薪酬管理-人力一级完整ppt课件

向导学校高级讲师胡鹏2013年10月20日,薪酬管理,人力资源管理师（国家职业资格一级）认证培训,.,2,薪酬？心愁！,老板愁！,引子,员工愁！,HR愁！,两难的薪酬体系!,3,.,薪酬认识的发展历程,构成,基本工资,基本工资浮动工资奖金,基本工资浮动工资奖金长期激励福利,现金收入长期激励福利绩效认可职业发展,薪资Salary,薪酬Compensation,全面薪酬TotalCompensation,全面报酬TotalReward,4,站在系统的角度构建人力资源管理机制,从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力资源政策落脚于3P+M（person/position/performance）的薪酬框架设计中。,5,示例：某企业实例,6,薪点表实例,7,薪酬管理体系的构建的一般流程,外部竞争（薪酬水平）,内部公平（工资等级）,激励性（绩效工资）,8,第五章的结构,9,企业薪酬的战略性管理,整体薪酬战略的制定与实施,薪酬外部竞争力：薪酬水平,薪酬内部公平性：薪酬制度,第一节结构,10,1.1整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）,一、薪酬的定义广义：包括物质的和精神的，货币的和非货币的；一般：货币收入，以及各种具体的服务和福利之和；二、薪酬的形式基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映了岗位或技能的价值，忽略员工的个体差异。基于四点事实调整基本工资。绩效工资：根据过去的工作行为和已取得的工作业绩，随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。相当于奖金。激励工资：也与业绩挂钩，但有一定的弹性，影响未来的行为，可以是长期的，也可以是短期的，可以与个人挂钩，也可以与团队或企业整体业绩挂钩，还可以与混合为一体的业绩挂钩。分为短期激励工资（特殊的标准）和长期激励工资（高层管理人员和高级专业技术人员的股份或红利）。员工福利保险与服务：占到总成本的30%。,11,1.1整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）,三、制定薪酬战略的意义（支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势）四、薪酬战略与薪酬制度的关系（服从和服务于企业经营战略和目标）五、薪酬战略的目标1.效率：优先目标。可分解为三个：1）劳动生产率提高的程度；2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3）劳动力（人工）成本的增长程度。2.公平：基础，必须确保的目标；三个方面：1）对外的公平；2）对内的公平；3）对员工的公平；4）程序公平3.合法,12,1.1整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）,六、薪酬战略的构成（一）内部一致性（二）外部竞争性（三）员工贡献率（四）薪酬体系管理七、基于战略的薪酬体系（一）根本目的：1.促进企业的可持续发展（解决三方面的矛盾）；2.强化企业的核心价值观；3.支持企业战略的实施；4.培育和增强企业的核心能力；5.有利于营造响应变革和实施变革的文化；（二）三个层面（战略、制度、技术）八、薪酬战略设计的技术（从工作分析开始）九、交易收益与关联收益交易收益大，强调现金和福利形式。关联收益大，注重员工的社会心理需求,13,1.1整体薪酬战略的制定与实施（能力要求）,一、构建企业薪酬战略的基本步骤1.评价整体性薪酬战略的内涵（内外部环境）2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应（重点看表5-1）3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化4.重新衡量与调整五种薪酬决策：薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。二、影响薪酬战略的因素分析1.企业文化与价值观（反作用）2.社会政治环境与经济形势3.来自竞争对手的压力4.员工对薪酬的期望5.工会组织的作用6.薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用7.财务承受能力,14,1.1整体薪酬战略的制定与实施（能力要求）,三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1.所提出的各项决策能否为企业创造价值2.薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响3.