绩效管理培训PPT课件VIP

党群及人力资源部2014年3月,2014年绩效管理沟通会,1,.,主要内容,公司绩效管理体系讲解,2014年公司绩效管理工作的重点,*公司绩效考核工作要求,绩效管理概述,.,什么是绩效管理,所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的过程，通过激励和辅导员工取得优异绩效从而促进组织绩效的提升。是企业战略目标传递与管理的过程，有效促进战略目标的实现和落地。,绩效管理是一个持续的沟通过程。不仅强调结果，更重视对于过程的管理。,.,绩效管理的PDCA循环,绩效目标制定：管理者与员工一起确定工作目标和计划,绩效沟通与辅导：通过绩效沟通、信息收集，记录和总结员工绩效表现，进行绩效辅导，并提供指导和建议,绩效反馈与改进：考核者就考核结果与被考核者沟通，制定绩效改进计划，确定下期考核目标,绩效考核：检查是否达到绩效标准，进行考核评估,绩效考核是绩效管理中的一个组成部分。,.,角色分工,.,主要内容,公司绩效管理体系讲解,2014年公司绩效管理工作的重点,*公司绩效考核工作要求,绩效管理概述,.,绩效考核周期,绩效考核原则上半年为一个周期，一年两次。各单位也可根据员工不同工作属性和组织管理需要采用年度、季度、月度等不同考核周期。,.,绩效目标的制定,绩效目标的制定工作原则上应于每年第一季度内完成。员工年度绩效目标主要包括两个部分：年度工作业绩目标和行为价值观考核内容。年度工作业绩目标：员工个人年度工作业绩目标应根据公司战略规划、部门年度重点战略议题和经营目标、以及员工岗位职责等，由直线上级经过目标分解与员工本人共同制定。目标设定应遵循与公司战略目标一致、具体、可量化、切合实际并富有挑战、有时限性等原则。管理者的工作业绩目标必须包含团队建设的内容。行为价值观考核内容：由公司统一确定。,.,绩效目标的跟进与调整,（一）过程沟通与辅导绩效管理的核心在于过程管理，绩效辅导应贯穿于员工绩效管理的全过程，直线上级需随时了解员工绩效计划实施的具体情况，寻找绩效差距及其产生的原因，与员工讨论提高绩效的方法与措施，提供员工所需的资源支持，追踪员工绩效改进情况，适时评价与修正绩效行为，帮助员工实现绩效提升。（二）绩效目标的调整员工绩效目标的设定在以下情况下可以进行调整，并应获得考核双方的共同确认：1.战略目标发生变化。2.资源整体协调的需要。3.外部环境发生不可抗力的变化。4.本人岗位或主要职责发生变化。,.,考核模式（1/3）,员工绩效得分（Q）=工作业绩目标得分（P）行为价值观系数（V）,.,考核模式（2/3）,举例,.,考核模式（3/3）,与目标存在较明显差距（需提供评价依据）,明显超越目标,创造性地、完全超乎预期地达成目标（需提供评价依据）,基本完成目标，但与目标尚有一些差距,符合/达成绩效目标要求,（一）工作目标评价标准,（二）行为价值观评价标准,偶尔表现出类似行为，或行为表现与公司要求不符（需提供评价依据）,V=1,在此行为上堪称楷模（需提供评价依据）,经常表现出类似行为,V=0.95,V=1.05,员工绩效得分=工作目标（100%）行为价值系数V,.,绩效等级,1.员工的绩效考核结果分为A、B、C、D四个等级：A：优秀。认同和践行公司价值理念，超预期或高质量完成绩效目标。B：胜任。认同并遵守公司价值理念，按照标准完成绩效目标。C：尚待改进。认同公司价值理念，部分绩效目标未能达到标准，或在本分类单元中与其他员工相比有一定差距。D：不胜任。行为、表现与公司价值理念不符，或难以完成绩效目标，或工作出现重大过失。2.各单位可根据实际管理需要将B级进一步细分为B+、B、B-。B+：良好。认同并遵守公司价值理念，个别绩效目标完成超预期。B：胜任。认同并遵守公司价值理念，按照标准完成绩效目标。B-：基本胜任。认同并遵守公司价值理念，个别绩效目标完成有微瑕。,.,绩效排序,各单位员工年度绩效等级排序的整体比例原则上为A类=10%。,20%,70%,10%,.,特殊人员的考核排序,1.试用期新员工：考核周期内，仍处于试用期内的新员工，不参加当前绩效周期的考核，执行新员工试用期管理规定；试用期转正未满三个月（含）的新员工，不参加当前绩效周期的考核排序，绩效考核结果等同于新员工试用期考核结果；转正超过三个月的新员工，应参加当前绩效周期的考核并排序。