采购与仓储管理第4章 供应商选择与管理

,第4章 供应商选择与管理第一节 概述第二节 供应商调查第三节 供应商考核与选择第四节 供应商的管理,主要内容,第4章 供应商选择与管理第一节 概述一、供应商选择与管理的含义二、目的与原因三、基本环节,主要内容,引例：采购的电话是供应商的生产计划,一位职业经理人说，对他的一个供应商来说，他的电话就是他们的生产计划。为什么？该供应商组织不完善，员工技能不足，资源计划和生产计划一团糟，按时交货率问题多多。做为采购方，他就不得不深度介入，每天谈的除了着火的，就是冒烟的，都是些紧急情况。他叫得最凶的就往前排，这进一步干扰供应商的生产排程，让生产计划更加没有确定性，成了恶性循环。这里有几个方面的问题。,其一，生产大国，并不意味着生产就做的好。这主要指生产计划和控制，即管理上的低效。优秀的计划经理是一将难求，尤其是在二、三线城市。一个计划经理，成长至少得5到10年。二三线城市原有工业基础薄弱，没有培养出多少优秀的职业经理人，一线城市的人才又不愿去，管理人才短缺就成问题。一线的操作人员，例如计划员和控制员也一样。好不容易，公司培养了一批优秀的操作人员，结果却没有几个能继续呆在一线：他们要么去填补管理层的空缺，要么被别的公司挖走。他们成了管理层，其实是拔高一层，难以胜任。很多国内公司，不管三资还是本土，相对工业国家来说，从下到上都是虚高一层，年轻十岁左右。例如在美国，三十岁出头成为经理、总监的很少，除非你确实优秀、工作努力；但国内，这样的人就相当多。这是经济快速发展的结果。但是，管理上的东西，尤其是管人和带团队，离不开时间和经验的积淀。从国内公司可以看到管理层的稚嫩，以及由此而来的挣扎，不管是公司还是个人。,其二，该如何边打仗，边建设呢？断货缺料，客户的电话取代了生产计划，一切都为活在当下。但是，你没法避免不谈系统和流程建设、人员培训，因为这是供应商的关键造血功能。生产线已经加班加点，管理层已经没黑没夜，做为供应链专业人士，你该怎样帮助你的供应商平衡两者，确保不是按下葫芦起了瓢？在风平浪静的时候访问供应商，检查他们的生产、物料和计划系统、流程，提出这样那样的改进意见容易，因为你的访问结果无非是一份书面报告而已，说发现这里那里的问题，供应商的改进计划是如此这般，南郭先生都会做这事。现在一边断料，流血不止，一边有这样那样的流程、系统和员工问题，供应商改进就如给飞驰的车子换轮子。如何利用供应商及其有限的资源，确定轻重缓急，实施回报最大的项目，不是件容易的事。做起来，供应商改进从来没有听上去那么时髦和容易。,采购方的强项是换供应商，真正能改进供应商的，不多。想想看，供应商自己几百几千人都做不好，作为一个采购经理，你浑身都是铁，能打多少钉子！问问那些首席采购官们，看他们在职业生涯里修理好了几个供应商，恐怕也拿不出几个例子来。所以你得有自知之明，先把自己的位置摆清楚。供应商花重金请空降兵，往往都没法解决问题，采购方实际上比空降兵还空降兵，你感到了疼痛，但对实际问题的了解更为肤浅，要在细节上解决问题就更不现实。你可以督促供应商，给他们期限，要求按时交货率、产能达到某个是，并让他们给你详细的计划；但在你撸起袖子，准备告诉供应商你的计划应该这样做，你的原材料库存应该放这么多等之前，一定要好好想想，你是不是在趟入你不熟悉的泥淖。所以，你给供应商的此类指令，八成是在外行指导内行了，尽管供应商自己也不怎么内行。这样的事，无为往往好过有为。,那你能做什么呢？作为采购方，你的作用无非是给供应商求变的动力，或者说是压力。供应商往往知道问题在哪里，而且也知道怎么解决，例如雇人、买设备、造厂房。这些都需要投资，是在割老板的肉。老板不愿投资，打工的就需要外来压力来帮助说服老板。其次，一个公司，尤其是部门壁垒森严、部门之间各自为战的公司，一个部门的问题（例如销售），往往很难得到别的部门的深度支持。出了问题，这些部门往往在敷衍了事，不从根本上来解决，得过且过，寄希望于事情自己会解决自己。客户方的压力可以帮助打通这些关节。再就是技术支持。有些供应商确实在精益生产、SPC质量控制和生产计划上先天不足，不知道怎么做。采购方，因为规模大，建制完整，往往有这方面的专家。派些工程师去，花些时间，现场帮助供应商改进，也是实实在在的好事。但是，这一定要在老板和部门壁垒的关节打通的情况下。因为大问题、系统问题，很少能在工作层解决，即通过操作层的培训、微调来解决，而是需要投资和部门之间的协作来解决。,作为采购方，你自己没法为供应商制定系统的改进方案，但是，你一定得具备识别方案好坏的能力。这就如鉴赏名画、阅读美文，你不大可能自己画得出那么好的画、写得出那么好的文章，但你一定得懂得鉴赏，识别好坏。