管理学：决策

管理学 第6章决策浙江工业大学经贸管理学院,6,学习目标,掌握管理决策的“行话”，即概念和术语。理解和掌握科学决策的观念和过程熟悉决策的基本方法了解决策的有效性,本讲内容,主题讨论1、决策概念2、决策属性与决策方法3、决策的影响因素4、决策的有效性要点总结与课后作业,1.1 什么是决策？,习惯性认知：学识性认知：,抉择选方案选最好的方案,1、决策概念,决策到底是什么？,决策，就是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案（择优）的分析判断过程。,1、决策概念,1.2 决策过程中的关键要项解读,决策步骤,调研数据收集,目标及目标评估准则,权重,经济性,社会性,心理偏好,可控变项,可致成功要素,辅助计划,纠偏处置,变更方案,关键问题辨识,主要矛盾或矛盾主要方面,对比,优选,1、决策概念,决策过程示例,界定问题Identification of a Problem,定义决策准则Identification of DecisionCriteria,设定准则权重Allocationof Weightsto Criteria,价格Price内部舒适性Interior Comfort耐受性Durability保养Repair Record口碑Performance,价格Price 10舒适Interior Comfort 8耐用Durability 6保养Repair Record 4口碑Performance 2,需要一辆新车I need to buya new car.,1、决策概念,开发备选方案DevelopmentOf Alternatives,分析备选方案Analysis of Alternatives,Ford,Jeep,Mazda,Dodge,Audi,Isuzu,Chevy,选择一项方案Selection of anAlternative,执行方案Implementationof the Alternative,价格Price舒适Comfort耐用Durability保养Repair Record口碑Performance,The Toyotais the best.,Toyota,1.3 决策的要件与特点,决策四要件：有目标有可行的方案有可操控的变项/要素（可致成功的因素）有可能的结果（包括可预期的和不可预期）决策四特点：目标的导向性选择的必然性过程的动态性结果的满意性对于管理者而言，决策是最具魅力，也是最具挑战性的活动，它是对管理者经验、学识、判断等各方面综合素质的考验。,1、决策概念,1.4 决策的意义及重要性,决策是管理的基础和核心，管理者工作的本质，主要体现在以下几方面：,1、决策概念,决策随时随地需要作为决策贯穿管理活动的始终决策的价值在于行动决策的正确与否直接关系组织的生死存亡和可持续性,决策随时随地需要作为,世界多元化、目标评价准则的多样化，而资源的有限性，定位的局限性，使得人类时时处处面临着抉择和决策。许多目标不兼容性，决定了人们决策的游移和犹豫。例如：年轻人选择对象“挑花了眼”制度约束。许多目标虽兼容，而资源的有限性，决定人们的决策可能引致管理的混乱局面。例如：大学生学习知识、社会活动、谈恋爱、社会兼职，有的还想出国等，很多事情都想做，而时间是有限的。,1、决策概念,决策贯穿管理过程的始终,决策是管理者所执行的每一项任务的基本组成部分。,1、决策概念,决策的价值在于行动,将抉择后的意愿和方案通过明确责任，落实行动步骤，并形成真正的执行效果，决策才有意义。如果最好的方案不能正确的执行，决策过程依然是失败的。界定谁会受决策影响，谁了解该项决策，应采取何种行为，谁来采取行动落实责任这些行动应如何进行（标准和流程规范），才能使执行的人有所遵循？明晰行动步骤决策行动必须与决策行动人员能力相适应。群体决策的行动必须统一。,1、决策概念,决策的正确与否直接关系组织的生死存亡,案例1：企业的生死存亡,毒奶粉,毒泰诺,奶粉连续11年全国销量第一07年12月患儿家属投诉后，仍继续生产和销售奶粉，且08年3月才开始调查企业破产四高管获判刑董事长无期徒刑,82年9月及时召回同批次产品变污点为亮点自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法承担社会责任5个月夺回原市场70%，两年后回到市场老大位置,1、决策概念,决策正确与否关系组织的生存发展,案例2：合作的可持续性与企业发展,达能,娃哈哈,10年放任宗庆后运作；一朝谋求全盘性控股；承接失败，拱手让人,老板做大了，自然思量着成为真正的老板；做老板也有骑虎难下的时候，全力阻击成功。