现代企业工厂现场管理(99)页ppt课件

.,1,现代企业工厂现场管理,低产量低个性化人力为主通用工具技术工艺复杂熟练时间长质量不稳定取决于工人水平成本高,手工生产,工业化生产,大规模流水线生产,精益生产,大规模定制,个性化定制大规模生产的成本跨部门合作高技术素养的现场员工信息技术的运用柔性制造单元的运用成组单元模式跨部门合作改善整个价值链节点上连着精益工厂,多品种,少批量的客户需求单能工成为多能工单元生产模式代替流水线消除浪费不断改进自主改善员工参与强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动强调过程效率,大批量少品种工序式生产流水线装配管理与执行分开专业管理人员专业化机器固定成本高专业化操作管理需要稳定强调的是工作效率,机器逐渐出现动力代替人力工厂开始出现,4-10,.,2,企业存在和发展的根源,客户的要求,与时间赛跑,与同行竞争,企业竞争力的五大指标：,1、品种更多；,2、质量更好；,3、价格更低；,4、交货期更及时；,5、服务更优。,.,3,企业竞争力,过去,价格和利润由企业决定,1,2,成本,利润,现在/将来,价格由市场决定,3,成本,利润,利润由管理决定,成本小马觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他:对他的工作并不满意,人为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作还没管理好吗?,.,18,海尔斜坡理论,维持,改善与创新,.,19,日本的理论,低层,高层,中层,维持,改善与创新,.,20,管理五大职能,计划,控制,协调,组织,领导,.,21,管理的框架,计划,控制,协调,组织,领导,.,22,现场管理者的角色,现场管理者是指挥者,明确方向;现场管理者是教练,教他做事;现场管理者是导演,筹集资源调配工作;现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音;现场管理者是助推器,激励和推动下属;现场管理者是个人楷模,为员工以身作则.现场管理者不是家长,凡是都替他安排;现场管理者不是警察,事后监督;现场管理者不是消防队员,处处抢险.,.,23,生产活动的要义,作业方法M,机器M,工作流程,环境,材料M,人员M,产品,客户,MONEY,安全S,服务S,交期D,成本C,质量Q,效率P,士气M,输入,输出,.,24,生产活动的要义,生产力=产出量/投入量竞争力=生产力X客户满意度提高生产力=最大最好的产出/最小的投入,.,25,六项管理基本概念,人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求。设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产。安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施。成本管理节约物料，减少浪费，降低成本。,.,26,设备管理,OEE的计算和分析OEE=设备稼动率X性能率X良品率设备稼动率=实际工作时间/额定工作时间性能率=实际单位产量/额定单位产量良品率=产出良品数/生产总数自主保养设备保养的目视化管理,.,27,现场管理之屋,利润,设备管理,劳务管理,作业标准化,5S维持整洁亮丽的厂房目视管理,消除浪费、勉强、不均的三呆现象,自我提升提案改善,团队合作工作关系,提振士气自主管理,现品管理,作业管理,讯息管理,工期管理,安全管理,品质管理,成本管理,.,28,现场管理的水准,第一级管理者:忙碌就是在努力工作现象:现场乱糟糟,开会总是迟到套话:我们已经够忙的啦,第三级现象:各环节均是使用流程图管理员工:具备多技能操作能力现场:小组经常聚会讨论改善课题,第二级管理者:明白未能给产品增加价值的都是浪费现象:开始用业务流程进行管理,并懂得管理时间,第四级现象:实际工作效率达到75%以上设备:因故障而停线的情况基本排除管理者:天天在研究如何再增加价值,第五级现象:实际工作效率达到85%以上,库存是该行业中最低的员工:新人也能很快跟上运营程序,全员主动的参与到改善活动中去,我们的现状如何?,.,29,精益制造,准时生产只在需要的时候，只生产所需要的产品消除中断使系统具备柔性减少换产时间与生产提前期存货最小化消除浪费,产品设计过程设计人员与组织要素制造计划与控制,LeanManufacturing,.,30,准时生产系统(JIT)的主要方法,看板管理零库存管理平准化生产缩短生产周期少人化管理,161-166,.,31,一流现场的员工,5S管理,充满活力,付诸行动,遵守规则,人际关系,问题意识,持续改善,高的目标,.,32,5S的目的,创造良好的工作环境使问题一目了然的发现培养员工守标准,守时间,守纪律的习惯,.,33,现场管理者的主要职责,按计划及指令安排生产工艺标准贯彻效率管理品质管理工作教导设备,使用工具管理环境5S管理部署考核管理出勤管理公司规章制度贯彻执行,.,34,在工作开始之前,对设备,原材料等进行检查检查当天的生产明细表或生产订单检查需用的设备(运转是否正常)检查当天的原料供应检查当天需要的工具对人员进行检查检查出勤情况有缺勤时,采取相应的措施向员工分配生产任务视察关键的质量区域明确规定工作的完成时间,.,35,工作开始后,与员工一起检查工作质量,并根据情况及时进行指导与员工一同检查生产进度检查生产现场的整理整顿情况和员工一道在生产现场工作,以便提供指导和协助,出现问题及时予以解决在休息之前或休息之后立即回到现场在生产过程中,视察关键的质量点,一旦发现问题,立即纠正定期检查设备和工具,以确保良好的工作状态定期检查原材料及物料用品,确保供应检查意外事故,确保安全生产,.,36,下班之前要确认,将当天发生的未解决问题列出清单,并思考处理的方法将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来,以便日后进行个人评价及采取行动将当天必须完成的工作列出清单,并在工作之前再次确认,.,37,每天做一次的工作,持续观察每个员工和作业现场,去寻找和发现问题,如有无浪费时间?