项目管理概述ppt课件

.,1,项目管理概述,.,2,项目管理（3），池仁勇，清华大学出版社项目管理学，徐勇戈，西安交通大学出版社项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第5版，（美）项目管理协会项目管理计划、进度和控制的系统方法（第十版），（美）哈罗德科兹纳，电子工业出版社Project2013有关指导书PMP考前辅导有关资料,参考书：,.,3,对项目管理日益重视灵活的、由项目驱动的组织项目管理已经形成专业学科，不仅有认证考试，也出现了学历（学位）教育与工商管理、公共管理共同构成管理理论的3M体系。项目管理可以适用组织的所有层次课程任务：提供围绕项目管理的一种总体视角理解项目管理贡献于组织战略目标的实现掌握使项目成功所需要的项目管理工具与技术为日后参加PMP考试做准备,意义,.,4,引子,项目管理的历史和背景（1）古代：长城，金字塔，都江堰，皇宫修复（宋.丁谓）（2）近代项目管理的萌芽：曼哈顿计划，CPM（3）近代项目管理的成熟：“阿波罗”登月,PERT（计划评审技术）（4）上世纪七十年代亚洲开发银行援建我国云南鲁布革水电站项目，国人开始重视项目管理（5）项目管理的传播和现代化：项目的采购、项目的合同、进度、费用、质量、风险等（6）现代项目管理的新发展：金融、电讯、软件开发、信息技术、医药、房地产等,.,5,引子,归纳：项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它已经在发达国家逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。1957年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。因此，项目管理的理论和方法跨越出行业的界限，继而归纳出的项目管理体系，成为了各行业的项目管理人员都可以依赖的基本知识。,.,6,项目,投资项目开发一套管理信息系统开发一种新产品投建一个新企业修建一条高速公路、一座水库、一条地铁装修一间房子进行一次市场调查举行一次生日晚会或一场文艺演出做一次旅行航天飞机、导弹、宇宙飞船、三峡等大型项目目标：满意标志：多（不少）、快、好（不差）、省,.,7,项目定义,PMIPMBOK指南5中定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作IPMA：项目是受时间和成本约束的、用以实现一系列既定的可交付物（达到项目目标的范围）、同时满足质量标准和需求的一次性活动,.,8,项目特征,项目的特征临时性唯一性、一次性多目标性、冲突性整体性,.,9,项目定义引子,自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的。B.不适合要建造的产品。C.认为项目团队将比本项目要长寿。D.适合，即使这个项目不能在短期内可以完成。,D,.,10,练习题,以下都可以视为项目结束，除了：A.为客户定制的收费软件项目完成了合同验收B.公司经营方向调整，原计划组建客户咨询部项目被告知取消C.气候原因导致海平面上升，原定的人工岛计划取消D.公司收到客户的项目付款,D,.,11,项目与运营,WORK的构成：PROJECT项目OPERATION运营两者的的区别运营：通过持续活动生产同样产品或提供重复服务，如生产运营、会计业务，周而复始（发电厂），可以重复。项目：一次性的、唯一性的、不可挽回的、周期性（生命期，如工程项目：勘察、测量、设计、施工、验收）,.,12,项目Project,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目,运营Operation,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营,项目和运营,.,13,项目与运营,两者的共同点都需要人来做都受到一定条件的限制：比如费用、时间、质量及其它资源都需要规划、执行和监控都是为了实现组织的目标或战略计划项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，此时发生可交付成果、知识和资源在二者之间的转移：新产品开发阶段是项目，转入生产是运营新开一麦当劳店是项目，在总部看来是运营（复制一新店产品）,.,14,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,.,15,战略、运营和项目管理的关系,.,16,项目与运营,.,17,练习题,关于项目和运营，下列哪项描述是正确的？