职位分析与职位说明书讲义

职位分析与职位说明书讲义,培训议程,职位分类职位分析与职位说明书,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,定义,举例,管理人员ManagerialM类,专业人员ProfessionalP类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,总经理副总经理全球薪酬福利总监车间主任财务总监,主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督,首席研究员工程师人力资源专员高级销售代表经营分析,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,定义,举例,行政人员AdministrativeA类,操作人员OperationalO类,主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,行政助理综合管理销售支持人事管理,生产组长技术工人搬运工司机保洁人员,MPAO各自晋升通道和职等段（仅供参考）,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的职业发展层级,专业人员的职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政/文员,行政/文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,高层管理人员,中层管理人员,5BS,企业决策,企业决策层,管理人员Managerial,专业人员Professional,行政人员Administrative,操作人员Operational,示例,职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）,针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化,示例,职能分类及职群,价值链（ValueChain）；M.E.Porter,利润,研发,生产,质量,营销销售,供应链,战略运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政后勤,业务职能,支持职能,利润,职群,某公司职群和职种,职位分类矩阵(层级一):示例,示例,职位分类矩阵（层级二）：示例,示例,职位分类对后续工作的影响,建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备为后续人力资源改进工作奠定基础，如：员工能力评估与发展、职业晋升通道、薪酬数据分析、培训课程设计等,职位分析与职位说明书,职位分析与职位说明书目录,简介,1分解部门职责,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,职位说明书样本,什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？,是什么,为什么,贯彻公司战略界定职位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责,职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一,职位说明书,部门名称,职位设置目的,关键角色与职责,任职要求,职位名称,制定职位说明书的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,职位、角色、职责、任务举例说明,职位：人力资源总监,角色1：战略合作伙伴,角色3：人力资源技术主导者,职责1：企业文化管理,任务1：员工晚会,角色2：业务变革促进者,职责2：组织结构调整,职责3：领导人继任计划,任务2：员工意见调查,任务n：优秀员工嘉奖,2,1,3,华信惠悦全球职等系统的三步评估法,职等,职等段,辅助,独立,管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,监督,管理人员的职业发展层级,专业人员的职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,大型规模的公司职等架构（示例）,总裁,中层管理人员,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政/文员,行政/文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,企业决策,5BS,企业决策层,高层管理人员,辅助,操作,专长,专家,23,24,25,1界定规模2确定职等段3确定职等,撰写职位说明书的前提条件,职位设置,职位说明书,部门职责,部门职责1部门职责2部门职责n,撰写人的智慧,推动者决策者执行者思考者,+,+,第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门定位,部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴(StrategyPartner)人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划,业务变革促进者（Generalist）招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理,人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化,行政事务专家(AdminExpert)薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理,案例：某集团人力资源部部门定位,第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和职位设置,人力资源总监,职能HR经理,研发,营销,人力资源经理,薪酬福利,招聘配置,培训开发,组织发展经理,战略合作伙伴,业务职能合作伙伴(generalist),人力资源技术提供者(specialist),行政事务专家,各岗位的角色：,人事主管,员工手续,HR系统维护,组织发展主管,业绩管理,制造,其他,集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的执行和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量,某集团人力资源部部门职责及职位设置,第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关键职责层层分解过程,案例：某集团人力资源部部门职责分解,请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系,第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（A）,第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（B）,第一步：将部门职责分解到职位(VI)-四种基本角色,对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：,F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议,第一步：将部门职责分解到职位（IV）-您可以从下面的动词中选择动词,思考者,决策者,执行者,了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善,提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织,授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,角色选择动词图：FAIR,Implement,Approve,Research,Facilitate,决策的过程,执行的过程,第一步：将部门职责分解到职位（IV）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同,步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维,分解部门职责,总结职位设置目的与关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴(StrategyPartner)人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理,人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化,行政事务专家(AdminExpert)薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理,FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n,步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维,分解部门职责,总结职位设置目的与关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴(StrategyPartner)人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理,人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化,行政事务专家(AdminExpert)薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理,FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n,小练习：请问下图有多少个职位,职位的定义：是具有相近工作内容和技能要求的组合，职位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正常工作时间无法完成职位要求时，就会出现多人从事一个职位的现象对于兼岗现象：如果长期由1人兼两个岗，而且不足两人的工作量，则视为一个职位。如果是由于人手不足临时性兼岗，则视为两个职位对于按片区划分的职位：对于工作内容和技能要求相同的，可视为一个职位，但在职位说明书上标明按照什么标准划分,步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维,分解部门职责,总结职位设置目的与关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴(StrategyPartner)人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理,人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化,行政事务专家(AdminExpert)薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理,FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n,第二步：填写职位基本信息,部门名称：职位名称：职位编码：职位级别：职位分类：职位群：直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级：职位在职人员直接督导的职位,提供公司批准的标准名称,用于人力资源部的职位管理,暂空,职位基本信息,举例,部门名称：集团财务部职位名称：集团财务总监职位编码：职位级别：M5职位分类：管理类职位群：财务会计直接上级：总裁直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗,第三步：描述职位设置目的(I),简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？这个职位有何长期目标？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据工作内容：动词+工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程,职位设置目的,举例,集团营销总监：“根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现”信息系统主管：“根据全公司的信息规划要求,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通过