陈启申讲ERPppt课件

.,1,ERP概念和原理,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,主讲人陈启申,.,2,ERP概念和原理主讲人陈启申,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,重点：企业信息化是为经营战略服务的ERP在企业信息化中的位置制定信息化管理目标信息化管理同计算机系统各级一把手工程,.,3,信息化管理是全球化竞争的需要,快速应变时间是第一位的竞争要素应对内外环境的瞬息万变,规范管理“人治”到“法治”国际惯例接轨,合作竞争优化/强化企业的供需链协同运作，双赢/多赢,p.17,正确决策实时信息，决策有据面对挑战，不失良机,.,4,国情,发达国家,急起直追,网络经济,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,04,.,5,企业信息化战略,企业经营战略确定企业的发展方向加入WTO/全球竞争形势下的经营战略企业信息化是为企业经营战略服务的根据企业的经营战略需求确定信息化的目标没有经营战略的企业信息化会迷失方向,.,6,产品开发CAD/PDM,ERP,06,ERP与制造业信息化,.,7,ERP系统对利润增长因素的影响,（响应速度）,07,在企业信息化建设中，ERP是不可少的，但不是万能的。,.,8,根据需求制定目标,目标是判断成功的标尺目标必须量化目标必须积极可行目标必须深入人心通过管理需求分析确定目标高标准定位总体规划，分步实施,.,9,信息化管理与计算机的关系,信息化管理（MRPII/ERP）离不开计算机以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统运用信息技术的管理系统要计算机做“手工管理做不到的事”做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革管理人员与计算机人员配合默契才能成功软件功能基于原理，但不等于原理,.,10,项目成败的主要责任者和支持者观念更新、深化改革,各级,一把手工程,信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要,只有理解自己是受益者才能成为有力的支持者,p.19,.,11,人与信息化管理系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等信息的价值重在应用信息的真实、及时+企业家雄才大略,人主宰系统管理以人为本,.,12,ERP概念和原理主讲人陈启申,2.信息集成,重点：什么是信息集成信息集成的条件ERP的发展与信息集成,.,13,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,13,局部优化不等于整体优化,.,14,信息集成管理信息化必要特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,14,.,15,ERP与供需链管理,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源帐面记录,物料需求计划、盘点,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,预计的信息,当前/预计记录,提示信息,资金信息,15,.,16,信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,16,.,17,付款处理,供应商业绩评价,MRP建议计划,手工追加计划,认证供应商,供应商文档,预算/权限审查,请购单,采购单生成,合并处理,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,17,.,18,MRPII采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,18,.,19,信息集成,为什么要信息集成,.,20,ERP,需求市场/制造企业/供应市场信息集成,面向供需链,EnterpriseResourcePlanning,MRPII,物料/资金信息集成,面向企业,ManufacturingResourcePlanning,(1965),(1980),(1991),(2004),.,21,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围/解决的问题/管理思想,MRP：销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则,MRPII：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成管理会计/模拟法支持决策,.,22,ERP概念和原理主讲人陈启申,3.MRP/MRPII,重点：MRP的基本原理MRP的运算方法MRPII如何实现物流/资金流信息集成,.,23,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,23,.,24,ERP与供需链管理,X,510152025,交货日期,时间,A,B,E,(2),时间坐标上的产品结构,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,O,(3),P,(2),R,(7),24,优先级计划,.,25,MRP回答了制造业的通用公式,问,答,25,.,26,MRP的逻辑流程图,采购计划,生产计划,26,.,27,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,27,.,28,ERP概念与原理,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,28,40,.,29,主生产计划的重要性,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,(p.98),.,30,ERP与供需链管理,主生产计划（MPS）报表,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,销售,销售,计划,计划,生产,库存,30,.,31,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,1.2.3.2.31.21.,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,ACODPBRE,计量单位,件件m2件m3件m3套,数量,1.01.01.04.00.24.00.21.0,类型,生效日期,失效日期,物料名称,成品率,累计提前期,ABC码,MMBMBMBB,1999010119990101199901011999