是否按着作业标准去做?设备工具等使用是否正常?挑选一个员工或一个工作小组进行沟通,询问他们面临的问题和对工作改进的建议.,.,38,第三部分现场员工的工作教导,.,39,生产现场的问题,生产延期不良品多机械,工具的破损多事故多没有正确使用安全装置通道和作业现场混乱工人对工作不感兴趣缺勤者多准备工作没做好没有正确使用辅助工具或机械.,讨论:根本的原因?,.,40,何时需要培训,因晋升职务的时候;改变作业方法(工序,材料)的时候;存在安全作业隐患的时候;新工人,第一次上岗的时候;岗位变换的时候;,.,41,.,42,培训职责研讨,9,下属,上司,讲师,培训前,培训中,培训后,.,43,培训职责研讨二,行为改变承诺书,本次教育/培训我感受最深的方面(三点以上),我承诺在以下行为方面进行改进,确认日期,承诺人,确认人,.,44,训练计划表,.,45,沟通的效果来自于,.,46,第一阶段做好学习的准备,创造融洽的气氛说明作业内容WHY确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置,.,47,第二阶段操作示范及说明,主要阶段逐步说明,示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力,.,48,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作,并强调要点直到会操作为止,.,49,第四阶段知道之后认真观察,在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数,.,50,培训资源,人主管,生产技术员品质,设备维修工程师有经验,被认证的同事,物设备文件受控的品质文件非受控的培训教材,.,51,操作培训手册,使用对象操作员在职培训教练,使用时机在职培训期间实际操作期间,位于工作站文件外观文件格式,.,52,操作培训手册的内容,文件变更记录表主体工作站简介操作指导清洁与安全控制面板维护保养启动与关闭换型故障排除在职培训大纲操作资格确认单/操作证,.,53,操作培训手册的使用,操作工仔细阅读操作培训手册及时与实际对比将本手册与其它文件对比及时向主管,教练咨询掌握独立操作必须掌握的技能,岗位培训教练遵循培训大纲参考操作手册具体演示观察与指导资格确认,.,54,操作培训手册的维护,每六个月更新一次专家的核准任何变更都记录在文件变更记录表中流程发现不符合之处拷贝相应部分并手写变更之处准备文件修改单请相关的专家核准递交人事部,.,55,结论,通过工作教导,可以培育正确操作且熟练的技术人员把简单的事彻底执行,就是伟大,.,56,组建高效的团队,集体认同的目标有效的领导共同遵守的程序良好的沟通合作个人智慧变为团队智慧视彼此为伙伴,.,57,切记,部属没有学会工作,是因为主管没有教好.,兵熊熊一个,将熊熊一窝,.,58,最佳反馈,描述行为BehaviorDescription表达后果ExpressConsequence征求意见SolicitInput着眼未来TalkaboutPositiveOutcomes,.,59,激励,给员工所喜欢的东西和员工所害怕的东西,.,60,第四部分现场工作关系处理,.,61,管理方法的变化,快,好,对,.,62,良好工作关系的基本准则,坦白告知工作情况当做得好时给予称赞对本人有影响的变更事项,要在事前告之本人尽量帮助培养、发展本人的能力对待下属时要尊重他的人格控制情绪爱心、包容心认可与信任做一些让员工感动的事照镜子替员工考虑,.,63,如何表扬下属,第一步：指出已改善的地方第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性第三步：留心听取员工的意见第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利第五步：在适当时候向员工表示你会给与帮助第六步：感谢员工做了改善,请勿“鞭打快牛”和“空头承诺”。,.,64,箴言,Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit,认可是如此容易，如此便宜我们没有理由去拒绝使用它,.,65,箴言,Nothingfailslikefailure,没有让人感觉失败更失败的事情,Nothingsucceedslikesuccess,没有让人感觉成功更成功的事情,.,66,良好工作关系的基本准则,人不同机械的特质：可以用眼睛看到外界可以用耳朵听到可以用嘴巴可以用手可以用头脑另外还有一颗,.,67,照镜子,他们的原因态度不好不被激励不在乎不懂重要性认为我们不会实现他们的梦想,我们的原因没有考虑他们的建议我们没有理解他们的要求他们认为我们不在乎他们没有鼓励他们我们没有付诸行动,问题：员工没有参与我们的建议,.,68,.,69,性格区分,关注他人,关注自己,被动,主动,和平型,力量型,活泼型,完美型,.,70,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同,.,71,完美型,优点：做事讲究条理，善于分析弱点：完美主义，过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