对一个成功的职业经理人来说，这是一项基本功，放在哪儿都是。,一、供应商选择与管理的含义,供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理的一个重要工作，就是要搞好供应商选择与管理。,二、目的与原因,供应商，是一种客观存在，不管你发现没发现它，它都自然地存在，而且自然地构成了企业的外部环境的组成部分，它必然间接或直接地对企业造成影响。因为任何供应商，不管是已经与企业有直接关系还是没有直接关系，它都是资源市场的组成部分。资源市场中物资的供应总量、供应价格、竞争态势、技术水平等，都是由资源市场的所有成员共同形成的。而我们企业的采购，都只能从这个资源市场中获取物资。所以我们采购物资的质量水平、价格水平都必然受到资源市场每个成员的共同影响。,二、目的与原因,供应商是与采购者独立的利益主体，而且是以追求利益最大化为目标的利益主体。两者之间，既互相依赖、又互相对立，如果彼此之间是一种提心吊胆、精密设防的紧张关系，那么对双方都不利。对采购者来说，物资供应没有可靠的保证、产品质量没有保障、采购成本太高，这些都直接影响企业生产和成本效益。 相反，如果我们找到了一个好的供应商，它的产品质量好、价格低，而且服务好、保证供应、按时交货，这样我们采购就可以非常放心，不但物资供应稳定可靠、质优价廉，准时供货，而且双方关系融洽、互相支持、共同协调，这样对我们的采购管理、对我们企业的生产和成本效益都会有很多好处。,二、目的与原因,为了创造出这样一种供应商关系局面，我们有必要非常注重供应商选择与管理工作，通过多方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。,三、基本环节,第4章 供应商选择与管理第一节 概述第二节 供应商调查第三节 供应商考核与选择第四节 供应商的管理,主要内容,第4章 供应商选择与管理第二节供应商调查一、供应商调查过程二、供应市场分析三、供应商细分,主要内容,一、供应商调查过程,一、供应商调查过程,一、供应商调查过程,供应商调查的基本方法 问卷调查法 访谈调查法 现场考察法 通过调查建立起供应商信息资料。,供应商卡片,思考与讨论：,供应商的找寻来源:,供应商的找寻来源-如何取得采购产品资讯,工商指南,采购指南,工商刊物,黃页,供应商营业代表,展览,顾问,互联网,宣传单张,同行介绍,（二）深入供应商调查,1定义：指对经过初步调查后、准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看能不能满足本企业所采购的产品所应当具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。2适用情况 进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高。并不是所有的供应商都必需要的。它只是在以下情况下才需要： （1）准备发展成紧密关系的供应商。 （2）寻找关键零部件产品的供应商。,供应商调查,好供应商具备六方面特质:,优秀的领导人,高素质的干部,稳定的员工,良好的设备,娴熟的技朮,完善的制度,二、供应市场分析,要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场是垄断性市场还是竞争性市场？ 要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场 要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。,供应市场结构供应市场的复杂性（供应风险）,供应市场结构分析,供应市场结构 ？,需求方面, 市场结构可以分为三种类型 纯粹竞争 买主寡头垄断市场上只有很少的采购者而供应商数量众多 独家采购垄断市场只有一个采购者而产品的供应商数量众多,需求方强于供应方,供应和需求或多或少平衡,供应方强于需求方,市场结构类型,采购数量占供应商产能的比率较大（Top10）卖方市场竞争激烈，买方有多重货源供应商产能与买方需求同步成长供应商产能利用率低买方最终产品获利高原材料成本占产品售价比率低断料损失成本低买方变更原料来源成本低卖方急于争取订单，买方前置时间充足买方自制能力高、自制成本低,买方市场判定依据,供应市场的复杂性供应风险,三、供应商细分,1.按采购物品的价值大小分类-8020法则（重点供应商和普通供应商）,三、供应商细分,2.短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型短期目标型长期目标型渗透型联盟型,3.