管理学课件：决策与决策方法.

管 理 学,管 理 学,第五章 决策与决策方法,世界上每100家破产倒闭的大企业中，85是因为企业管理者的决策不慎造成的。美国兰德公司,3,引 言,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,4,企业家英雄李艾柯卡,1924年10月15日，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州 1946年8月，大学毕业的艾柯卡来到底特律，在福特公司当了一名见习工程师，从而开始了他在汽车业的传奇生涯。他曾经创造过年盈利18亿美元的辉煌业绩。由于表现出色，1970年12月艾柯卡登上了福特汽车公司总裁的宝座，成了美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。1978年7月13日，54岁的艾柯卡被福特汽车公司解雇了他的声望太高了，老板担心他“功高盖主”。,5,认真考虑，决定在低谷中重新奋起去克莱斯勒汽车公司任总裁。刚到克莱斯勒公司，艾柯卡就开始潜心工作，认真考察公司亏损、经营不善的原因。公司高层管理人员太多；员工士气低下 ；设备和厂房老化，没有良好的控制使用资金，资金缺少，生产过量，库存过剩 ；公司财务账目乱成一团 解聘了33名副总经理，只让两名副总经理留任 挖来了史蒂夫米勒美国商界著名的“危机处理先生”，花了半年时间整理账目，使公司财务走上了正轨。他还聘用哈尔斯珀利奇美国媒体称之为“能料知三四年后市场上最需要什么样的汽车”的商业奇才，主持汽车研发。他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上正轨。,6,资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡向美国政府伸手要钱申请贷款15亿美元。艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美元。1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行2600万股股票，几天内即被抢购一空。 不到一个月，股票由每股16.85美元上升到25美元，不久又涨到35美元。1983年7月13日，也就是艾柯卡被福特公司辞退5周年纪念日，他站在华盛顿特区全国新闻俱乐部的门前，大声向报界发表声明：本公司提前7年把联邦政府的15亿美元贷款一次全部还清。不但还清债，还净赚9亿多美元。,7,1984年，在美国盖洛普进行的“最令人尊敬的经理”调查中，艾柯卡名列第一。他已经成为一个神话，被美国老百姓奉为民族英雄。1985年，美国副总统布什在访华时也谈到了艾柯卡，并称他将是自己竞选总统的“最强有力的竞争对手”。然而，艾柯卡没有竞选美国总统，他认为自己最喜欢的事业就是汽车而不是当总统。艾柯卡在1992年退休。,8,1876年，亚历山大格雷厄姆贝尔发明了电话，并先于伊莱沙格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。,案例1 西方联合电报公司大意失荆州,9,案例2 爱奥库卡成功推出“野马”,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。,10,案例3 IBM大胆购买股权,美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。,11,决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的决策。,学习决策的重要性,12,主题内容,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 本章小结 复习思考题,13,重点与难点,重点：决策的影响因素常用的决策方法难点：线性规划决策树,14,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程。（杨洪兰）2、指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（周三多）3、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 （路易斯古德曼和范特 ）,决策就是从多个方案中选优,15,决策含义：1.决策的主体是管理者2.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3.决策的目的：解决问题，利用机会,16,二、决策的原则,（一）决策的原则决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。,17,决策的原则（续）,（二）决策最优应具备的条件A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。,18,三、决策的依据和特点,1、决策的依据是适量的信息 2、决策的特点 目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。,19,四、决策理论,（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用,20,决策理论（续）,（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象,21,决策理论（续）,（三）当代决策理论决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。决策的手段更加科学、准确。当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来,22,第二节决策过程,一、识别机会或诊断问题二、明确目标 三、拟定备选方案四、评估备选方案五、作出决定六、选择实施战略七、监督和评估,23,备选方案的评价,合法吗?,合乎伦理吗？,经济吗?,实用吗?,24,第三节决策的影响因素,一、环境因素 二、组织自身的因素1、组织文化2、组织的信息化程度3、组织对环境的应变模式4、过去决策,25,三、决策问题的性质,1、问题的紧迫性2、问题的重要性,26,四、决策主体的因素,1、个人对待风险的态度2、个人能力3、个人价值观4、决策群体的关系融洽程度,27,五、决策的类型,1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策3、从决策的主体看：集体决策和个人决策4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策,28,第四节 决策方法,一、定性决策方法（一）集体决策法1、头脑风暴法,29,事 例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类评论。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,30,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴法中得到了巧妙的解决。,31,定性决策方法（续）,2、名义小组技术名义小组技术: 为书面备选方案推出提供更有条理的架构管理者介绍问题，每个小组成员将想法和解决方案写下来管理者依次介绍解决方案，直到所有备选方案被提出，不允许对备选方案评价。讨论备选方案备选方案排序，评价最高即为选出方案,32,定性决策方法（续）,3、德尔菲法德尔菲法：管理者无法聚集在一起时解决问题的书面方法问题以书面形式发给管理者和专家，他们以书面形式形成解决方案高层管理者将解决方案收回并总结将相关结果反馈给参与者并进行排序上述过程反复进行直到达成一致意见,33,（二）有关活动方向的决策方法,定性决策方法（续）,34,定性决策方法（续）,1、经营单位组合分析法（1）相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。 （2）业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。,35,利用经营单位组合分析法确定经营方向时的工作步骤1）把公司分成不同的经营单位。2）计算每一单位的市场占有率和业务增长率。3）根据在企业中占有资金的多少来衡量各经营单位的相对规模。4）绘制公司的整体经营组合图。5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。,定性决策方法（续）,36,不同经营单位的决策选择,定性决策方法（续）,37,定性决策方法（续）,2、政策指导矩阵（1）市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无三种。 （2）相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素的影响，分为强、中、弱三类。 （3）这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。