第三章-计划与决策

,管理学,大连海事大学交通运输管理学院,计划与决策,第3章,孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。春秋末年，越王勾践，制定“破吴七计”。卑言慎行，忍辱负重，实行离间计，终于完成了长达十三年的灭吴计划。计划的重要性,上兵伐谋,4,学习目标,掌握计划工作的含义、特点及类型理解计划工作的原理、制定计划的程序掌握制定计划的一些典型方法掌握计划的目标、了解目标管理的相关内容掌握决策的概念、内容及类型理解决策的程序了解影响决策有效性的因素掌握决策的常用方法,计划（第一节）,计划的含义,计划（第一节）,5W2H,计划（第一节）,计划的特点,（1）首位性（2）普遍性（3）目的性（4）可行性（5）明确性（6）收益性,计划的作用,（1）指明方向，协调活动；（2）减少风险；（3）选择发展机会；（4）减少重复和浪费；（5）有利于控制。,计划（第一节）,计划的表现形式,按照计划的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。,图计划的等级层次,budget,program,objectives,strategy,policy,rule,procedure,mission,计划（第一节）,(1)宗旨（使命）,是一个组织存在的基本理由。,计划（第一节）,(2)目标,具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。,计划（第一节）,(3)战略,战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。是指导全局和长远发展的方针。如国际化战略,资料：海尔的国际化战略,海尔从1998年开始实施国际化战略；国际化战略：海尔的国际化到国际化的海尔；海尔的国际化：企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌；国际化的海尔：在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司。,(4)政策,行动的指南，规定允许做什么和不允许做什么；指导方针；一般以明文规定形式出现。,规则与政策和程序的区别：,规则与政策的区别：自由处理权；程序是指导如何采取行动，政策指导如何去思考问题；规则与程序：都直接指导行动本身，抑制思考，限制自由处置权；规则不规定时间顺序，可把程序看成是一系列规则的总和。,(5)程序,规定了如何处理一系列相互有关的、经常发生的、必须按照时间顺序进行的活动的解决方法和步骤。,(6)规则,规则是一种最简单的计划；规定了在某些具体场合和具体情况下，采取或不能采取某种具体行动。,某百货商店规章制度中，有这样三条：（1）我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具；（2）在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准；（3）货物售出超过30天，不再退还购货款。,计划（第一节）,(7)规划,规划是为了实施既定方针所需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制订的综合性计划；作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标。,(8)预算,规划是为了实施既定方针；预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。,计划（第一节）,计划的分类,计划的时间分类表,计划的分类图,计划（第一节）,计划工作的原理,计划中的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。,1.灵活性原理,所谓限制因素，指妨碍组织目标实现的因素。,2.限制因素原理,计划是对完成各项工作作出的许诺；许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。,3.许诺原理,在实施计划过程中，根据当时实际情况做必要的检查和修正，以保证组织目标的实现。,4.改变航道原理,估量机会市场竞争对手顾客需求我们的优势我们的劣势,确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现,确定前提条件我们的计划在何种环境下实施,拟定可供选择的方案为了实现目标，有哪些最有希望的备选方案,评价各种备选方案哪个方案最有可能使我们以最小的成本和最高的效益实现目标,选择方案选择我们要采取的行动方案,拟定派生计划设备购买计划材料采购计划员工培训计划新产品开发计划,编制预算生产预算销售预算采购预算工资预算,计划工作的原理,制订计划的方法,1.