010119990101199901011999010119990101,9999999999999999999999999999999919991231999999999999999999999999,1.001.000.901.000.901.001.001.00,26.015.012.022.020.017.010.05.0,AABCCBCC,31,.,32,物料可用量计算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量,生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库),+,计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用量(不参与净需求计算的库存量),安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,32,.,33,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,MRP的原理与特点,原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划,特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划,.,34,MRP还没有做到：,仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,34,.,35,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,.,36,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,.,37,ERP与供需链管理,MRPII逻辑流程图,产品规划资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,经营规划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测其它需求,供应商信息,销售与运作计划,应收帐,总帐,应付帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,决策层计划层执行控制层,宏观微观,财务,财务系统,基础数据,实现企业整体效益资金流与物流的信息集成,物料系统,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,采购作业,车间作业,37,.,38,基础数据相互关系与设置顺序,静态信息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓库,货位,库存信息,需求信息,运行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料清单,动态信息,38,物料分类/类型,物料号,物料主文件,.,39,ERP与供需链管理,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,39,.,40,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,本层人工费本层间接费,增加成本,低层材料费低层采购间接费,累计成本,P,增加成本,本层人工费本层间接费,低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费,累计成本,成本累加,40,.,41,成本物料单,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,ACODPBRE,计量单位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本层,材料费,人工费,变动间接费,合计,(元),(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,(元),41,.,42,消耗准确工时定额准确材料消耗定额准确间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配备不全执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,ERP概念和原理,42,.,43,物料/资金动态集成事务处理,事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理定义的数据项自至关系编码/程序号会计科目及借贷关系,.,44,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,.,45,资金流动与会计科目示意图,45,.,46,管理业务事务处理,MRPII财务系统与电算化财务软件,电算化财务软件（财务会计）,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务系统（财务会计+管理会计）,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,46,.,47,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII的模拟功能,47,.,48,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,系统管理,高层经理信息系统EIS,固定资产,.,49,ERP,与供需链管理,ERP概念和原理,一种有效规划制造业所有资源的方法以数量单位来规划运营计划以金额单位来规划财务计划具备模拟功能回答：“如果将要”问题把众多功能联结到一起如经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、以及支持物料和能力的执行系统的输出是同财务报告集成的,APICS对MRPII的定义,(美国生产与库存管理协会词汇),49,.,50,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRPII管理模式特点,管理模式的变革要求人的行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,ERP概念和原理,50,.,51,51,ERP概念和原理,思考题,你是如何看待以下两个问题的？1.羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是MRP展开计算的结果是按照什么时候需要再进货，你是否因此认为MRP是一种僵化的系统？2.客户要求的交货期限比MRPII系统设置的制造周期短很多，已近似“无理要求”，如果你采用了MRPII系统，打算如何处理？