确，一丝不苟担心：批评与非议动机：进步,.,72,力量型,优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心，感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率，支配地位担心：被驱动，强迫动机：获胜，成功,.,73,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结，归属感,.,74,反馈,DOS事行为后果双向着眼未来,DONTS人动机感情单向惩罚过去,.,75,.,76,如何给下属反馈,基础：把握事实，消除表象，切忌轻易下结论第一步：以友善的态度指出问题清楚明确对事不对人第二步：请员工协助解决问题态度要诚恳第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采取开放式的问题总结问题的原因,.,77,如何给下属反馈,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来首先请员工提出解决方法必要时提供你的解决方案第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任第六步：协定明确日期，再作讨论跟踪反馈安排日期与时间,.,78,主管的角色（情景练习）,自从你在不到一年以前担任这一职务以来，你的大部分时间均被用于弥补Jacky在生产一部以及在工程于支持部门造成的人际关系裂痕。Jacky在现场管理方面无可挑剔，并且原来的工作经历和流程运用到现在工作岗位上取得了良好的效果。这使得Jacky在加入公司以来一贯能够超额完成生产任务。但是他造成的内部冲突之多甚至大于他创造的生产额，Jacky不但未曾帮助过生产一部的其他同事完成生产任务，反而有时似乎是在甩开其他组织单干，而且他无视KM公司制定的各项程序，结果别人便不得不去收拾被搞得一团糟的局面。如果他不是如此傲慢，他便会发现他若是能够向同部门的同时传授一些管理技巧与方法，并且只要成为团队,.,79,主管的角色续（情景练习）,之中良好的一员，这个部的全体管理人员均可以持续地超额完成生产任务，但是当我试图指出如果他将自己更多地看作小组一员，整个小组的工作均会更为有效时，他却暗示如果没有那一群无所作为的人，我们的小组工作会更好。与Jacky同组的两名一线人员，已经告诉你如果Jacky不改变对他们有时尊重的态度，他们就离开这个组，他们并没有抱怨得不到Jacky的帮助，但是他们至少不愿被他侮辱！你认为现在是时候了，应该在情况变得更糟之前制止事态继续发展下去。如果Jacky在今后的三个月里仍然不能表现得更象团队一员的话，那么你将在整个生产组成为一盘散沙之前采取更为彻底的行动。,.,80,员工的角色（情景练习）,在GA公司工作时Jacky便认为可以在现场管理方面取得超过该公司其他现场管理人员的骄人业绩，但原来的上司根本没有给你机会，也许你最终转入KM工作是为了要他明白他本不应该用那一套对付你。自从你在KM工作以来，你已经成功的把GA公司管理流程运用到KM的工作中来。最近有一位认识ARB公司内部高级职员的老同学告诉你他可能为你争取到生产经理的职位，这个提议实在令人动心。但是你几乎可以肯定你在KM将会得到提升，情况明摆着，两年来你一直在作部门的现场管理主管。你因此在KM其他生产部主管们之中赢得了认同，即使在设备工程师提供的设备支持是分糟糕的情况下，你仍然大大地超额完成生产任务。如果支持人员能够向你提供必要的,.,81,员工的角色续（情景练习）,支持，那么你的能力真实不可估量。然而，他们这些人所做的一切只是寻找各种借口与理由拒绝你提出的要求。每当你在编写生产计划书询问他们的意见时，他们连电话也不接，好在你不会被轻易地被人阻止或者就此罢休。你发火，叫喊、拍桌子，总之采取任何必要的行动以得到你需要的东西以达成交易，甚至连自己部门的那些人也是一群没用的家伙。他们能有这份工作完全是因为你的勤奋使得生产一部的工作得以保持。如果不是因为有你，根本无法完成生产任务，而生产一部的某些人就会像本来应该的那样丢掉工作。实际上，等到你当上领导，你将要重组人马。其实，由于煞了他们的气焰而且摆脱了那些总是嫉妒你并且象小学生一样喋喋不休地进行抱怨的人，你也已经感到了一丝快慰。,.,82,HERZBERG的理论,激励因素（内在）成就认可参与发展,保健因素（外在）薪酬福利工作条件规章制度,.,83,正规的激励,加薪津贴奖金提成,晋升调动接班人计划授权参与评选周年庆祝办公条件弹性时间,.,84,非正规的激励,礼物蛋糕午餐家里请客放假,“谢谢”书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名,.,85,正规VS非正规,正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关,非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关,.,86,.,87,基层主管与改善的关系,我们的产品和其它公司的不一样，所以我们的文化、素质和其它公司的有差别上次已经试过了，不行。这个构想很好，但是在现场做不到肯定不行，这是明摆着的。没有经费，现在不能做我想是可以的，恐怕上边不会答应我们现在是同行里表现最好的，为什么要改？不是很好吗？别的公司都这样做，我们不要太忙了，没有时间考虑那个问题。这种想法行不通。,不该说的话,.,88,基层主管与改善的关系,主管是现场的经营者，也是改善的倡导者抛弃传统固定的生产思想思考如何做下去，而不是为何不能做不要找借口，从质疑现行的