滚动计划法,实际完成情况,计划与实际的差异,计划修正因素,修改计划,初始计划,第1阶段,第2阶段,第3阶段,第4阶段,第5阶段,详细,较细,一般,较粗,很粗,差异分析,环境变化,企业策略变化,修订后的计划,第2阶段,第3阶段,第4阶段,第5阶段,第6阶段,详细,较细,一般,较粗,很粗,制订计划的方法,2.运筹学法,运筹学法是一种分析的、实验的和定量的科学方法；为完成一定的组织目标，对组织中的人、财、物等有限资源进行统筹安排，为决策者提供最优的方案，以进行最好的管理。,应用运筹学的程序（1）提出问题（2）建立数学模型（3）求解模型（4）实施方案,制订计划的方法,3.网络分析法,把一项工作或项目分成各个部分，然后根据各部分作业的先后顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。计划评审技术（programevaluationandreviewtechnique，PERT）三个概念：事件、活动和关键路线。,表建办公楼的PERT网络,假定负责一座办公楼的施工过程，必须决定建需要时长。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。,追踪网络关键路线：需要50周关键路线为：A-B-C-D-G-H-J-K。,制订计划的方法,4.甘特图（Ganttchart）,横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况;甘特图直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。,图甘特图,制订计划的方法,5.负荷图（Loadchart）,负荷图是一种修改了的甘特图;它在纵轴上列出或者整个部门或者某些特定的资源；负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用，它是工作中心的能力计划。,图负荷图,计划（第一节）,计划的目标,组织目标是一个组织经营活动的目的，是一切管理活动的终点。,1.什么是目标,每一个组织都需要制定组织目标。一旦确定了组织目标，其就会成为引导组织活动的一个重要的激励和方向。,图目标的作用,计划（第一节）,计划的目标,2目标的性质,组织的整体目标,分公司目标,部门目标,个人目标,层次性目标的层次性与组织结构的层次性是相关联的。,计划（第一节）,计划的目标,2目标的性质,多样性是指总目标的不同侧面反映，或是总目标可以用不同的指标来全面地反映。,表企业的总目标,表大学的总目标,计划（第一节）,计划的目标,2目标的性质,网络性目标和计划常常形成一个预期结果和事件的网络图，形成了一个连锁的网络。,图新产品开发的网络示意图,计划（第一节）,计划的目标,2目标的性质,时限性目标是在一定时期内所要达到的预期成果；一个组织在某一时间内可以拥有很多的目标。,可考核性量化组织的目标；一个组织在某一时间不是所有的目标都能够量化。,计划（第一节）,目标管理,目标管理的提出,1954年，彼得德鲁克（PeterDrucker），管理实践；目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理的特点,以Y理论为基础，是泰勒科学管理的进一步发展；具体特征：（1）目标管理是参与式的管理；（2）强调“自我控制”；（3）权力下放；（4）保证了评价的有效性和真实性；（5）重视人的因素；（6）建立目标锁链与目标体系；（7）重视成果。,计划（第一节）,目标管理,目标管理的基本程序,（1）目标的设置高层管理预定目标；重新审议组织结构和职责分工；确立下级的目标；达成协议。,（2）实现目标过程的管理定期检查；向下级通报进度，便于互相协调；解决困难；修订目标。,（3）测定与评价所取得的成果下级进行自我评估，提交书面报告；上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。,计划（第一节）,目标管理,目标管理的优点,（1）管理强化，水平提高（2）成果导向，结构优化（3）任务承诺，责任明确（4）监督加强，控制有效,目标管理的局限性,（1）目标难确定（2）目标短期化（3）目标修正不灵活,决策（第二节）,决策的概念,组织或个人为了实现某种目标，在充分分析和研究有关资料和环境因素的基础上，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（1）决策的主体是管理者。