工业工程基础PPT课件

工业工程基础,-罗荣,1,.,C,D,B,A,目标,成果,时间,那种方式最好？,2,.,CONTENTS,目录,CONTENTS,3,.,IE是什么？,IE-INDUSTRIALENGINEERING-工业工程，简称IE世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科,IE（工业工程）运用数学，物理学和社会科学的知识和工具，设计、改进和实现包括人、物料、信息、设备和能源在内的综合系统，并对结果进行评估IEEE（国际工业工程学会）,4,.,IE是什么？,“工業工程是由美國開始,並席捲全球的重要思潮,對全世界的影響力遠勝過于美國宪法和聯邦制度.”彼得,杜拉克,“工業工程是診斷工廠、改善企業體質的醫生.”趙耀東,5,.,IE是什么？,“模具是工業之母,IE就是工業之父,母親給你成長的基礎,父親給你茁壯的空間。”郭台铭,2004年5月,“IE作為通用科學,是價值工程,所以每個人都要學IE,所有技委會的同仁都應該學IE，它是一個必修課,是基礎。”郭台铭,2003年11月,6,.,分配一,+,分配二,+,IE资源优化,资源分配,？,IE是什么？,7,.,FrederickW.Taylor最早开始时间动作研究，进行铁铲实验、切削实验；创立了效率原理，涉及制造工艺过程、劳动组织、专业化分工、标准化、工作方法、作业测量、工资激励制度等方面在机械学会宣读他的科学管理原理(1914年)开创了IE科学性和系统性研究的基础,IE的历史工业革命时代,8,.,IE的历史二战后,大野耐一开创TPS丰田生产方式JITand自働化1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产1982年，美国通用人均利润为1400美元，丰田人均利润为14000美元，是通用的10倍在20世纪70年代发生石油危机以后，TPS生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。,9,.,IE的知识系统仍在随着IE解决的问题和技术的发展不断膨胀,IE的知识系统,10,.,正视事实用系统的方法解决问题打破专业界限，尽量去理解每个人的工作永远不要忘记企业的最终目的是赚钱检查每个部分（乃至细节）的实施是否符合IE的原则把帐算得一清二楚系统最大，挖掘全部潜能让一切工具为我所用思考80%，工具占20%,IE解决问题的原则,11,.,有利必有弊；总有更好的解决办法（多赢）；如果不存在双赢，那就必须妥协（非原则的妥协）；越是综合不同的主观意见，我们越可以得到客观的结论；系统目标是第一位的；任何目标都可以换算成超级价值指标钱；只有想不到，没有做不到,IE解决问题的原则,12,.,IE解决问题的方法,13,.,IE解决问题的方法,14,.,CONTENTS,15,.,视而不见的习惯性,什么是浪费？,16,.,浪费的定义,定义：浪费指不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。这里有两层含义不增加价值的活动是浪费增加价值的活动所用资源超过“绝对最少”的界限也是浪费。,17,.,浪费的3种形态,勉强:超过能力界限的超负荷状态;(会导致设备故障,品质低下,人员不安全)不饱和:有能力，但工作量未饱和状态;(人员工作量不饱满,设备稼动率低)不均衡:有时超负荷有时又不饱和的状态。(差异状态),18,.,工厂常见的八大浪费,企业每生产一件产品就会产生一份浪费。这种企业运营中各环节不被察觉或不被重视的浪费，企业管理界将之浪费形象地比喻为“地下工厂”,19,.,一、不良修正浪费,定义：由于工厂内出现不良品,需进行处置的时间人力和物力的浪费,以及由此造成的相关损失。导致的影响:产品报废;额外的修复、鉴别、追加检查的损失;材料、设备、人员和工时的损失损失;降价处理;出货延误取消定单;由于耽误出货而导致工厂信誉下降.,20,.,一、不良修正浪费,案例：空焊不良修正浪费,改善前：产品由于载具设计缺陷,使元件空焊不良达到了620DPPM,超出160DPPM目标,改善后：经工程分析原载具在元件下部无支撑，导致贴装时位置不平稳,造成空焊，改善后载具加装支撑条,提高了良率，减少不良修正浪费,21,.,二、制造过多浪费,定义:是由突发事件的预防、自动化使用不当、制程设定过长、生产计划未平准化、工作负荷不平衡、超常规设计、多余检验等造成的制造过多、过早、过快于下一制程需求的浪费。导致的影响:设备及用电气油等能源等增加放置地仓库空间增加提早耗用原材料利率负担增加搬运堆积的浪费管理工时的浪费产品贬值。