企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性四、薪酬战略的正确定位（何者为第一性的问题）三个推论,15,不同发展阶段的薪酬策略的特点,16,1.2薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）,一、现代西方工资决定理论（从宏观上说明社会上的薪酬水平是如何确定的）1.边际生产力工资理论（雇主雇佣的最后的那个工人所增加的产量决定了付给该工人的工资）2.均衡价格工资理论（劳动力需求和供给均衡时的价格）3.集体谈判工资理论（劳动力市场劳资双方在谈判中交涉力量的对比）4.人力资本理论（受培训后的收入应该比没有受培训的高）二、对劳动力供求模型的理论修正（解释个别企业或劳动者做出的决策和选择）一）对劳动力需求模型修正的三种理论1.薪酬差异理论（工作岗位的差异性决定了薪酬的差异）2.效率工资理论（高薪酬可能提高企业效率）3.信号工资理论（不同的薪酬体系传递出不同的信号，吸纳不同的应聘者）二）对劳动力供给模型修正的三种理论1.保留工资理论（应聘者内心的工资底线）2.劳动力成本理论（培训、学历和经验与薪酬成正比）3.岗位竞争理论（劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用）三、工资效益理论（工资效益是决定工资水平的重要依据）,17,1.2薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）,四、薪酬水平和薪酬竞争力的含义薪酬水平（工资率）是企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数；薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系；影响企业薪酬水平的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素；薪酬水平的控制达到两大目标：1.企业劳动力成本的控制；2.各类专门人才和员工的吸纳和维系。,18,1.2薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（能力要求）,一、跟随型薪酬策略（与市场大致相当）二、领先型薪酬策略（领先于市场）三、滞后型薪酬策略（落后于市场）四、混合型薪酬策略（根据岗位不同或薪酬形式有所差异）,19,市场定义的薪酬构成,长期激励,+,Comp4(现金总收入+长期激励现值),20,市场调查与外部竞争力,21,1.3薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（知识要求）,一、激励理论（促进被管理对象产生某种特定动机，并按照组织所需要的方式行为，以实现组织目标）1.需要层次论（生理、安全、社会、自尊、自我实现）2.双因素理论（满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子）3.需要类别理论（成就需要、权力需要和亲和需要）4.期望理论（动机=效价*期望*工具）二、分享理论（员工报酬多少与企业利润直接相关）1.无保障工资的纯利润分享2.有保障工资的部分利润分享3.按利润的一定比重分享4.年中或年终一次性分红三、企业激励措施（图5-10）1.内部激励（为了自我实现，没有外力驱使）2.外部激励（外界的需求和外力作用）四、企业各类人员薪酬分配的难点（研发人员、高级主管、销售人员）五、企业薪酬制度的评价（目的、特征）,22,1.3薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（能力要求）,一、薪酬制度的评价1.员工薪酬满意度调查2.调查分析3.对工资方案进行评价1）对工资方案管理状况的评价2）对工资方案明确性的评价3）对工资方案能力性的评价4）对工资方案激励性的评价5）对工资方案安全性的评价二、薪酬制度的完善与创新三、应用实例,23,建立内部公平性的过程,24,示例：某企业实例,25,薪酬激励模式的选择与设计,经营者年薪制的设计,股票期权的设计,期股制度的设计,第二节结构,员工持股制度的设计,特殊群体的薪酬制度设计,26,2.1经营者年薪制的设计（知识要求）,一、经营者年薪制的概念二、经营者年薪制的特点（目的？意义？）1.将经营者利益与职工利益分离，确保所有者的利益2.强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性3.体现企业经营者的工作特点4.使经营者的收入公开化、规范化,27,2.1经营者年薪制的设计（能力要求）,一、年薪制的范围与对象1.何种企业可以实施（国有企业？）2.