第三章-管理学计划与决策

项目二计划与决策,学习目标,能力目标能够编制和评价计划；能够站在管理者的角度，用决策方法初步分析和解决企业经营管理过程中遇到的预测和决策问题；知识目标掌握编制计划的程序与方法掌握决策的步骤，掌握常见的决策技术。,计划编制；经营决策；,主要学习内容,计划工作,计划工作,策之而知得失之计，作之而知动静之理，行之而知死生之地，角之而知有余不足之处。孙子兵法虚实计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。哈罗德孔茨,案例导入,联想集团的世界五百强之路1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立科、工、贸一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在海外上市，公司的营业额达到10亿美元。2004年12月8日联想演绎了一出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼并了IBM公司的全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象的一条腿。由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所以它已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企业迈进！思考与讨论：（1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？（2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？,一、计划的含义,管理学家罗宾斯认为，计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,计划职能的地位,计划工作领先于其他管理职能的关系,小思考,“我们争取在2008年前达到较高的市场占有率。”“我们争取把损失减少到最低程度。”思考：请你分析这两句话中存在的问题。,计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即通常所说的5W1H。做什么（Whattodoit）?为什么做（Whytodoit）?何时做（Whentodoit）?何地做（Wheretodoit）?谁去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?,计划工作的任务,(1)按计划的表现形式分类。主要有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。,二、计划的种类,(2)按计划的内容分类。可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划；综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。(3)按计划所涉及的时间分类。可分为长期、中期和短期计划。通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下层管理计划与短期的战术执行性计划有关。,二、计划的种类,阅读材料-JIT准时生产方式,准时生产方式（JustInTime简称JIT），又称作无库存生产方式，零库存。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，即“以需定供”也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。“以需定供”有3个好处：零库存、最大节约、零废品,视频观摩,三、计划的编制,（一）计划编制的步骤,机会分析,确定目标,分析环境,制定方案,编制计划,分解计划,选择方案,评价方案,1、计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确定可行性目标。,三、计划的编制,2.确定目标工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。3.确定前提计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。4.确定可供选择的方案一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。5.评价各种方案按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。6.选择方案选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的关键，有时可能会对两种方案同时采取。,四、计划工作原理,灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力,四、计划工作原理,限定因素原理限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。许诺原理许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。,阅读材料-目标管理,目标管理：MBO(ManagementbyObjective)目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。来源：美国管理大师彼得德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。,实训项目,完成课后P72-73案例分析:施温自行车公司的计划与决策请同学们根据自身的目标和实际情况拟一份本学期的具体学习计划。,决策,决策的定义,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策杨洪兰，1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程周三多，1999人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。张石森、欧阳云，2003,决策的过程,诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题,筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程,决策的过程,决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法：在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。定量决策方法:是建立在数学工具基础上的决策方法，建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案.,定性决策方法,头脑风暴法（BrainStroming）针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,定性决策方法,确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的.根据业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润来分析企业的盈亏状况，从而选择方案的一种决策方法。,27,定量决策方法,盈亏平衡分析法,盈亏平衡点M,可变成本（V=vQ）,总成本（C=F+V=F+vQ),总收入（S=pQ),Q*,令S=C，则pQ=F+vQ所以Q*=F/(p-v)另设利润为I，则I=S-C=(pQ)-(F+vQ)=pQ-F-vQQ*=(F+I)/(p-v),盈亏平衡分析模型,不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。,29,定量决策方法,某公司为进一步扩大其产品的市场份额，特拟订了A1、A2和A3等3种竞争策略。据公司有关部门分析，竞争对手B可能采用B1、B2、B3等相应策略回应。在对手相应的回应下，本公司的策略收益如下表：,定量决策方法,乐观原则与大中取大法,悲观原则与小中取大法,定量决策方法,最不后悔原则与大中取小法,折衷原则与加权平均法,定量决策方法,风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策.,33,定量决策方法,决策树法,决策树法是运用树状图形描述决策问题并依据剪枝原理进行方案抉择的一种常用的决策方法。,决策节点,状态节点,结果节点,方案枝,状态枝,例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产