A.项目受到有限资源的约束，而运营没有这样的约束。B.项目和运营的唯一区别是运营是重复的，项目是临时的。C.由于不同项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的，而运营是重复的。D.运营工作不能被定义为项目。,C,.,18,练习题,以下都是项目的实例，除了：A.策划一场晚会B.开发计费新软件C.制作财务报表D.出版一期杂志,C,.,19,常见的项目类型,（1）建设项目：以固定资产投资为建设目标的。分为基本建设项目和改造项目。改造项目没有造址的问题（2）制造项目：以生产产品为目标的项目，尤其是大型工业项目，如飞机、轮船、火箭等（3）R&D项目：研究和开发项目。这种项目可能成功，也可能失败，允许失败。（4）软项目：管理项目，如机构改革、培训、规划等（5）IT项目：建设或开发一个管理信息系统（6）服务项目：提供服务的项目（宾馆、饭店、酒店）娱乐项目（保龄球、高尔夫球等）。,.,20,项目管理,项目管理的概念以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。,.,21,项目制约要素,质量Quality（+产品范围）,范围Scope（项目范围）,进度Time,成本Cost,.,22,项目管理,项目管理的发展阶段：产生阶段：30年代前，可追朔到古代初始形成阶段：30年代至50年代初，以甘特图、CPM为代表推广发展阶段：50年代至70年代末，CPM与PERT结合使用进一步完善阶段：70年代至80年代末，应用范围扩大现代项目管理阶段：90年代后，各种学科及技术综合运用,.,23,项目管理,项目管理的特点管理的对象是项目或当做项目来处理的运作全过程贯穿着系统工程的思想项目管理的组织具有特殊性：临时性、柔性、强调协调控制基于团队管理的个人负责制目标管理创造和保持项目环境方法、工具和手段具有先进性,.,24,项目管理,项目管理的基本内容项目定义：工作范围（WHAT）项目计划：工作基础（HOW）项目执行：资源配置（DO）项目控制：纠正偏差（ACTION）项目结束：验收、交接（END）其核心过程是：计划，执行，控制。,.,25,项目管理,现代项目管理的特点（1）生产周期压缩。高科技项目从1015年到12年（2）知识爆炸。需要各种专门知识。（3）全球竞争加速。（4）顾客需求的变化：变化莫测的市场、居心叵测的对手、朝三暮四的顾客,.,26,项目集管理,项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。项目集管理：对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。如：新建的通信卫星系统包括卫星与地面站的设计、建造、系统整合、卫星发射等,.,27,项目组合管理,项目组合管理：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其它工作，该项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致如：以投资回报最大化为战略目标的公司，可将油气、电力、供水、公路、铁路、机场等混合为一个项目组合，而其中的所有电力项目可以组成一个电力项目集。,.,28,项目组合、项目集、项目管理,.,29,项目组合、项目集、项目管理,.,30,项目、项目集与项目组合管理之比较,.,31,31,项目经理,项目经理通常被定位为中层管理人员，但与职能部门经理在管理职能上是不同的，一般来讲是“责大权小”项目经理要对项目的上级组织、项目本身、项目团队成员负责,.,32,32,项目管理资质,美国项目管理协会（PMI）与我国外国专家局合作的PMBOK培训计划，现在数十个城市开设考试点，每年四次考试，通过者可获项目管理师（ProjectManager，项目经理）的资质项目管理资质考试资格大学以上学历+4500小时以上的管理经验或项目实践经验专科学历+7500小时以上的管理经验或项目实践经验参加过授权培训机构36个小时以上的正式培训课程,.,33,33,项目经理与职能经理的区别,职能经理：是某一领域的专家，技术监督者，他考虑的是任务怎么去做，由谁去做，他关心的是完成任务能获得多少资源。