,.,52,ERP概念和原理主讲人陈启申,重点：供需链管理基本原理为什么要研究供需链管理供需链管理同其它先进管理思想的关系,4.供需链管理,.,53,原始的供需链,农夫,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,.,54,SCM,ERP（供需链管理/Internet）,供需链管理与信息技术的应用,MRP/MRPII,DRP,CRM,电子商务,（B2B）（B2B、B2C）,MIS,系统,理念,技术,模式,54,ERP概念和原理,.,55,财务与成本控制,（资金流）,资金流入,资金流出,原材料,采购,半成品,产成品,分销商,商品,加工,装配,销售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供需链上的5种流及其支持因素用一个主导企业来解说,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,ERP概念和原理,55,.,56,研究供需链管理的目的,全球化的竞争是供需链对供需链的竞争,.,57,合作竞争、协同商务信用互守、利益互享、优势互补、信息互通、困难互助、风险共担、长期战略伙伴。,.,58,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989上/下游协作关系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,.,59,上下游合作伙伴关系价值创新满足客户消除无效作业与浪费重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,各种管理思想的共性,.,60,精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和JIT的延续重视发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求,.,61,基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点（AgileManufacturing）,背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,.,62,约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（获利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,.,63,1定义系统的制约因素。分清重要性顺序2找出最大限度利用制约因素的方法。先挖潜3调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,63,.,64,M.E.Porter教授的价值链,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采购管理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛利润,支持作业,主要作业,.,65,增值链,增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,.,66,客户价值与企业价值,客户愿意支付的金额整体总成本,双赢/多赢,.,67,JIT的哲理与方法,主要哲理适用于任何企业消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境,全面质量管理（TQM）员工授权参与管理控制物流,主要方法适用于一定条件拉动作业看板均衡生产日产计划库存记录反/倒冲,50,.,68,JIT的应用范围,单机离散机群成组单元流水线,单件小批生产重复生产大量生产多种产品系列产品标准产品,MRP,MRP原理方法,JIT哲理方法,原理方法,JIT哲理,CPM,网络计划,JIT哲理,.,69,JIT的管理措施,供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件员工：多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺：适应品种和数量搭配变化工装：快速更换，灵活适应品种变化质量：全面质量管理（TQM），废品率10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业库存：反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单,.,70,管理职责,测量分析改进,摘自：ISO/DIS9001：2000,.,71,ERP概念和原理主讲人陈启申,重点：ERP产生的背景及定义ERP系统的主要新增功能ERP同电子商务/CRM的关系ERP同业务流程重组ERP的发展趋势我国推行ERP系统的问题,5.ERP,.,72,MRPII不足之处,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,.,73,GartnerGroup公司是如何提出ERP,1991年4月：设想下一代的MRPII企业经营范围拓展需要的信息系统实现内部集成与外部集成,1993年：ERP设想定量化1是什么促使了ERP的发展2ERP与MRPII如何区别3计算机技术对ERP的作用4ERP包括的功能5用户如何采用ERP,1991-1993之间发表一系列研究分析报告,.,74,是什么促使了ERP的发展,制造业的环境急剧变化全球化、供需链制造需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业制造业需要更大的灵活性、多样化实时、能动地实现监控、管理和优化重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,.,75,ERP与MRPII如何区别,采用更新的计算机技术、管理整个供需链在MRPII基础上（库存、财务。