铸就中国企业精益管理之道-蔡颖

铸就中国企业精益之道2 ,蔡颖 PMP金蝶制造行业专家 APSS协会 会长,,内容安排,1、 制造企业高层期望及精益目标2、 精益系统工具介绍3、基础管理：5S 、标准化、可视化、TPM、质量管理4、价值流分析5、局部改善6、物流改善7、系统改善8、精益生产评估及分析9、实施精益的重要因素10、实施精益生产步骤11、电子看板与电子按灯系统12、精益信息化与ERP的“推拉”完美结合,内容安排,3、精益基础管理 3.1 5S 3.2 标准化 3.3 可视化 3.4 TPM 3.5 质量管理 本单元主要讲解精益生产的基础工具,如何实施? 理解精益拉式生产是要以运作稳定为基础的.,精益基础-5S,整理将极少用到的项目标示红色标签，从工作区域移开,整顿为每个零部件或工具规划固定的放置地点,整洁保持清洁,清洁制定规范以维持前3个“S”,素养管理者定期审核以维持纪律,杜绝浪费,精益基础-5S,三定原则： 定点、定容、定量三要素： 场所、方法、标识,现场管理及班组建设,5S / 6S / 7SColor Coding 色标系统Andon 直观信号系统Operation Sheet 操作图表卡班组建设和员工参与,精益基础-5S红牌作战,精益基础-标准化,为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系 标准是改进的基础!,精益基础-标准化,表准化： 将作业动作和工作方法等各个部分的现状，以计量的形式正确的把握。标准化：进行改善、最佳的状态的标准化。,精益基础-标准化前提与原则,二个前提： 1，以人为中心 2，反复生产五个原则：1，作业本身就是一种改善2，严格按规定去做3，负责人认可，定位标准并加以执行4，如果达不到标准，马上改善5，标准不是固定的，持续发现问题、改善。,精益基础-标准作业五种文件,1，工序能力表2，标准作业组合表（机器,人,物料）3，标准作业表（三要素：1,标准工时 2,作业顺序3,标准在制品） 4，作业指导书5，指南与手册,操作标准化,料箱、料架标准化：定容、定尺寸操作标准化,支架,固定物,配件,A篮子,B篮子,边缘支撑物,1,2,3,5,4,6,7,8,9,10,装配,PFEP每个零件都应仔细规划每个零件都应有正确的包装和运货方式,车间的标准化:定制管理,坐标规划,精确的坐标规划画出每个设备的固定摆放区域,原料仓库,定制管理物料摆放,最大库存：5,物料零件号,15317832,先进先出标识 斜坡 溢出仓位,最小库存：2,标准包装数量：200,定制管理精确定位,送料地址,区,格,地址,E18,A10,E18-A10-1-A,物料零件号,15317832,数量：80,料盒种类：A,精确坐标，准确定位,区,格,地址,取料地址,SGM,F2,I1207,定制管理模具摆放,A,B,C,3,2,1,3,2,1,3,2,1,存放地址：A5-C-3,模具编号,14535367,端子直径：5mm,模具上精确的标识 看板领取,送达地址,模具编号,14535367,取货地址,A5-C-3,L16,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA-BC15/16,现场组织管理-地址系统,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,送料标准化定量、定时、定点,标准化操作流程,W起点,1,2,3,4,5,最长时间：516最短时间：420,送货样例：1.到W点登记进入仓库时间；2.然后按规定路线取料；3.到W点（仓库出口）登记出库时间；4.到1号工位送料；5.工位1收集看板和空料箱；6.到2号工位送料；7.工位2收集看板和空料箱；12.回到W点进入下一个循环；标注：每个循环时间在XX分钟内； 每个工位进出时间应在最长和最短时间范围内,原料仓库,员工工作台设计,确定零件工作台尺寸大小正确排放零件顺序和方向工具标准化按使用顺序放置工装夹具和工具建立工具视觉管理体制根据工艺调整设备优化操作员动作,精益基础-标准化：作业时间测定,1，收集资料 2，划分操作单元3，测时的方法4，正常时间5，评比尺度6，宽放时间7，标准时间正常时间=观测时间*评比系数标准时间=正常时间+（正常时间*宽放百分数）,精益基础-标准化：动作分析,1，问题发生与发现（动作效率检查表：难度、不均匀、浪费/PQCDSM检查表2，现状分析3，找出问题的真因4，拟定改善方案（ECRS：取消、合并、重排、简化）5，实施改善方案6，改善效果确认（PQCDSM：效率、品质、成本、交期、安全、士气）7，标准化,精益基础-可视化,目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现和处理对应.,每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然,因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西,现场组织管理- 可视管理,现场组织管理-色标管理,车间的目视化管理绩效考核可视化,视觉信号为主要手段 每个人都参与现场管理，推动自主管理，自我控制,车间目视化管理生产进度可视化,全员直接了解生产进度,型号,计划产量,实际产量,20k,18k,CL11,车间目视化管理操作可视化,生产现场放置可视化的操作说明书,操作步骤：1.- - - - - - -2.- - - - - - -3.