（2）决策的本质是过程。（3）决策的目的是解决问题，利用机会。,决策的特点,（1）目标性；（2）可行性；（3）选择性；（4）满意性；（5）过程性；（6）动态性。,决策（第二节）,合理决策的标准,（1）“最优”标准；,（2）“满意”标准；,（3）“合理性”标准。,泰勒：任何一项管理工作，都存在一种最佳的实施方案；在一定条件制约下得出的。,西蒙：最优满意；制定一套令人满意的标准，达到或超过这个标准，就是可行方案。,哈罗德孔茨：决心、环境变化、具备足够信息、有能力正确分析评价备选方案、选出最满意方案。实质：注重决策过程中各项工作的质量，而不是在选择方案时采用“最优”还是“满意”的标准。,决策的类型,组织决策与个人决策,组织决策（群体决策）,决策（第二节）,头脑风暴法,名义群体法,电子会议,禁止讨论，独立分析，提出解决方案。,鼓励提出方案，禁止批评，记录备选方案，后作讨论和分析。,个人决策,受决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素影响。,决策的类型,组织决策与个人决策,决策（第二节）,表组织决策与个人决策比较,决策的类型,初始决策与追踪决策,决策（第二节）,初始决策,追踪决策,依据最初环境而进行的决策；指组织对从事某项活动或从事该项活动的方案所进行的初次选择。,是在初始决策的基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,追踪决策的优点：1）回溯分析；2）非零起点；3）双重优化。,决策的类型,战略决策与战术决策,决策（第二节）,战略决策,战术决策,是指为了组织全局的长远发展而作出的决策，一般是由组织的高层管理者作出的。,包括管理决策和业务决策：管理决策是带有局部性的具体决策；如：产品开发方案、营销计划和营销策略的组合、员工招聘和培训、财务决策等；业务决策又称为日常管理决策，是为了提高组织日常业务活动而作出的决策；如：如生产任务的日常分配决策、库存控制、广告设计等。,决策的类型,程序化决策与非程序化决策,决策（第二节）,程序化决策,非程序化决策,指那些例行的、按照一定的时间间隔重复进行的决策；主要解决的是常规的、重复的问题。,是指没有规范的方法可遵循，对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策；主要解决的是非常规的、例外的问题，如新产品开发、组织变革等问题。,下棋：电脑VS人,投诉：KFCVS本土快餐,决策的类型,确定型、风险型和不确定型决策,决策（第二节）,确定型决策,风险型决策,自然状态已知明确，通过分析，可以得到明确的结果。如：线性规划法,不确定型决策,指对未来的状况不能作出肯定判断，选择任何一种方案都要面临风险。如：决策树法,各种自然状态都未知，也无法计算其出现的客观概率，一般用主观概率来代替。如：等可能发、小中取大法、大中取小法、大中取大法、折衷法和最小最大后悔值法,解：设每天调出A型卡车x辆、B型卡车y辆，公司所花的成本为z元，则,目标函数z=320 x+504y,作L0：320 x+504y=0，往上平移直线L0，过点A（7.5，0）可使Z最小，但A不是整点，继续平移，最先经过整点（8，0）即只调配A型卡车，所花最低成本费z=3208=2560（元）,例：某运输公司每天至少要送180t支援物资的任务。公司有8辆载重为6t的A型卡车与4辆载重为10t的B型卡车，有10名驾驶员；每辆卡车每天往返的次数为A型卡车4次，B型卡车3次；每辆卡车每天往返的成本费A型车为320元，B型车为504元。问：如何调配车辆，使公司成本费最低？,决策的程序,决策（第二节）,例：例如，选购一辆汽车，需要对各种车型的价格、样式、性能等进行全面的评价，如表36、表37所示，最后选择综合指数最高的方案。,表购车备选方案的评价,表各车型的评价（评价值*标准权重）,通过对各种车型的分析和比较，应选择综合得分最高的马自达626（44分），如果考虑权重的话，应选择购买丰田佳美（224分）的方案。,影响决策有效性的因素,1.环境,决策（第二节）,象限1：双高。表明对企业发展有利，企业也有能力利用环境机会，应采取积极的态度，分析把握。,象限：机会潜在吸引力很大，但可能性很小。说明企业暂时还不具备利用这些机会的条件，应当放弃。,象限：机会潜在吸引力很小，而成功可能性大。虽然企业拥有利用机会的优势，但不值得企业去开拓。,象限：双低。企业应当主动放弃。,图机会矩阵,影响决策有效性的因素,1.环境,决策（第二节）,象限1：双高。