,出轨,1、决策概念,案例启示：从理念到行动,决策者的价值观决定了决策的取向和决策效率而成为一个好的决策者，首先我们需要建立正确的人生观和世界观“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”1982年泰诺处理危机的宗旨和原则“无视生命尊严，熟视无睹、见怪不怪，而浪费了危机公关的良好的时机。”三鹿事件的教训“有钱大家赚，独占的念头往往会导致虚无”2009年达能并购娃哈哈失败的教训,1、决策概念,主要内容,决策的理性或逻辑性：理性、有限理性与直觉决策决策的程序性：程序化与非程序化决策决策的主体差异性：群体决策和个体决策决策的风险性：确定型、风险型和不确定性决策决策的时间性时间敏感决策和知识敏感决策,决策的主要属性,2、决策属性与决策方法,2.1 决策的理性逻辑性的体现,传统决策模式认为，管理者在决策时，都是依据理性(rationality)和逻辑(logic)，并且总是从组织的利益最大化出发的。一个理性的决策者具有如下特征：完全了解决策所面临的状况以及各种可能的备选方案；信息完全能够有效地排除各种不确定因素，从而实现确定条件下的决策；能够排除不确定性，准确预测结果总是能够按照理性和逻辑对各决策方案的各个方面进行评估始终客观理性评估具有始终不渝的选择最佳方案来获取最佳结果的愿望和决心。持续优选（价值最大化）的决心遗憾地是，现实中这些条件难以达到，理想国难以实现。,2、决策属性与决策方法,理性决策研究给我们的启示,完全信息排除各种不确定性始终客观理性的评估持续价值最大化的决心,如果时间许可，尽可提供更多、更完备的决策方案；要达到理想国，需要坚韧不拔地排除各种障碍和不确定性；决策者要有一颗非情绪主导的客观理性的健康心理；终极目标要至死不渝。,2、决策属性与决策方法,决策理性的有限性,个体判断在理性上是有限的(bounded)，尽管个体总是尝试做出理性决策。Simon，1957理性有限性的根源：信息不全：决策者往往缺乏定义问题、相关标准方面的信息；时间和成本约束：限制可利用信息的数量和质量；记忆存量少：决策者在其可利用的记忆中仅保持相对较少的信息；智力和知觉上的限制：约束了决策者从可以利用的信息准确地“计算”最佳选项的能力；这些共同限制了决策者作出理性模型假定的最优决策。其所导致的非理性决策常常依靠直觉偏差，这些偏差忽视所有可能的结果，决策者将放弃最佳的解决方案，赞同可接受或者合理的解决方案，决策者满意方案。,2、决策属性与决策方法,附：决策的合理性标准,泰勒的“最优” 标准/“一流”标准西蒙的“满意性”标准孔茨的“合理性”标准：四个必须和“有界合理性”四个“必须” 必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有消楚的了解必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案 现实中做到“有界合理性”由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，决策必须确定的是有一定限度的合理性，是”有界合理性”同时，决策者应在理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地做出最好的决策。,2、决策属性与决策方法,直觉决策,直觉的来源（五种）运用潜意识的信息决策；基于价值观或道德的决策；基于过去经验的决策；根据感觉或情绪制定决策；基于既往的技能、知识和训练制定决策。,直觉决策的含义（intuitive decision making）不是经过有意识考量，而是根据经验、价值判断、情感、学识等积累来作出的决策，是一种潜意识决策过程 特征：不依赖于系统性的分析 定位：理性决策的补充,Burke and Miller, Taking the Mystery Out of Intuitive Decision MakingJ. Academy of Management Executive, October, 1999, pp.91-99.,2、决策属性与决策方法,1970s，卡尼曼和特韦尔斯基指出，所有决策者都会受到有限理性制约，故倾向于使用直觉。,提示：直觉决策的应用,差不多一半的管理者更多地依靠直觉而不是正规分析来管理他们的公司，直觉是判断的捷径。但是没有多少经验的管理者，不要过度依赖直觉；在直觉决策中，经验往往是行动的指南。例如形势危急：将球踢出场勤于思考、善于思考是提升直觉决策能力的不二法宝直觉决策的条件和可能背景：,（1）存在高不确定性时； （2）极少有先例存在时；（3）变化难以科学预测； （4）“事实”有限；（5）事实不足以指明道路；（6）分析性数据用途不大；（7）在多个评价良好的方案中选择时；（8）时间有限，并存在提出正确决策的压力时。,2、决策属性与决策方法,附：决策有限性的拓展参考资料,1957-2000年间，有限理性成为了行为决策研究领域的整合概念。