第三章决策职能PPT课件

.,1,第三章决策职能,第一节：决策概述第二节：决策制定过程第三节：决策方法及举例,.,2,本章要求：,1.了解决策的基本概念和特征。2.熟悉决策的模型类型。3.熟悉决策的制订过程。,.,3,怎么办？,一个风和日丽的周末，张先生与女朋友一起陪同年迈的老母亲去郊外的一家水库度假村。他们租用一艘游艇漂游在平静的水面上，惬意无限，不知不觉时间已过正午。忽然，山头云涌，狂风骤起，暴雨倾注，游艇狂烈颠簸而翻沉。尽管张先生深谙水性，可在保证自己的前提下也只能救助一人。张先生该怎么办？,.,4,.,5,问题：,1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？4.在大学里要不要交女朋友呢？5.假如你有500万元，你想用它来干什么？6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？,.,6,管理的核心是决策。国家决策关系到民族的兴亡，组织决策关系到组织的盛衰，个人决策关系到个人的得失。李怀祖决策理论导引,.,7,第一节决策概述,管理就是决策。西蒙知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。孙子兵法.谋攻篇,.,8,个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。巴纳德经理人员的职能在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。西蒙管理行为：管理组织决策过程的研究,第一节决策概述,.,9,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策杨洪兰，1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程周三多，1999人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程张石森、欧阳云，2003,9,.,10,定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会,10,.,11,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到,11,.,12,决策的依据,管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本收益分析适量的信息是决策的依据,12,.,13,决策在管理中的地位和作用,狭义-管理者选择和决定行动方案的行为。广义-管理者发现问题、分析问题、拟定方案、选择方案、组织实施全过程。决策=判断+抉择1.判断辩识问题并确认问题属性的活动。判断类型：优先判断/概率判断判断意义：正确判断是正确决策的前提2.抉择对未来行动所做的预估、评价和选择。抉择的困难抉择的意义,.,14,决策的理论,古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用,14,.,15,行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,15,.,16,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,.,17,决策的影响因素,17,环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高以生产为导向竞争程度高以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场以生产条件与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点,.,18,组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,18,.,19,决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱,19,.,20,决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本,20,.,21,决策的类型和特点,返回,.,22,.,23,决策类型与管理层次,.,24,.,25,.,26,第三章决策与计划,.,27,第三章决策与计划,西蒙模型或“满意”模型,.,28,课堂练习,1.在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案，为什么？2.有一种说法认为“管理就是决策”，这实际意味着：（1）对于管理者来说只要善于决策就一定能够成功。（2）管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。（3）决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。（4）管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。,.,29,目标,实际,差距,为什么？,备择方案,评估方案并抉择,诊断活动,设计活动,选择活动,执行活动,决策流程,第二节决策的制定过程,.,30,一、诊断活动,诊断问题(识别机会)(1)发现问题:通过调查研究,了解实际情况,与标准进行对比分析,进而找出存在的问题.(2)分析问题:必须对决策的问题进行分析,通过对问题的性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生问题的原因。,明确目标目标的重要性：提出最大的最重要的目标目标的可行性：是否各项资源可以保证目标实施等目标的可衡量性：目标必须具有可以衡量的具体标准目标的弹性：可根据情况的变化，随时对目标作必要的修正和调整。,.,31,猎杀骆驼有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。,.,32,老鼠的商议“最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。“当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行了。”“对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。”“真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必再担心了。可是，要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？“喔！我怕，我不要！”“我也不行！”最后，这个好办法并没有执行。,.,33,二、设计活动拟定方案,拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力,.,34,三、选择活动筛选方案,.,35,四、执行和评估活动,执行方案,评估效果,.,36,决策过程（流程）,确定问题和目标,搜集信息,分析方案,确定和实施方案,评价决策效果,拟定方案,确定决策标准,追踪反馈,.,37,踩出的最佳路径迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令：撒上草种，提前开放。工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多宽宽窄窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺设人行道。于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。主设计师是受以下现象启发：法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园，在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是最先卖完。,.,38,一、定性决策方法(一)集体决策方法-德尔菲技术-名义小组技术-头脑风暴法-电子会议(二)有关活动方向的决策方法-经营单位组合分析法-SWOT分析法,二、定量决策方法(一)确定型决策方法-直观法：单纯选优-线性规划法-盈亏平衡点法(二)风险型决策方法-决策表法-决策树法(三)不确定型决策方法-大中取大法（乐观法）-小中取大法（悲观法）-最小最大后悔值法-机会均等法-折衷法,第三节决策方法及举例,.,39,一、定性决策方法决策的“软”技术优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能充分调动积极性；缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决策等)。,.,40,1.德尔菲技术法（专家决策法）由美国兰德公司提出德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。,(一)集体决策方法,.,41,方法步骤：(1)确定目标、选择专家(2)多轮信息征询：第一轮信息征询：提出目标,独立建议;第二轮信息征询：反馈信息表,专家评估;第三轮信息征询：重新评估,专家可修改先前意见;在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见.(3)得到结论：专家意见基本形成一致,可得出决策结果,整个决策过程结束,.,42,德尔菲技术法,得到方案,确定目标选择专家,第一轮信息征询,第二轮信息征询,第三轮信息征询,第四轮信息征询,.,43,德尔菲技术的特点：匿名：信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。,.,44,2名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术,方法步骤:(1)选择成员:管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商.(2)提出备选方案：管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字报告。(3)方案陈述：召集会议，小组成员分别陈述自己的方案。(4)投票选定方案：小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，交管理者作为参考。,.,45,头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。（56人，12小时）头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,3.头脑风暴法(畅谈会法),.,46,不许评价！要到评估阶段才能进行评价,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,规则一,.,47,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,.,48,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,.,49,规则三,越多越好！重数量而非质量,.,50,见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,.,51,原则：畅所欲言,勿评优劣；大胆创新，多多益善；独立思考，奇思妙想；集思广益，补充完善。步骤：小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言；分析每个建议的优点，去除优点较少的建议；在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。,.,52,（二）有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法（BCGMatrix）波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,.,53,定性方法集体决策方法,沙漠求生的游戏,.,54,游戏背景,在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。飞机失事时，飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。沙漠日间温度是40摄氏度，夜间温度骤降到15摄氏度。,.,55,游戏假设,假设飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕；并且机上所有物品性能良好。全组人员都希望一起共同进退。,.,56,问题,在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们小组会怎样选择呢？请解释原因。,.,57,一支闪光信号灯（内置四个电池）一把军刀一张该沙漠区的飞行地图七件大号塑料雨衣一个指南针一个小型量器箱