按对供应商的重要程度和对本单位的重要性分类-模块法（商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 ）,4.按供应商的规模/销售额和经营品种/多样化分类, “专家级”供应商 指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领市场。“低量无规模”的供应商 指那些经营规模小、经营品种少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场。 “量小品种多”的供应商 虽然生产规模小，但是其经营品种较多，这类供应商的财务状况一般不是很好，但是它有潜力，可培养。 “行业领袖”供应商 指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场,多样化（地区+产品）,供应商规模/销售额,专家级,行业领袖,小企业低量无规模,脆弱性（量小品种多）,5.按与供应商的关系目标分类供应商关系谱,第一层次的供应商为“触手可及”的关系，因采购价值低，它们对本单位显得不很重要第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握 第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，其特征是公开、互相信赖 第四个层次的供应商关系是一种共担风险的长期合作关系 第五个层次是互相配合形成的自我发展型供应商关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战，其特征是为厂长期的合作，双方要不断地优化协作,5.按与供应商的关系目标分类(续)供应商分类（Supplier Classification）,供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商：你想开展战略合作关系？哪些你想增长生意？哪些是维持现状？哪些是积极淘汰？哪些是身份未定？相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。,战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。,考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。,积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。身份未定供应商的身份未定。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单（Approved Vendor List; AVL）上的供应商。而供应商清单则应基于供应商分类体系。当然，做为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期望。要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。切记“要解决问题，不能光靠制定政策”。,第4章 供应商选择与管理第一节 概述第二节 供应商调查第三节 供应商考核与选择第四节 供应商的管理,主要内容,第4章 供应商选择与管理第三节供应商考核与选择一、供应商评估考核方法二、供应商评估考核指标,主要内容,二、供应商评估考核指标,六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合美国高科技生产企业进行阐述。总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。,质量指标（Quality）,常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。,成本指标（Cost）,常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 - 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。,按时交货率（On Time Delivery),按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。,值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。