2000年后，有限意志力、有限自利行为、有限道德、和有限意识等丰富了决策有限性理论，且不能用有限理性一概而论。有限意志力：人们倾向于目前关心的问题更大的权重，给予未来关心的问题更小的权重；有限自利：人们不是简化的经济人，而是还会关心其他人的结果；有限道德：人们在无意识中发生的不符合自身外显信念和偏好的不道德行为；沽名钓誉有限意识：指该注意而没有注意的明显且重要的可获得信息，是注意的各种缺失现象。参考阅读马克斯巴泽曼美.管理决策中的判断M.北京:人民邮电出版社,2007.,2、决策属性与决策方法,2.2决策的程序性与权变性,问题的性质和类型,问题导向的决策,结构良好问题(well-structured problems)简单的、熟悉的、容易定义的问题符合完全理性的假设例：供应商延迟交货 顾客想退回邮购的产品 报社对突发的焦点新闻所做的反应,程序化决策(programmed decision)是依照先例处理的简单和重复决策。结构化的问题可标准化的例行做法。简单，高度依赖先前的解决之道。没有“开发可行方案”的决策过程。例：换轮胎、铺货上架、服务生把汤撒到顾客身上,非程序化决策(non-programmed decision)必须量身定做以解决独特和非重复问题的决策。例：并购决策、流程再造以提升效率、是否要卖掉赔钱的部门和机构不常发生的、例外的、非结构化的问题新的问题、环境因素各异例：1980 s IBM卖PC,结构不良问题(ill-structured problems)信息模糊或不完全的新问题例：进入新市场的决策 投资未成熟的新技术的决策,管理者采取何种类型的决策，取决于他们面临的问题性质。,2、决策属性与决策方法,决策指导原则,程序化决策指导原则,非程序化决策指导原则,程序(procedure)用以解决结构良好问题的一系列相关步骤。问题清楚，程序就清楚。惟一的困难是确认问题例：采购经理收到工程部门采购五套网络套装软件的请购单。规则(rule)明文规定管理者该做什么或不该做什么结构化问题，遵循规则办理，可确保一致性。例：10000元以上采购货比三家并开展询价政策(policy)建立决策参数的指导原则引导管理者朝特定方向思考例：十诫是规则、宪法、国家战略举措，有赖判断和解释的是政策。,1、网罗和掌握决策对象的有关资料，分析和把握决策的关键要素；2、听取不同意见，或让下级参与决策3、实事求是，解放思想的创造性原则4、只作属于自己职责范围内的决策，不越级决策,26,浙江工业大学经贸管理学院 焦长勇,2、决策属性与决策方法,程序化决策和非程序化决策的差别,2、决策属性与决策方法,问题类型、决策类型与组织层级,2、决策属性与决策方法,提示：现实的决策状况与建议,几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策落在两个极端之间。相应，几乎没有程序化决策能够完全排除个人判断，在另一个极端上，即使是要求非程序化决策的独特情况，也可以得到程序化常规思路的帮助。美国总统罗斯福有一句名言：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，在下级甘心从事于其职守时，领导要有自我约束力量，不要随意插手干涉他们”。如果领导者代替自己的下级做决策，既浪费了自己宝贵的时间和精力，又会造就一批没有主见没有责任感的下级。一个人的精力和能力是有限的，事必躬亲的领导者肯定无法作出高质量的非程序决策。,2、决策属性与决策方法,2.3 群体决策和个体决策,群体决策是指组织的决策实际是由组织成员根据某种特定规则开展的决策行为，是“为了组织目的开展的决策”游戏规则的订立是群体决策的重要前提。个体决策也是个体参与组织或社会活动的决策，是由个人根据自身经验、学识、价值观和情感以及其获得了相关信息做出的决策行为。群体决策并不必然优于个体决策。注意：群体决策和基于群体信息的决策是两个概念。基于群体信息的决策既可以是群体决策，也可以是个体基于群体信息的决策。,2、决策属性与决策方法,群体决策和个体决策优劣比较,群体决策的优点集思广益、更全面信息有利于决策的执行更大风险承担性,群体决策的缺点费时，决策速度慢责任模糊少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力,个体决策的优点责任明确决策速度通常快决策成本低,个体决策的缺点决策后宣贯有效性决定执行的有效性决策质量总体一般决策角度和方案少,2、决策属性与决策方法,改善群体决策的方法,头脑风暴法/脑力激荡(brain storming)一种创意激发的过程，鼓励发表不同意见，停止批评名目团体技术 (nominal group technique)团体成员必须出席，但是独立作业电子会议 (electronic meeting)以电脑连线进行的名目团体技术德尔菲法/叠慧法 (delphi method)透过多回合匿名问卷，达成专家的共识,2、决策属性与决策方法,2.4 决策的风险性,风险：不同结果发生的可能性（概率）根据信息的可获得性，决策的风险有三种状态：确定条件下决策、风险条件下决策和不确定条件下决策：,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,条件或方案是已知的，并能较准确的预测它们的结果，是易于分析、比较和抉择的决策。