,22,.,案例：假效率的认识,二、制造过多浪费,例：市场需求100件/天,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,假效率,真效率,改善前：订单排配日产能100Pcs/Day，产线10人能达到120Pcs/Day，产生较多在制库存，造成制造过多浪费；改善后：投入人力减少至8人，产能100Pcs/Day，按需生产，减少浪费,23,.,三、加工过剩浪费,定义：过分加工的浪费：A.多余的加工和过分精确的加工，造成资源的浪费；B.需要多余的作业时间和辅助设备造成用电、气能源浪费；C.管理工时的增加.导致的影响:人員工時浪費設備机器的浪費零部件材料浪費修理的浪費不能按時完成生產率低下等。,24,.,案例：喷涂过剩浪费改善,三、加工过剩浪费,改善前：PCB在元件位置喷洒助焊剂,过波峰焊时喷头将助焊剂喷洒在整个载具上,造成严重加工过剩浪费。,改善后：对喷雾路径进行优化，只在有效面积进行喷雾，助焊剂节省70%。,改善方法：路径优化,25,.,四、搬运浪费,定义：流程中因两点间距离远，而造成的搬运走动等浪费，包括人和机器.,导致的影响:搬运是一种不产生附加价值的动作.若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整理等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果.,26,.,案例：目检工站搬运浪费,改善前：将半成品周转箱存放在栈板上，半成品要转到下一工序，需将周转箱搬运到手推车上。,改善后：将半成品周转箱直接存放在平板车上,消除搬运浪费，降低人员劳动强度,改善方法：流程分析法,四、搬运浪费,27,.,五、库存浪费,定义：是由生产效率不佳及不可预测性、产品复杂性、生产计划未平准化、供货商交期不可靠、沟通不畅、奖励机制等造成的库存供应超过制程整体需求的浪费。,28,.,案例：制程采用两段式作业,改善前：制程两段式作业，造成库存占地，影响车间5S；库存占生产成本高；周转暂存需额外投入人力4人,改善后：采用ECRS手法优化工序并导入单元流水作业模式，使两段合成流水生产模式，消除了WIP过多的问题，减少周转物料人力4人，产能提升20%,改善方法：单元流水作业模式,五、库存浪费,29,.,六、等待浪费,定义：是由工作不平衡、保养计划不完善、换线频繁、目视化应用不当、前工站质量问题、生产计划未平准化等造成人员和设备空闲带来的浪费。,表现形式:生产线机种切换时常缺料而使人员机器闲置;生产线未能取得平衡工序间经常发生等待机器设备时常发生故障共同作业时劳逸不均衡(人-机人-人)；,30,.,案例：制程采用两段式作业,改善前：检查clip是瓶颈，有产品堆积；设备作业时间11s,人作业时间为1.4s,设备作业时人等待,改善后：将clip检查作业和弯曲检查作业合并，将clip弯曲检查作业反复5次简化压3次，CycleTime由22.1s降为12.2s，人力由5人减为3人。,改善方法：ECRS,六、等待浪费,31,.,七、动作浪费,定义：不为产品或服务带来任何价值的人机动作浪费。如生产作业时调整位置翻转产品取放工具物料等不必要的动作浪费。,1.两手空闲的浪费2.单手空闲的浪费3.步行过多的浪费4.伸背动作的浪费5.弯腰动作的浪费6.重复动作的浪费7.左右手交换的浪费8.作业动作停顿的浪费9.作业动作太大的浪费10.转身角度太大的浪费11.不了解作业技巧的浪费12.移动中变换“状态”的浪费,12种动作浪费,32,.,案例：制程采用两段式作业,改善前：物料桌暂存五金件，放置于身体侧面，作业员取料时需侧身取料。,改善后：前方增设小型料架，消除员工作业侧身的动作，动作等级从五级降到四级。,改善方法：动改法,七、动作浪费,33,.,八、管理浪费,定义：指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。,浪費的產生:管理能力速度执行力（速度准度精度）技术层次认知高度把握度标准化可行性推广度企业素质整体素质,34,.,案例：油漆管理,改善前：油漆存在开合使用时间限制，存在油漆存放时间管理及使用量管理不到位，导致在规定时间内没用完即进行报废处理造成浪费。,改善后：采购小罐油漆，对用量数据量化分析，并建立使用记录及时间预警制度，使用时大小混搭使用，减少浪费。,改善方法：量化分析、完善制度,八、管理浪费,35,.,CONTENTS,36,.,时间研究是运用一些技术来确定合格工人，在标准状态下，对一种特定的工作，以正常速度操作所需时间的一种方法。,时间研究的定义,时间研究的工具秒表0.01min1DM记录板时间研究表格计算器、测量工具，摄影、录像设备或计时机等,37,.,时间研究的步骤,观察动作步骤,01,将动作进行分解(VA，Necessary，Waste),02,定义测量点(起始点),03,用称表量10个循环动作(连续测试法),04,记录每一步骤的时间,05,38,.,动作分解研究,39,.,动作分解:区分有价值(VALUE)和无价值动作(NOVALUE),VA-有价值的动作,直接为顾客创造价值的动作，即直接生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。