,38,案例分析 艾森豪威尔的英明决策,1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。,39,问 题你如何评论艾森豪威尔的决策？,40,答案提示 从决策目标来看，案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”。 这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日-6月6日并不理想，但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意准则”。反之，如果艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军会付出更多血的代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。,41,诺曼底登陆的成功，是第二次世界大战中至关重要的一次战役，它加速了法西斯的灭亡，缩短了二战的时间。 盟军万事筹备妥当，陆、海、空军蓄势待发，唯一要做的事情就是选定一个登陆日期。其时，阴雨连绵，天气恶劣，艾森豪威尔和他的高级指挥官们如坐针毡，急不可耐。上帝为盟军开启了一扇机遇之门。据气象部报告，6月6日将有12小时的晴好天气，之后天气将继续恶劣下去，但10天之后，会有数天的晴好天气。是利用近在眼前的12个小时的短暂晴天，还是等待十余天后长达数天的大好天气？艾森豪威尔没有迟疑，他和他的指挥官们果断决定：登陆就在6月6日。 以后的事实证明，这个决策是多么的英明。 在这个时候，受巴顿将军、假蒙哥马利将军绝妙演技的蒙蔽，希特勒还没回过神来，他坚定地认为，盟军绝不可能在诺曼底登陆。,42,在这个时候，诺曼底德军最高指挥官之一隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气里登陆，便请了四天假，回去为他的太太过生日去了。最为致命的是，仅仅在登陆成功一周后，德军威力无比的杀手锏巡航导弹首次投入使用。 回过头来看这段历史，连艾森豪威尔也不由惊出一身冷汗：“上帝只给了我12个小时，幸运的事，我抓住了它。” 一位成功人士说过：机会就像一扇迅速旋转的转门，当那个空当转到你面前时，你必须迅速挤进去。,43,案例二：让班组去做主 前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理培训班去学习了几星期，听了不少专家、学者所作的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。 给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 老史觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定要在实践中试一试他所学来的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职员全都召集来，对他们说，因为他们工段添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定了的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。,44,一个小时之后，老史又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理。定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额比原来的降低100%。 这使老史大吃一惊。跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交待得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？ 老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授。问题： 什么是群体决策？为什么史主任的决策实践不成功？,45,答案提示,这个案例反映的是对决策过程中贯彻民主化原则的误解，实际上现代决策过程中虽然强调决策过程中要集思广益，让广大职工参与决策的制定，但并不是完全放弃领导者对决策的控制与引导。（1）群体决策是指在决策过程中充分听取群众意见，集思广益，发动群众制订多种可供选择的方案。群体决策并不排斥决策领导者在决策过程中的主导地位。（2）史主任的决策实践不成功的原因在于： 片面的理解群体决策，以为群体决策就是由群众自己拍板定案； 决策前和决策过程中缺乏对群众的引导； 缺乏调动工人积极性的激励机制。,46,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法1、线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,47,定量决策方法（续）,建立数学模型的步骤：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。,48,定量决策方法（续）,49,Max: 600A+400B-5C1-20C2-1C36A+8B=C110A+5B=C211A+8B=C3C11200C2 1000C3 1300A0B 0,A为产品A每天的产量B为产品B每天的产量C1为每天使用机器的数量C2为每天使用人工的数量C3为每天使用原材料的数量,定量决策方法（续）,50,2、量本利分析（盈亏平衡分析法）又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关键是找出盈亏平衡产量。,定量决策方法（续）,51,定量决策方法（续）,(二)风险型决策方法风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策，又称随机性决策。判断的特征是：存在明确的决策目标；存在多个备选方案；存在不以决策者意志为转移的多种未来事件的各自然状态；各备选方案在不同自然状态下的损益值可以计算；可推断各自然状态出现的概率。,52,定量决策方法（续）,决策树,53,定量决策方法（续）,某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资100万元新建生产车间；二是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设使用期为5年，自然状态如表4-1：,54,（1）绘制决策树图形,决策树的结构图,定量决策方法（续）,55,(2)计算每个结点的期望值E1=(700.6200.4)5100=70(万元)E2=(500.6+200.4)550=140(万元)E3=(300.6+100.4)5=110(万元)(3)剪枝E2E3E1 选取扩建方案。,定量决策方法（续）,56,定量决策方法（续）,(三)不确定型决策方法不确定型决策是指未来事件的自然状态是否发生不能肯定，而且未来事件发生的概率也是未知情况下的决策，即它是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。 不确定型决策一般要依靠决策者的个人经验、分析判断能力和创造能力借助于经验方法进行决策。常用的不确定性决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,57,定量决策方法（续）,1、乐观原则。也叫“最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。 2、悲观原则。也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”，是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。 3、最小最大后悔值规则。决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案,58,定量决策方法（续）,59,定量决策方法（续）,改进生产线方案最大后悔值最小,故选该方案,60,本章小结,本章介绍了决策的含义、决策的影响因素、决策的程序、常用的决策法。在组织发展过程中会面临很多决策，正确的决策对组织来讲至关重要。常用定性决策方法有头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲法、经营单位组合分析法和政策指导矩阵；常用的定量决策线性规划、量本利分析。,61,复习思考题,一、为什么决策遵循的是满意原则而非最优原则？二、决策的影响因素有哪些？三、根据西蒙的观点，理性决策应具备哪些条件？决策者的理性限制表现在哪些方面？如何克服决策者的理性限制？,62,课堂练习,某旅游纪念品生产企业欲开发某项新的旅游纪念品，拟甲乙两种生产方案。甲方案需投资5000万元，乙方案需投资2000万元，使用期均为10年。其它资料如下表，试用决策树法进行决策，并画出决策树。决策资料如下：,63,案例分析,规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地