一种理想状态,条件部分已知，每个方案执行可能有几种结果，各种结果发生有一定概率，决策只能按估计的概率来确定，决策有风险。例如：探矿；保险公司投保金额的设定,每个方案执行可能有几种结果，但对结果的发生概率无法估计，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。例：扩展国外市场,2、决策属性与决策方法,决策风险性的转换,2、决策属性与决策方法,决策可能有多种结果吗？,决策结果唯一确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,否,是,风险型决策,不确定型决策,否,是,确定条件下的决策,确定型决策概念,决策方法：盈亏平衡分析,能确切知道未来将要发生事情，因此能准确预测结果。决策者拥有备选方案设计的明确、可靠、可度量的信息。,PQ=F+VQ收益等于成本视为盈亏均衡可以开展相应盈亏均衡时的收入决策、销量决策、定价决策及变动成本上限决策、自制抑或外购选择如：Q=F/（P-V）,2、决策属性与决策方法,盈亏平衡分析法的示例解析,例：某公司外购某种元件80元/件，若自制，固定资产投入需320000元，其中每个元件自制所需各项变动成本是40元/件，试问：该公司元件是外购好，还是自制好？通过求得盈亏均衡点的采购量或自制量进行确定，即Q=F/（P-V）Q=320000/（80-40）=8000（件）即超过8000件时自制好,2、决策属性与决策方法,风险条件下的决策,风险型决策,决策方法：概率估计,知道给定方案可以实现既定目标的概率。只能获取部分信息，且并不足以回答关于结果的所有问题。决策者必须而且可以进行概率估计。,建立在统计分析的基础上等概率分析先验概率分析决策树法具备一定风险承担能力是管理者必不可少的,2、决策属性与决策方法,风险型决策方法：期望收益法,期望收益法：比较各方案在各种状态下的期望收益E(xi)=(pj)(xij)这种不同方案就是决策者决策的不同策略选择决策者任一选择都可能面临的不同情境、不同状态或者对手的不同选择情况；Pj表示不同状态、情境下的事件或收益发生的概率、可能性xij表示不同状态、情境下的事件或收益发生的额度或者数值MaxE(xi)就是所求解或所选择的期望收益、最佳状态时、最好情境时的收益,2、决策属性与决策方法,风险型决策示例一,问题：某产品的成本为4元，产品的三种价格分别为7元、6元、5元，按这三种价格销售，预计在不同的市场形势(畅销，一般，滞销）下会出现不同的销量，请问采取哪种价格？,不同价格策略下的销量（万台）及概率 畅销(.25) 一般(.50) 差(.25) 期望值 7元 30(90) 25(75) 20(60) 90*0.25+75*0.5+60*0.25 6元 48(96) 36(72) 28(56) 96*0.25+72*0.5+56*0.25 5元 100(100) 60(60) 46(46) 100*0.25+60*0.5+46*0.25比较：不同价格策略下的期望值（75万元、74万元、66.5万元 ),2、决策属性与决策方法,风险型决策示例二,在一场投资游戏比赛中某选手已获得90元，现面临一个抉择，是拿90元走人，还是再投资40元获得一个掷骰子机会?骰子规则是这样的：如果显示1，那么游戏者将亏光本次投资40元，上次收益90元也要没收；若显示2、3、4，收益120元，若显示5或6，收益为240元。,期望收益1201/2+2401/3+(-90)1/6=125 40,为了降低上述风险，你是否愿意出15元来购买保险，意味一旦出现“1”的情况，将获得60元的赔偿。,2、决策属性与决策方法,C26,C36,C16,销路差（0.3）,决策树法示例,为生产某新产品投资建厂，使用期限均10年，方案有二：一是建大工厂，投资300万元；二是建小工厂，投资140万元；年收益及自然状态如表:,1,2,3,销路好（0.7）,销路差（0.3）,销路好（0.7）,100,-20,40,30,建大厂,-300,-140,建小厂,2、决策属性与决策方法,后7年,前3年,决策树法的多级决策,考虑第三个方案的多级决策：即先建小厂，若前3年销路好，后7年销路肯定好，根据测算需扩建投资200万，可使用7年，每年盈利95万元，再与前方案对比优劣。