,服务指标（Service）,服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国采购杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。,技术指标(Technology）,对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。,资产管理（Asset Management）,供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。,人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。,员工与流程（People and Process）,对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。,第4章 供应商选择与管理第一节 概述第二节 供应商调查第三节 供应商考核与选择第四节 供应商的管理,主要内容,第4章 供应商选择与管理第四节供应商管理一、供应商关系管理二、供应商信息管理三、供应商绩效管理,主要内容,一、供应商关系管理,（1）竞争模式与合作模式 （2）建立供应商管理制度 （3）加强与供应商的沟通 （4）建立供应商激励机制 （5）防止供应商控制,一、供应商关系管理,（3）加强与供应商的沟通签订合同建立良好的合作关系建立供应商会见机制 经常互访，加强信息交流与共享,一、供应商关系管理,（4）供应商激励机制价格激励订单激励商誉激励信息激励共同开发激励淘汰激励,一、供应商关系管理,（5）防止供应商控制全球采购多找一家供应商，避免独家供应增强相互依赖性掌握好信息利用供应商的垄断形象注意业务经营的总成本让最终客户参与一次性采购协商长期合同与其它用户联手采购未雨绸缪，化解控制,供应商信息管理-什么信息该向供应商保密？,什么样的信息应该向供应商保密？问题提得很好，因为这不但涉及到知识产权，而且涉及到商业机密，是个非常敏感的问题，由其是对高科技行业或者境外供应商。保密的先决是定义什么是保密资料。先说知识产权。公司给供应商的一切图纸、规范、技术要求、生产工艺等，如果不是能通过公开、正常渠道得到的话，均属公司的知识产权，都是公司的保密资料。保密资料并不是说就不能给供应商，要不供应商如何按图施工，按技术规范交货呢？这类资料保密，是它们应该被公司与供应商的保密协定（Non Disclosure Agreement; NDA）保护。,再说商业机密。商业机密的范围就更广泛，包括价格、供货渠道、生产预测、与第三方的商业关系等，都属商业机密。公司透露给供应商的任何商业信息都应该列为商业机密。看上去有点严，其实也有一定的合理性，因为当你没法知道是否是机密的时候，采取保守态度是对公司的更好保护。同样，是机密的并不意味着绝对不能与供应商分享。对与供应商分享的，一定要严格要求他们保密，履行双方的保密协定。在美国，保密协定是公司间做生意的第一步。相信国内对此类协议的认识会越来越深刻。,按照保密协定的一般规定，买卖双方有义务保护透露方列为“保密”的信息。透露方会尽量在透露信息时列明“保密”，例如在图纸、规范上写明“某某公司保密”、“某某公司知识产权”等字眼。这样，对方就有义务（1）不经信息透露方（书面）同意，不得泄露给第三方；( 2）仅限于本公司工作上确实需要知道此类信息的人知道；（3）对此类信息的保护程度要不下于对自己公司的同类信息的保护，但一定要有合理的保护措施（那就是说你不能说你把自己公司的保密信息随便给人，所以你也把对方的信息给别人）。当然，保密协定的内容挺复杂，不要小看那一张纸的功能，那可是对公司保护的第一道屏障。供应管理人员可向律师确认，弄懂那些保密条款。,说到保密就不得不说对供应商信息的保密。己所不欲，勿施与人。供应管理人员应对供应商的相关保密信息同样采取严格的保密措施。不要把供应商的信息透露给公司不相关人员。不要把供应商A的信息透露供应商B，不管是价格、质量、按时交货率，还是生产方式、生意规模、人员变动、公司变更等。因为（1）这违反与供应商A的保密协定，供应商A可以去告你；（2）供应商B也会觉得不安全，因为他们会认为你会把他们的信息也告诉供应商A。如果你在谈判中要向一个供应商对比不同供应商的报价等，你不得泄露别的供应商的名字。如果别的供应商很容易被猜到的话，你就不能用那个供应商的数据。这不但涉及法律，而且涉及到诚信（Integrity）。不管是东西方，诚信都是双方做买卖的基础。,再要说的是要注意公司别的部门，特别是产品开发部门的开发人员，对公司、供应商机密的保护。