表明企业面临严重的环境危机，应处于高度戒备状态，积极采取相应对策，避免威胁造成的损失。,象限：威胁严重性高，出现概率低。企业不可忽视，须密切注意其发展方向，也应制定相应的措施准备面对，力争避免威胁的危害。,象限：威胁严重性低，出现概率高。企业面临的威胁虽不大，但由于出现的可能性大，企业也必须充分重视。,象限：双低。在这种情况下，企业不必担心，但应该注意其发展动向。,图威胁矩阵,2.过去的决策,“非零起点”因素；路径依赖,3.决策者对待风险的态度,决策者可以分成两大类：风险偏好型;风险回避型。,4.组织的层次,5.组织文化,包括:价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。,6.时间,决策的时效性。,7.组织的生命周期,图组织的生命周期对决策内容的影响,常用的决策方法,1.企业经营单位分类组合图,决策（第二节）,图企业经营单位分类组合图,表不同经营单位的决策选择,2.盈亏平衡分析法,图盈亏平衡图,量本利分析的基本公式如下：=R-C=Q（pv）F（1）式（1）中：利润；R销售收入；C总成本；Q销售量；p销售单价；v单位变动成本；F固定成本上式中，当=0，企业不亏不盈时，则有：Q0（pv）=F,Q0=F/(pv)（2）其中：Q0：盈亏平衡点的产销量；（pv）单位临界贡献。,企业在满足社会需要的前提下，要自负盈亏，尽可能多获利，为求得一定目标利润下的产销量已成为量本分析的一个重要问题，可用以下公式表示：Q=（F+）/（pv）(5)R=(F+)/(1v/p)(6),R0=F/(1v/p)(3)其中：R0盈亏平衡点销售收入；(1v/p)临界贡献率。上式（3）还可以写成：R0=F/U(4)其中：U加权平均临界贡献率。,【例】某企业生产某种产品，单位售价为300元，单位产品变动成本为200元，生产该产品的固定成本为4000元，盈亏平衡点是多少？,【解】：根据盈亏平衡图和公式（2）得：Q0=F/（p-v）其中：Q0盈亏平衡点的产销量Q0=4000/（300-200）=40即盈亏平衡点的销售量为40件，若销售量小于40件，企业就亏损；若销售量大于40件，企业就盈利。,盈亏平衡分析方法，在实际中的应用还是十分广泛的。,分析企业的经营安全率经营安全率（L）=(QQ0)/Q100%,表经营安全检验标准,【例】某企业生产销售一种产品，单位变动成本为5元，年固定成本为3000万元，销售单价为20元，根据市场推测，年度销售量为300万件，企业可获利多少？,【解】根据公式（1）：=R-C=Q（p-v）-F=300（20-5）-3000=1500（万元）因此，企业可获利1500万元。,【例】某企业生产的冰箱每台2000元，单位变动成本1200元，年固定成本8000万元，目标利润8000万元，目标成本是多少？,企业利润的预测,企业目标成本的确定：目标成本=预计销售收入目标利润,【解】根据式（6），得：R=（F+）/（1-v/p）=（8000+8000）/（1-12002000）=40000（万元）目标成本=预计销售收入目标利润=40000-8000=32000（万元）因此，在保证8000万元的年目标利润的情况下，目标成本应为32000万元。,【例】某企业生产A、B、C三种产品，固定成本2000元，有关资料如表所示。,【解】根据式（4），盈亏平衡点的销售额为：R0=F/U=200040.258%=4967.96（万元）,多品种生产经营的量本利判断,表A、B、C三种产品的有关资料,3.线性规划法,一般程序：（1）建立数学模型；（2）规定目标函数；（3）规定参量数值；（4）求解模型。,【例】某产品A、B，价格分别为60元/件、30元/件，其生产关键设备有效工时为4650小时/年，A、B产品的定额分别为3小时/件、6小时/件；A、B产品每件需关键材料分别为2千克/件、4千克/件，关键材料的最大供应量为4600千克/年；A产品的某配套元件订货量为2400件/年；B产品的年销售量少于2000台。应如何组织A、B产品的生产？,【解】目标函数：Pmax=60 x+30y约束条件：2x+4y0,解得：x=900y=1900Pmax=112500,解：设每天调出A型卡车x辆、B型卡车y辆，公司所花的成本为z元，则,目标函数z=320 x+504y,作L0：320 x+504y=0，往上平移直线L0，过点A（7.5，0）可使Z最小，但A不是整点，继续平移，最先经过整点（8，0）即只调配A型卡车，所花最低成本费z=3208=2560（元）,例：某运输公司每天至少要送180t支援物资的任务。公司有8辆载重为6t的A型卡车与4辆载重为10t的B型卡车，有10名驾驶员；每