- - - - - - -操作要点：,按灯系统,现场,支援地点,支援团队 品管 生管 制造设备工程,总经理,电子按灯系统节拍报警,未及时开工未及时完工节拍超时（分钟）解除开工报警解除完工报警,看板图形,电子看板应用,成品超市,改善前后价值流图比较,现场价值流图,精益基础：TPM,两大基石：1，5S活动2，小团体活动与提案八大支柱：自主保全专业保全个别改善品质改善初期改善事物改善环境改善人才培育四大目标： 零灾害、零故障、零不良、零浪费OEE效率：,精益基础：TPM,OEE效率：可用率*表现率*质量指数可用率：实际操作时间/计划工作时间表现性：总产量/实际操作时间*理论生产速度（件/时）质量指数：良品/总产量平均指标：60%世界级： 85%,运行效率,OEE - Overall Equipment EffectivenessTPM - Total Preventive MaintenanceQCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型,TPM 的五大支柱,训练和技能的发展,早期设备管理 维护预防设计,自主性的维护,维护程序改善,系统的设备改善,小组,质量：不仅仅是“结果面”的质量,下个工序是客户!,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,对待质量缺陷，三不政策,不接受！不制造!不传递!,质量管理与管理方法1，零不良2，三防管理： 防止发生、防止流出、防止再发生3，风化管理： 运用表格和图片记录不合格品4，过程控制5，三不原则：不制造不良品、不接受不良品、不流出不良品质量保证1，制造部门与质量部门联手（防止发生、防止流出）2，QC工位表（标准化、可视化）：ABC质量缺陷、工序保证度改善活动3，质量改善对策：PDCA循环,精益基础：质量管理,全面质量管理与6西格玛管理 TQM与6西格玛采用了各种统计方法和工具，其中有： 1，QC7种工具（因果图、排列图、直方图、相关图、控制图、分层法、调查表） 2，新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据解析法、过程决策程序法、箭条图法。 3，数量统计方法：回归分析、方差分析、试验设计等 但是，采用统计质量控制的方法，目的是控制质量以符合标准及规格规定，属于过程和事后控制。,精益基础：质量管理,精益生产更侧重于改善质量，以预防为主，从源头进行管理，杜绝不良的发生。 精益生产主要采用的工具如自働化、防错法、标准作业、TPM等，把每道工序都零缺陷，从整体上建成一个完美的质量保证体系，生产出用户满意的产品，不断提升企业竞争力。,精益基础：精益质量管理,1，换模作业2，更换标准作业3，换线作业4，准备作业快速切换程度：1，传统切换2，单一作业切换SMED3, 瞬间切换,精益基础：快速换模,快速切换的技巧1，采用并行作业2，消除调节环节3，减少人体走动4，使用专用工装具5，使用快速紧固件6，做好事前准备作业7，换模标准化,精益基础：快速换模,返工 过量生产搬运多余动作等待库存过程不当,消除浪费：降低成本,团队建设 / 员工参与,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”,谁动了我们的奶酪?,团队建设 / 员工参与,培训,基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序,内容安排,1、 制造企业高层期望及精益目标2、 精益系统工具介绍3、基础管理：5S 、标准化、可视化、TPM、质量管理4、价值流分析5、局部改善6、物流改善7、系统改善8、精益生产评估及分析9、实施精益的重要因素10、实施精益生产步骤11、电子看板与电子按灯系统12、精益信息化与ERP的“推拉”完美结合,内容安排,4、工厂价值流分析 4.1 什么是VSM 4.2 如何绘制现状VSM 4.3 如何绘制将来VSM 本单元主要讲解精益生产的VSM分析,掌握绘制VSM技术,理解只有先作VSM分析,学会纵观全局,学习观察,才是精益改善的第一步.,精益价值流分析VSM,扩展的价值流如多工厂、多公司、供应链,VSM（Value Stream Mapping）价值流分析,理解流程看到价值憧憬未来状态,实现精益思想的五个简单原则：,1,确定价值 2,识别价值流 3,流动起来 4,按需拉动 5,追求尽善尽美,为什么要图析价值流,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,传统与精益之比较,传统与精益之比较,精益结果,七大浪费,过度生产(中间半成品),等待(物料等待排队),运输周转(楼上楼下,掉件),过份加工(返工),库存(在制品积压),运动行为(包装车间没有合适的工作台 摆放不合理),缺陷(质量不稳定),库存掩盖浪费,原材料,成品至客户,库存的“汪洋大海”,不妥当的生产计划,设备故障,质量问题,生产线不平衡,缺勤,现场脏乱,长换摸时间,供应商交付,信息不畅,长距离搬运,11,7 种形式的浪费,人的浪费：加工过剩、等待、动作、搬运数量的浪费：制造过多、库存过多、质量的浪费：改正不良,缩短交付周期,制造中的时间成批和流动缩短周期,时间与影响,原材料 加工 在制品 成品,信息处理,供应链,顾客,根据需求生产,传统生产：依靠预测,根据预测生产/采购,顾客,精益生产：依靠速度,交付周期,缩短交付周期,利特尔法则： 提前期=存货数量*生产节拍=存货数量/每天生产量,缩短交付周期：成批或流动,B,F,利特尔法则： 提前期=存货数量*生产节拍=存货数量/每天生产量,产品交付周期,增值时间仅是交付周期的很少一部份传统降低成本仅着眼于增值项目 而精益思想则着重于非增值项目,增值最佳化,岗位分析结果,例子: 走动取零件 输送至库房多余工序加工过度焊接过度为避免换摸而过量生产返修废品,例子:取零件质量检验换摸 储存,例子: 弯管 冲压 焊接 制消,Value Stream Managers价值流经理,每一个价值流应指定一个价值流经理,职责: 关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报,价值流经理,工序,工序,工序,冲压,焊接,装 配,改善,原材料,成品,典型的工序数据,