由于工作需要，这些人会不时与供应商打交道。而他们大多为技术人员，不一定意识到公司与供应商之间的保密条款。有的人纯粹是没有多少保密意识。笔者的经验是，很多不该透露的保密信息，不管是本公司的还是供应商的，都是由技术人员无意中透露给供应商的。例如有些技术人员在与一个供应商面前随意提起另一个供应商的生产工艺、质量问题、技术优势（或劣势），其实都是在透露另一个供应商的机密。要严格到哪一步？简单地说，对一个供应商就更本不应该提到另一个供应商的名字。如果非得提的话，就应说“某供应商”。要这些人多个心眼。他们与供应商的会议最好有供应管理人员列席。当然，注意不要制造不信任的气氛，要不会会影响以后的部门合作。,说了这么多，还是没有回答哪些信息应该向供应商保密。因为这要视情况而定，取决于生意需要、双方的信任程度、双方的合作关系等。有些信息，例如苹果公司开发iPod，可能直到产品上市，一些供应商还是不知道他们部件进了iPod；有些信息，例如美国政府选定波音制造下一代战机，却是举世皆知（当然，细节估计连波音内部的一些高层人员也不一定都非常清楚）。,思考与讨论：,客户指定的供应商表现不理想？,思考与讨论： 客户指定的供应商表现不理想,一位朋友说有一个很牛的供应商，在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合他们的要求，但是他们无能为力，无法可施，因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。这是供应商管理中常见的问题，尤其是在合同制造行业。希望大家分享自己的经验。,观点一：,对这样的供应商听之任之，对客户和自己都不利。有3种方法可以尽量减少风险:1.开发新的供应商，保持AB角供货.2.在跟客户签订合同时说明，客户指定的供应商出现问题，客户需要负责任.3.对客户指定的供应商单独做绩效报表，跟客户沟通好，早发现问题早解决问题。,观点二：,指定供应商为何那么牛？1、客户指定，非我莫属。2、我本强势，交易游戏规则已经跟客户形成固定流程3、由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅，很少收到弱势方的直接投诉。4、由于指定，直接管理可能在客户，为了做好关系，而对客户指定的供应商管理弱化、放任5、客户对供应商的管理尺度比较宽松，而自己对供应商的成本、质量、交期、服务等要求较高，供应商很难达到6、由于自己公司在付款或过程管理方面不到位，供应商对你不怎么感兴趣7、有人吃了、拿了导致屁股坐错了位子。等等，不一一道来,杀牛办法1、在接受客户指定供方前，先和客户达成管理指定供方的游戏规则，在成本、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动、补充合同等方面先制订共同遵守文件，以客户与本公司的名义与供方进行沟通，让其接受。2、在供应商管理方面，分清主导权，若质量主要有客户与供方共同达成，则在日常供方管理过程中，发现问题则立即按照游戏规则，发出质量调查与改善报告，要求整改并回复。3、属于直接和供方沟通的，在不能达成时也可通过客户督催客户进行分析改善4、加强信息沟通力度，供方质量报表、批次提交合格率、顾客满意度、交期达成率、计划订单互动等等每周甚至每天必须跟供方交流。有时不是供方牛，而是因为提供给对方的信息太少导致。加强考核供方管理员，督催管理执行力度，防止坐错了位置。5、对于特殊关系供方更应该加强制度的执行力度，尽量减少私下放任管理或主动放弃主导权。,6、对于指定供方确实是在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合的要求的，则最好和客户协商，希望客户协助解决，解铃还须系铃人。7、让步也是可以考虑的，但是质量、价格、技术等关键方面必须由客户点头，至于交期或成本方面，我想可以作出一些让步，但是必须知会客户，让客户知道因为你的指定我牺牲了利益。8、因技术或能力指定，则可能被动一些，因为技术垄断往往傲气。除了技术与专利垄断的，可以随时给客户推荐更符合双双利益的后备力量。9、其实，牛还是可以制服的，但有可能伤到自己。客户往往是供应商的主人或利益方，你永远没法去制服，那么就协调直接交给客户来管理，我方只接受物料、零部件（合格的）使用等等其实，强势供应商永远存在，牛永远存在，不必太死板，必须灵活的运用制度。,不要热衷于淘汰供应商,供应商管理的焦点往往不是该选哪个供应商，而是该淘汰哪个。有趣的是，人们关注更多的往往也是淘汰供应商，而不是该用哪一个供