实行年薪制的范围（三种意见）1）董事长、总经理、党委书记；2）企业的法人代表；3）扩大到经营集团的全体成员（如：N模式包括经营集团和企业董事会、企业党组织的正副职及其监事会、企业工会的正职）,28,2.1经营者年薪制的设计（能力要求）,二、经营者年薪的支付形式和构成（基本收入和效益收入）一）经营者年薪的支付形式1.基本年薪+效益年薪2.基本年薪+效益年薪（用于购买本企业股份）3.基本年薪+认股权二）经营者年薪的结构模式1.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2.年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪3.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资,29,2.1经营者年薪制的设计（能力要求）,三、经营者基本年薪的确定（竞争性企业根据市场价格，协商确定；垄断性企业根据企业规模实行岗位系数年薪制）（一）分类定级综合指标模式（先分类，后定级，由若干指标综合确定）（二）单一企业规模类型绝对水平（按企业规模单个指标确定绝对额）小型企业不高于1.5万，中型企业不高于2.4，大型企业不高于3万；（三）单一企业规模类型系数（按企业规模单个指标设定系数）经营者基本收入=（0.4w1+0.6w2）*2*R,30,2.1经营者年薪制的设计（能力要求）,（四）.单一所有者权益指标确定岗位系数（按企业所有者权益指标分档确定岗位系数，与人均工资比）年薪工资=企业本年度职工人均收入*岗位系数（五）单一企业规模倍数（按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定）年薪工资=企业本地区职工人均收入*企业规模（六）单一企业净利润指标（按照企业净利润指标分档确定）根据企业上年度利润划分档次,31,2.1经营者年薪制的设计（能力要求）（续）,四、经营者效益年薪的确定（与其说是模式，不如说是案例）1.G模式（认为经营者的效益收入即风险收入，经营者完成核定的利润后，从超额利润中分档提取效益年薪）2.S模式（效益收入=增值年薪+奖励年薪）增值年薪根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法核算，一般不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是企业规模大小、企业的经营环境和当年的主要经济指标增长情况满足一定条件时，进行奖励。3.Y模式（效益收入=增值年薪+奖励年薪）奖励年薪按照企业发展后劲情况确定；4.Wh模式（效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励）5.WX模式（效益收入=风险工资+重点目标责任奖励）,32,2.1经营者年薪制的设计（能力要求）（续）,五、经营者年薪的支付与列支渠道,33,2.1经营者年薪制的设计（能力要求）（续）,六、风险抵押金七、企业领导班子其他成员的工资收入,34,2.2股票期权的设计（知识要求）,一、股票期权的概念二、股票期权的特点1.是权利而非义务2.无偿赠送3.股票需支付对价4.不确定的预期收入，企业没有现金支出5.将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了双方的利益一致三、股票期权的产生发展情况国外经理人员的薪酬计划：,基本工资,奖金津贴,股票/期权,短期激励,长期激励,35,2.2股票期权的设计（能力要求）,一、参与范围：一般来说主要是公司的经理，趋势是日益扩大二、股票期权的行权价1.低于现值（会稀释了股东权益，激励效果不佳）2.高于现值（压力更大）3.等于现值三、股票期权的行使期限一般为10年，强制持有期为3-5年四、赠与时机与授予数量一）赠与时机：一般在受聘、升职或每年一次的业绩评价下获得授予二）授予数量：三种方法1.利用black-scholes模型，根据期权的价值推算出份数2.根据要达到的目标决定期权数量3.利用经验公式，根据期权的价值推算出份数，其中经验公式为：期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格*5年平均利润增长率）三）其他注意点：1.通常没有下限，但有些公司有上限2.为获受人私有，不得转让。,36,2.2股票期权的设计（能力要求）（续）,五、股票期权行权所需股票来源1.公司发行新股票2.通过留存股票账户回购股票（留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，不再由股东持有，其性质为已发行但不在外流通的股票）六、股票期权的执行方法1.现金行权2.无现金行权3.无现金行权并出售七、对股票计划的管理两级管理：董事会、监督管理制度,少了一个重要部分，生效的前提条件!,37,2.3期股制度的设计（知识要求）,一、含义二、特点1.