2.内部流动人员：考核周期内，在调入单位工作未满一个月（含）的员工，由原单位进行考核并排序；在调入单位工作超过一个月的员工，由调入单位进行考核并排序，该员工在调入单位的直线上级应与原单位的直接上级进行沟通,对该员工在本考核周期的业绩评价达成一致。员工在同一单位内不同部门进行岗位调动的，参照以上原则进行考核。3.离职人员：在考核周期过半后离职的员工，可参与该考核周期的排序。,.,绩效反馈和面谈,绩效反馈是绩效管理的关键环节。绩效反馈可以帮助员工理解个人绩效与公司目标之间的关系，明确工作中的成果与不足，促进上下级间的沟通，从而提升员工的绩效水平。绩效结果批准后7天内，直线上级应及时与每个团队成员进行绩效面谈，告知考核结果等级，同时应肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。绩效考核双方在进行绩效反馈后，应就绩效面谈内容进行记录并确认。对于未达成绩效目标的员工，应制定绩效改进计划。,.,绩效结果的应用,物质奖励方面绩效结果是发放年终绩效奖金、年度调薪、年度评优奖励的重要依据。职业发展方面绩效结果除应用于激励员工外，还可作为持续跟踪员工绩效表现的工具，识别员工的胜任力，作为员工职业发展和培训管理的依据。员工的职务晋升、专业职级晋升、岗位调整等都将参考历史考核成绩。对于绩效结果持续保持在前端的员工，应优先给予培训资源、职业发展机会、进入公司后备人才池等方面的重点倾斜。,.,绩效改进,（一）适用情形对于绩效结果为C（尚待改进）的员工，应制定绩效改进计划，期限为1-3个月，改进期考核结果为不合格的，视为不胜任本岗位工作，进行岗位调整。对于绩效结果为D（不胜任）的员工，应直接进行岗位调整。（二）管理方式出现需制定绩效改进计划的情形后，应由直线上级发起绩效改进流程，双方沟通后共同制定绩效改进计划，达成共识并签字确认。员工绩效改进期间，直线上级需定期与员工就绩效改进的进展情况进行回顾，对其进行绩效辅导。改进期结束前一周，直线上级应启动评价，并给出是否合格的评价结果，与员工沟通。对于改进期不合格的员工，需告知结果和后续处理意见，双方签字确认。,.,主要内容,公司绩效管理体系讲解,2014年公司绩效管理工作的重点,*公司绩效考核工作要求,绩效管理概述,.,2014年公司绩效管理工作的重点,通过十年的努力：已建立起“奖优罚劣”的高绩效文化理念；基本实现了计划、实施、评估、改进的PDCA全过程管理；推动公司内部人才队伍的优化调整及员工有效激励；2014年工作重点：以实现组织目标有效分解为核心重点工作，将目标管理与过程监控有机结合。,.,主要内容,公司绩效管理体系讲解,2014年公司绩效管理工作的重点,*公司绩效考核工作要求,绩效管理概述,.,项目总进度计划图,根据洗油加工项目管理计划书，将个人所负责工作完成计划的时间节点写进个人2014年绩效计划。,.,关键岗位绩效要求,组织建设目标,*关键岗位绩效得分=重点工作目标（80%）+组织建设目标（20%）,根据人才战略推动人才引进或内部优化调整，本岗位后备人才达到一职二备，有后备培养的具体计划并执行落实；重视团队内青年人才的培养，为其提供发展平台，配合完成公司及部门层面青年人才培养项目。骨干员工和绩优员工（绩效为A类或同等水平）的离职率低于5%。,绩效目标分解：所承担的组织绩效能在所管理领域内100%分解；绩效管理：辅导直接下属制定绩效计划，定期回顾绩效目标，在绩效计划制订、年中回顾、年末绩效结果反馈三个环节与直接下属一对一沟通面谈率达到100%。C、D类员工比例达到公司要求.,个人学习：设置个人学习目标并要求下属提供反馈意见，参加教育培训累计不少于4个工作日；团队发展：团队内员工平均培训学时不低于20小时，本人专题授课或分享不少于6个小时。,根据在灵活性、授权、工作标准、激励、发展共识、团队合作等方面存在哪些问题进行重点改善，努力营造健康、正向的组织氛围。,*关键岗位绩效得分=重点工作目标（70%）+组织建设目标（30%）,.,4、公司关键岗位绩效要求,（一）做好组织建设目标考核标准的细化,作为人才队伍建设的第一责任人，关键岗位人员要率先垂范中化的绩效文化，对于公司的要求坚决落实。,.,职能部室员工绩效考核工作要求,职