MRP）增加功能由于实时处理，某些MRPII的模块的用途减小（如预测）多种生产性质并存（如离散、流程型）对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营更多的决策支持功能,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,.,76,计算机技术对ERP的作用,开放成为主流关系数据库成为集成的主要方案客户机/服务器，图形用户界面安全性，事务处理能力，系统管理更加方便可靠面相对象技术、数据库、中间件各个软件商采用的技术不同，用户必须谨慎,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,.,77,ERP包括的功能,涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标企业内部和外部制造资源围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化在成组技术的基础上满足客户个性化需求分销的重要性增强,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,.,78,用户如何采用ERP,从战略和战术两方面需求考虑ERP不一定是马上要实施的最佳途径除技术问题外，有大量各种组织和重组工作要做考虑软件商的各种条件，能否成为战略伙伴不是该不该上，而是什么时候上在实施MRPII的基础上实施ERP更为有利,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,.,79,Gartner的ERP核心思想企业内外集成管理整个供需链同步（协同）,.,80,ERP企业资源计划,ERP客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链协同合作竞争。,背景：全球化经济和竞争的出现企业集团多元化经营计算机和网络通信技术的迅猛发展特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成采用最新计算机及网络通信技术支持企业业务流程重组（BPR）性质：合作竞争/协同商务信息沟通的手段互联网时代企业管理革命,.,81,ERP与供需链管理,MRP-MRPII-ERP功能扩展,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪,销售管理财务管理成本管理,物流资金流信息集成,多行业、多地区、多业务供需链信息集成,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理财务管理成本管理,库存计划物料信息集成,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,81,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理财务管理成本管理,协同商务,.,82,Gartner分析家对ERPII的定义,摘自:B.Bond等“ERPisDead-LongLiveERPII”GartnerResearchNote4Oct.2000,ERPERPII角色企业优化价值链，协同商务领域制造，分销所有领域功能制造，销售，跨行业及特殊行业分销，财务处理内部信息外部信息平台封闭，关注Web基于Web，开放，组件技术数据内部集成和使用内部及外部，公开及共享,.,83,Gartner网站对ERPII的种种讨论观点,看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法ERPII只是ERP的扩充，不是替代，ERP并没有死对ERPII功能的定义都是ERP已经有的功能ERPII不过是旧瓶子里的新酒许多问题ERP已经解决了有个EAI（企业应用系统集成）就够了关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法不如叫XRP扩展的资源计划,.,84,管理需求ERP功能应用技术市场开拓、商业情报客户关系管理（CRM）电话呼叫中心电子商务Internet、浏览器/服务器销售分析联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘增值服务/质量反馈售后服务，备品备件管理Internet/Intranet虚拟企业电子商务Internet/Extranet/Web整体计划先进计划与调度（APS）约束理论算法流通管理运输管理、仓库管理Intranet跨国经营多语种/币制/税制多工厂管理异构平台互操作CORBA多元化经营行业解决方案组件开发技术生产保障质量/实验室/设备管理决策支持领导决策系统（EIS）数据库技术、人工智能知识管理人力资源计划自助服务,管理需求/ERP功能/应用技术,.,85,高级计划与排程系统(AdvancedPlanningandScheduling，APS),作用快速应答客户的要求，承诺与落实优化供需链资源利用可供销售量（ATP)/可利用能力（CTP)/可承诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不足,原理基于约束条件（物料、人力、能力资源）基于规则（供应优先级)基于模型、模拟及数学算法（如线性规划、目标函数）客户定单与车间定单同步,.,86,ERP与CRM,ERP功能的延伸沟通前后方业务、共享客户信息区别对待制造业类型（MTS/ATO）重点不同的CRM供应商主要应用技术计算机电话集成技术（CTI，呼叫中心）数据仓库、数据挖掘、在线分析处理（OLAP）互联网、电子商务,.,87,联机分析处理（OLAP）,作用向管理人员提供决策支持实时分析手段特点面向矩阵数据，多维查询动态的总结性数据交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取可视化：多维表格、多维图形支持技术联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户，促销、利润分析，,.,88,柳州,产品系列产品组规格,F5M42,地区国外国内大区省份城市,时间年-季-月-周-日,4G63MPI,4G64,R5M21,4G63CARB,上海,广州,一季,二季,三季,四季,销售量,OLAP数据分析与挖掘,沈阳,长春,福州,.,89,ERP与电子商务,ERP是开展电子商务的基础自身规范/响应迅速采用B2B和B2C都是需方/供方关系，统一规划考虑的原则：交易对象的数量及其业务处理量企业性质：MTS/ATO/MTO/ETO条件信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分）信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、法律保护、企业文化、基础设施,经济全球化的必然结果/必由之路积极准备,.,90,ERP与供需链管理,电子商务应用的关键问题GarterGroup研究报告,实时事务处理能力IT链,电子商务对不同行业的影响不同,尽可能选用同时适合B2B/B2C的应用平台B2B侧重于集成B2C强调界面及方便使用,企业内部事务处理速度必须与基于Web的外部处理速度相匹配,不要低估电子商务应用所需的开销,90,.,91,各类电子商务应用范围,客户多,客户少,业务处理少/客户,业务处理多/客户,B2C,B2R（经销商）,B2B,业务量极大信用卡一对一交易吸引新客户呼叫中心供需链简洁,业务量大发票量大简化销售员工作专业化服务供需链简洁,业务量适中发票经济成本沟通协调,着手准备,业务量相对少发票/信用卡便宜方便入市时间短,（资料来源：1998IFSAB）,