,例如:生产在线的插件，组装过程机械加工过程医生给病人看病等,客户愿意多付一些钱来买产品上的改变，如：外型适用功能,NVA-无价值的动作,必要但无价值的动作设备维护来料/制品/成品的检验测试，换线会议，训练解决方案：重排/合并/简化/高效,不必要的无价值动作（即浪费）等待搬运解决方案：删除，取消,40,.,动作分解:区分有价值(VALUE)和无价值动作(NOVALUE),案例：以焊接马达分析有价值和无价值的工序,包括浪费时间,放产品到取下个产品的间隔时间-无价值的浪费时间,取PCBA放于台面-无价值的必要时间,对马达焊点加锡-有价值的时间,取马达进行预定位-无价值的必要时间,焊接马达及拨离型纸-有价值的时间,放产品于工作台上-无价值的必要时间,41,.,时间测量表,作业内容,作业时间（连续测量510次取平均值）,动作分解后，对每个作业内容进行时间测量，并记录进时间观测表，制定标准工时,42,.,CONTENTS,43,.,标准时间的起源和定义,起源：标准时间的概念来源于泰勒的“公平的一天工作量”（afairdayswork）的理论。,定义：在适宜的操作条件下，用最合适的方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间”,44,.,标准工时分解,标准时间正常时间宽放时间正常时间（1宽放率）观测时间评比系数（1宽放率）,45,.,标准工时分解,将全部工作时间分解为定额时间及非定额时间，并细分作业前的准备时间、作业时间、作业后的整理时间,46,.,标准时间计算过程,1、在规定的作业方法和条件下；2、选择熟练和适应工作的人；3、以标准作业的速度和强度；4、完成一个单位的并符合质量要求的工作量所必须的时间。,把观测时间修正为标准作业速度下的时间,正常作业时间=观测时间x评估值,正常作业时间加上宽放时间算出标准时,正常时间+宽放时间,正常时间*宽放率,正常时间(1+宽放率),标准时间,步骤：,47,.,CONTENTS,48,.,IE七大手法简介,目的：提升IE基本职能，增长专业知识，以降低生产成本,提高生产效率。,49,.,1.防呆法,50,.,案例：重量防呆,1.防呆法,51,.,2.人机法,52,.,案例：贴片一人多机,2.人机法,53,.,3.抽样法,54,.,案例：,3.抽样法,55,.,4.流程法,56,.,案例：来料流程精减,4.流程法,57,.,5.动改法,58,.,案例：贴片机运行轨迹优化,5.动改法,59,.,6.五五法,定义：5*5W2H法，又称5*5何法；又称质疑创意法；简称五五法,60,.,案例：设备停机寻根因,6.五五法,61,.,7.双手法,定义：双手操作法,简称为“双手法”,双手基本动作,62,.,案例：双手插销子,7.双手法,63,.,CONTENTS,64,.,5S起源与作用,5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。,5S的作用：,-塑造企业的形象降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所,65,.,5S概念,整理：要与不要，一留一弃整顿：科学布局，取用快捷清扫：清除垃圾，美化环境清洁：洁净环境，贯彻到底素养：形成制度，养成习惯,66,.,5S整理,整理（SEIRI）将需要物品与不需要物品区别开。撤除不需要物品，保证工作需要场所只放置需要物品。注：“虽留之无用，但弃之可惜”的观念须予以突破，不能认为所有的东西都是要用的。,67,.,5S整理,区分需要和不要的基准,68,.,5S整顿,整顿（SEITON）对需要的物品，保持无论是谁都可以随时取出的状态。注：整顿为生产效率之父，塑造一个一目了然的工作场所。,69,.,5S整顿&目视化管理,对象：主要在存在浪费时间的场所,目的：定置存放，实现随时方便拿取，降低“准备时间”,定置管理-三定原则,定位置定标识定数量,目视化管理,所谓目视管理，是指用直观的方法揭示管理状况和作业的方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和对策。,70,.,放置场所物品的放置场所原则上要100%设定物品的保管要定点、定容、定量生产线附近只能放真正需要的物品放置方法易取不超出所规定的范围及数量在放置方法上多下工夫标识方法放置场所和物品原则上一对一标示现物的标示和放置场所的标示某些标示方法全公司要统一在标示方法上多