当期购买，完整权益未来兑现2.可以购买或通过赠予、奖励等方式获得3.当期前不能转让或兑现，既有激励作用，又有约束作用三、股票期权与期股的区别,38,2.3期股制度的设计（能力要求）,一、经营者期股的政策含义和原则二、期股的适用范围三、期股激励的对象四、期股激励的主体五、期股的形成（来源）1.改制的基础上调整股本结构2.股权转让3.增资扩股4.业绩延期兑现转换六、经营者期股的获取方式和数量1.现金购买或以一定的资产抵押2.限额与购买股份的出资额或者抵押财产的多少成比例七、经营者期股红利兑现及用途八、期股变现或终止服务的处理,39,补充阅读,相同：三种激励方式都能使经理人获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值。区别：持有风险：现股激励和期股激励具有一定的风险，股票期权则无需承担风险。一旦经理人接受了现股激励或期股激励，就必须购买股权，当股票贬值时，经理人要承担相应的损失，因此，具有一定的风险性；而股票期权则不然，当股票贬值时，经理人可以放弃行使权利，规避风险。股权表决权：在现股激励中，由于股权发生了实际的转移，因此持有股权的经理人具有股权相应的表决权；在期股和期权激励中，当股权尚未发生转移时，经理人一般不具有股权对应的表决权。资金即期投入：在现股激励中，不管经理人是受到奖励还是购买而得到股权，实际上都在即期投入了资金。而期股和期权都是约定在未来某个时期经理人投入资金。享受贴息：在期股激励和期权激励中，经理人在远期购买股权时，购买价格参照即期价格确定，同时从即期起享受股权的增值收益权，实际上相当于经理人获得了购股资金的贴息优惠。,40,补充阅读：股票期权主要类别,股权激励,现股激励,期股激励,期权激励,股票激励,内部人收购,延期支付,限制性股票,储蓄-股票参与计划,业绩单位,业绩股票,股票奖励,帐面价值增值权,虚拟股票,股票期权,41,2.4员工持股制度的设计（知识要求）,一、员工持股制度的产生与发展二、员工持股计划的原则1.广泛参与，至少70%2.有限原则3.按劳分配三、员工持股的分类一）福利分配型员工持股（一种福利或奖励）1.年终分享利润以股票形式发放。2.公司有计划的组织员工购买本企业股票。3.向员工赠送股票或者期权。4.向员工提供购买股票的权限或优惠。5.储蓄换取股票的权利二）风险交易型员工持股（员工具有投票权和参与管理权，可能承担投资和工资降低的双重风险）四、员工持股计划的效果（只有与员工参与管理结合起来才能产生重要影响）五、企业内部员工的持股计划1.一般不能流通、上市、上柜、继承、赠送2.内部员工持股自愿3.与其他股份同股、同权、同利,42,2.4员工持股制度的设计（能力要求）,一、员工持股计划可行性研究二、对企业进行全面价值评估三、聘请专业咨询机构参与计划的制定四、确定员工持股的份额和分配比例五、明确员工持股的管理机构六、解决实施计划的资金筹集问题七、制定详细的计划实施程序八、制作审批材料，履行审批程序注意事项,43,2.5特殊群体的薪资制度设计（知识要求）,一、专业技术人员薪资制度设计一）原则1.人力资本投资补偿与回报原则2.高产出高报酬原则3.反映科技人才稀缺性原则4.竞争力优先的原则5.尊重知识、尊重人才的原则二）专业技术人员的薪资模式设计专业技术人员薪资模式的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，奖励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，讲究实效。专业技术人员薪资模式有：1.单一的高工资模式2.较高的工资加奖金3.较高的工资加科技成果转化提成三）科研项目工资制四）股权激励,44,补充阅读：内部职称制度技术人员成长阶梯,45,补充阅读：内部职称制度技术人员成长阶梯,46,2.5特殊群体的薪资制度设计（知识要求）（续）,二、外派员工的薪资制度设计一）企业国际化的不同阶段及外派政策二）外派员工的定价方式1.谈判法2.当地定价法3.平衡定价法4.一次性支付法5.自助餐法三）几种不同外派类型的薪资定价方式,47,2.5特殊群体的薪资制度设计（知识要求）（续）,三、管理人员的薪资制度设计一）管理人员的薪酬构成1.基本薪酬2.短期奖金3.长期奖金4.福利与服务二）高层管理人员的薪酬管理（基本薪酬比例相对较小，长短期奖金比例较大）1.由董事会根据上年经营业绩和外部市场调查数据决定；2.以年终奖形式出现的短期奖金起着重要的作用3.长期奖金比重越来越大，主要是股票选择权计划4.福利和服务起着越来越不可忽视的作用三）高层管理者的薪酬管理策略1.将高层经营管理者的薪酬与经营风险联系在一起2.确定正确的绩效评价方法3.实现高层管理者与股东之间的平衡4.更好的支持企业文化四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性,