,2、决策属性与决策方法,不确定条件下的决策,不确定型决策概念,决策方法,决策者面对的是不可预测的外部环境，或者缺少确定事件发生概率必需的信息。决策者无法估计各备选方案或结果的概率。不确定性因素两个来源：1、决策者面对的是不在他控制范围内的外部条件。2、决策者对某些关键的信息不了解。,大中取大：乐观系数法（根据资料和经验，通过确定一个乐观系数，把每个方案最大收益值乘以系数，再加上该方案最小收益值乘以系数的余数，得到一个乐观期望值；再比较乐观期望值，选出期望值中最大的为最优方案）小中取大：最小收益值的最大化法、悲观法则最小后悔值：最大后悔值的最小化法、大中取小（每个自然状态下取收益值最大方案为后悔方案，该最大收益值与所采取方案收益值之差为后悔值，最大后悔值中取最小之方案）另外有等概率法和折中系数法,43,2、决策属性与决策方法,例题：,不确定型决策方法示例,2、决策属性与决策方法,某公司为进一步扩大其产品的市场份额，特拟订了A1、A2和A3等3种竞争策略。据公司有关部门分析，竞争对手B可能采用B1、B2、B3等相应策略回应。在对手相应的回应下，本公司的策略收益如下表：,不确定型决策方法求解示例,乐观法：大中取大法,悲观法：小中取大法,2、决策属性与决策方法,不确定型决策方法求解示例,最小后悔值法：大中取小法,等概率法：等概率收益最大值,2、决策属性与决策方法,不确定型决策方法深化和思考题,2、决策属性与决策方法,求解框,2、决策属性与决策方法,决策的其他分类,依决策的时间要求性不同，分为时间敏感决策和知识敏感决策那些必须迅速且尽量准确的决策，速度要求甚于质量要求。尽可能正确的决策，但对时间要求不严格，如战略决策。依决策的时序划分，分初始决策和追踪决策初次决策是主体对开展某种活动所面临的几种可行方案的初次选择。追踪决策则是在初次决策基础上对组织活动方向、内容和方式的调整和再抉择。具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点。依决策对象涉及范围和时限不同，分战略决策和战术决策战略决策关注组织方向和内容，即解决“干什么”问题。战术决策关乎组织活动的方式，即解决“怎么干”问题。,2、决策属性与决策方法,决策的影响框架,3、决策的影响因素,决策,问题的类型,决策内外环境政治因素组织文化信息所得量,决策者特点风险偏好决策风格偏见与错误,决策结果,3.1 决策的问题,所谓问题，是实际状况与应有状况之间的差距。决策的正确与否首先取决于问题判断的准确程度。所以认识问题和分析问题是决策过程中最重要也是最困难的环节。正确判断问题的思维方式如下：首先确定是否存在关联的各种问题；确定问题是否需要解决。不是所有的问题都需要解决，只有超出容忍程度的问题才是需要解决的问题确定问题出在何处，明确真正的问题及可能的原因确定问题是否能够解决确定应由谁来解决,3、决策的影响因素,3.1 问题的类型,“需改变”问题和“需实现”问题“需改变”问题指某种需要改变的情况“需实现”问题指不仅需要改变事情现状，更重要的是符合预期并使人满意对问题性质的区分关系决策过程所关注的侧重点不同“经常性”问题和“例外”问题一再重复发生的问题，决策过程可以进行标准化、程序化设计，这类问题的决策属于常规决策以前未曾遇到过或处理过的新问题，这类问题的决策属于非常规决策很多表面上看似“例外”问题，可能是首次出现的“经常性”问题。“紧急”问题和“重要”问题需要迅速且尽量准确的决策是时间敏型感决策，对应的是紧急问题决策注重质量，而非速度，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确选择。这种决策就是知识敏感型决策，重要的非紧急问题的决策倾向知识敏感型决策。“结构良好”问题和“结构不良”问题简单熟悉容易界定的问题，多采用程序化决策信息模糊或不完全的问题，采用非程序化决策,3、决策的影响因素,3.2 决策内外环境影响,政治因素对决策的影响不同利益集团争斗局势影响决策者的立场、方式方法组织文化创新文化和官僚文化风险规避型文化和风险偏好性文化信息可得量信息的数量和质量直接影响决策的正确性完全信息和不完全信息确定型、风险型、不确定型,3、决策的影响因素,3.3 决策者的特点,（1）决策者的风格差异：思考方式：逻辑、理性 vs. 创意、直观对模糊的容忍程度、承受程度高和低，信息需求的少和多,3、决策的影响因素,附：决策风格类型直接的、命令式风格(directive style)模糊忍受度高+理性思考该型人讲究逻辑和效率，简洁快速，注重短期结果，通常只考虑少量的信息和评估少数方案。分析型风格(analytic style)模糊忍受度低+ 理性思考该型人决策前收集更完整的信息和考察更多的方案选择，决策者以谨慎为特征，具有适应和