、 市场放弃原则：本地市场不允许放弃；（每次最少在一个商品上投入1M）;其它市场可以放弃，但若要再次进入，必须再次开发（已开发的投入将被收走）6、 选单流程（1） 市场、分产品分别按下列流程选单；（2） 按选单顺序先选第一轮，一轮只能选1张订单/公司；（3） 第二轮按需要的先后顺序再选；如老大只投了1张单，1轮选后，则由投2张单的最靠前的1家选单；（4） 选完所有产品的订单后，分公司统计该市场所有订单销售额，销售额最大的1家，为下年该市场老大（老大按市场分，不按产品分）；（5） 加急订单：第一季度必须交货；（6） ISO9000/14000 要求具有相应ISO资格，并且投入相应ISO广告，可以拿单。7、 关于违约问题除特殊订单外，所有订单要求在本年度完成（按订单上的产品数量交货）。如果订单没有完成，按下列条款加以处罚：. 下年市场地位下降一级（如果是市场第一的，则该市场第一空缺）；. 当年年末交纳订单额25%的违约金，算入“额外支出”，交货时得到全部订单额。如违约订单总额为20M，年末交纳5M违约金，交货时获得20M的货款；. 下年必须先交上违约的订单后，才允许交下年正常订单的货。2.3.8 破产规则 连续两年所有者权益且净利润都为负者，视为破产，退出比赛；破产公司所有资产不得转让。2.3.9 游戏评比评比公式：得分=所有者权益（结束年）（1+A/100）其它扣分其中：A为以下分数之和大厂房 +15小厂房 +10手工生产线 +5/条半自动生产线 +10/条全自动/柔性线 +15/条区域市场开发 +10国内市场开发 +15亚洲市场开发 +20国际市场开发 +25ISO9000 +10ISO14000 +10P2产品开发 +10P3产品开发 +10P4产品开发 +15结束年本地市场第一 +15结束年区域市场第一 +15结束年国内市场第一 +15结束年亚洲市场第一 +15结束年国际市场第一 +15高利贷扣减 -3/次其它扣分：延时交报表 -1/分钟采购订单违约（拒接原材料） -2/订单报表错误 -5/次流程不规范 -10/次注：自有的生产线、厂房，只要没有生产出一个产品，都不能获得加分；已经放弃的市场不能获得市场开发加分；最后一年不能交货的取消市场第一加分。 3 企业财务、贷款及市场、产品开发总体情况 3.1 A组第六年结束的时候本企业的利润总额为25M，权益额为85M，拥有一个大厂房；长贷40M、短贷40M；市场有本地、区域、国内和亚洲4类市场；产品开发出P1、P2、P3三种产品，获得ISO9000开发资格和ISO14000开发资格。3.2 B组第六年结束的时候本企业的利润总额为9M，权益额为21M，拥有一个大厂房和小厂房；长贷40M、短贷20M、高利贷80M；市场有本地、区域、国内、亚洲4类市场；产品开发出P1、P2、P3、P4四种产品获得ISO9000开发资格和ISO14000开发资格。3.3 C组第六年结束的时候本企业的利润总额为13M，权益额为34M，既无大厂房也没有小厂房，最后一年忘记买回固定资产（大厂房）；长贷90M、短贷60M；市场有本地、区域、国内3类市场；产品开发出P1、P2、P3三种产品，获得ISO9000开发资格和ISO14000开发资格。3.4 D组第六年结束的时候本企业的利润总额为45M，权益额为112M，拥有一个大厂房和小厂房；长贷40M、短贷120M；市场有本地、区域、国内、亚洲和国际5类市场；产品开发出P1、P2、P3、P4四种产品，获得ISO9000开发资格和ISO14000开发资格。3.5 E组第六年结束的时候本企业的利润总额为17M，权益额为56M，拥有一个大厂房；长贷40M、短贷20M；市场有本地、区域、国内和亚洲4类市场；产品开发出P1、P2、P3、P4四种产品，获得ISO9000开发资格和ISO14000开发资格。3.6 F组第六年结束的时候本企业的利润总额为12M，权益额为35M，拥有一个大厂房；长贷40M，短贷20M；市场有本地、区域、国内和亚洲4类市场；产品开发出P1、P2、P3三种产品，获得ISO9000开发资格和ISO14000开发资格。 4 个人角色简述 4.1 个人职务完成情况由于人数超出，所以裁判组增设为8人，本人主要负责个小组生产线的管理。担任这个角色，起初的1、2年觉得很轻松，因为各企业前期订单有限，对产能的要求不是很大。但是由于新市场的开辟，和订单数的增加，尤其是第3，4，5，6年，每年的订单都比上一年要多一些，企业的产能已经不能满足当年的订单生产需求了，企业必须要扩大产能，开发新的生产线。相对于财务裁判来说，本人的工作量不是很大，但是在运行到第4、5年的时候，财务有事没有来上课，所以由我兼任财务裁判，财务真是忙的不可开交，但必须认真对待，因为只有细心坚持才能对每个组尽职尽责，才能让这次沙盘正常平稳运行。4.2各企业生产线开发情况4.2.1 A企业生产线情况该企业前两年运行的比较保守，也许是第一次接触沙盘模拟，对整个运行的不熟悉导致他们野心不够，这两年他们只开发了一条半自动生产线，也许他们是在厚积薄发等待机会。在第三年的时候，他们开始开发了三条全自动生产线，直至最终的第六年。对于A组的做法我不是很赞同，太保守会让你的权益一点点的耗光，对产能的开发要适时，不能太晚，也不能太少。因为开发是有研发时间的，而且到后期订单数加多，面对那么多好的订单你会后悔自己的产能太小的。4.2.2 B企业生产线情况B公司比较有魄力，一直扩张性生产，在第一年第一期就上了三条全自动生产线。但是由于产能过大相应的生产费用很多、业务处理复杂，很难先交财务报表，所以会需要更多的各种费用，因此在资金运转上有点吃力，直至第六年只能卖掉一条全自动而且还借了高利贷。前期的产能是要适度的，而且生产线的研发周期要和产品研发周期相吻合，而B组在第二年空了两期，也就是浪费了两期三条全自动的产能，这点是相当亏的。他们和A组正好是相反的两个极端了。4.2.3 C企业生产线情况 该组的生产线研发中规中矩，在第一