是个专才，对本部门的专业知识要熟悉，比如：财务部经理、销售部经理。项目经理：要用系统的观点（考虑项目的整体）去处理问题，他考虑的是要做什么，什么时候必须完成什么，更关心的是怎样才能获取资源。具体问题技术人员处理。需了解更多专业知识以外的理论与知识。是个通才。,.,34,34,项目经理、职能经理、运营经理,项目经理：执行组织委派其实现项目目标的个人。职能经理：专注于监管某个行政领域运营经理：负责某个核心业务,.,35,35,项目经理的权力,独立而必要的决策权：关键和重大问题的决策参与足够的财务权：保证项目顺利进行有效的用人权：做到人员精干项目由项目班子经营：强调目标，过程是项目经理的事。如：IBM公司开发微机的项目，在项目执行过程中，项目经理不用事事向业主、上级请示、汇报，只对项目负责，最终项目的财务效益和项目经理个人的收益挂钩。IBM的这种做法后来被很多业主所接受,.,36,36,项目经理的领导能力,摆正自己的位置，不要过度管理，采取参与和顾问式的领导方式，重点在指导而不是指挥工作，制定准则和纲要采取激励措施，如描绘美好的前景和蓝图，避免出现沮丧的局面，如项目会议、单独谈心、给成员创造出席交流会的机会、肯定成员成绩、鼓励相互交流，认同和多种形式的奖赏，避免大材小用创造合作、积极向上的工作氛围，使得团队有很强的凝聚力，鼓励队员参与并授权，促成团队社会化，举办party、集中办公、庆祝会等,.,37,37,项目经理的人才开发能力,创造不断学习、自我发展、自我提高的环境，强化队员该意识尽量分配给队员全面的工作，以丰富他们的知识搭配阅历不同或技术有差异的队员，达到传帮带的效果推荐队员参加必要的培训,.,38,38,项目经理的沟通能力,沟通包括团队与干系人之间、项目经理与团队之间、队员之间的沟通要具备口头及书面沟通能力，听说都很重要，而且听比说获益更多应与客户建立一种定期沟通甚至随时的沟通沟通要及时、真实和明确，防止流言产生和泛滥,.,39,项目经理,.,40,练习题,你负责的项目进展顺利，但是发起人由于财务状况出现问题，项目面临终止。作为项目经理，你应该：A.协助发起人完成融资工作B.领导团队做好项目收尾工作C.通过私人关系，帮助发起人筹措资金D.说服高层管理者为你的项目注资,B,资金问题是项目发起人考虑的问题，项目经理只需做好项目内部工作,.,41,练习题,你领导的污水处理项目占用了100亩林地，环境保护组织认为该项目对当地的野生鸟类造成了不利影响，在出席记者会上，你应该：A.拒绝回答任何问题，或表示无可奉告B.解释你的项目，并说明它对环境的影响C.说明你的职责只是项目经理，其它问题无权回答D.给出你对改善环境的意见,C,给出说明解释及意见是相关领域专家的工作,.,42,练习题,项目经理发现某员工最近工作状态异常，为了确保项目工作顺利进行，应该采取的措施是：A.在团队内安排替代人员，并暗中记录他的工作内容B.通知他的上级职能经理C.要求该员工必须留在项目团队内D.请该员工签署一份协议，保证他负责的工作能够完成,D,西方人注重契约,.,43,练习题,你的团队成员找到你，说他希望能提前一周离开团队，因为他将有机会获得一个难得的培训机会，作为项目经理，你应该：A.允许他离开，但是要求他加班完成承担的工作B.允许他离开，但是要求他参加关键的交接会议C.不允许他离开，直到项目结束D.不允许他离开，建议他的职能经理取消他的培训资格,B,西方国家不允许随意让员工加班，需要工会批准,.,44,项目管理学习方向向上更专业、向下更成功,.,45,45,项目管理办公室PMO,项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个职能部门，其职责主要为本组织的项目管理提供共享资源、管理方法、最佳实践和标准、培训监督、开发组织过程资产、协调等。,.,46,项目管理办公室&项目经理,.,47,47,事业环境因素,在项目计划编制之前就已经形成的客观存在的背景因素，大部分来自组织外部，主要有：自然环境市场行情法规和标准社会文化背景基础设施条件,技术发展程度现行管理体制外部信息资料刚性约束条件,.,48,事业环境因素,.,49,练习题,关于事业环境因素，下列说法中正确的是：A、事业环境因素能够为项目带来利益B、历史信息，特别是来自以往项目的风险记录是是事业环境因素之一C、