商业模式与战略规划的关系

商业模式与战略规划的关系经营企业到底是商业模式重要，还是战略规划重要？它们二者的关系如何？一、商业模式概念商业模式概念逐渐呈现取代战略这一传统概念的态势，成为企业界和学术界津津乐道的热门术语。商业模式概念的广泛使用也凸显了商业模式的重要性，但使用中出现的随意性也使其丧失了应有的严谨性，以至于就连迈克尔波特这样的战略研究大师都对商业模式这一概念的存在意义产生了怀疑。尽管有学者对商业模式概念的存在意义提出了质疑，但绝大部分学者还是从不同角度肯定了商业模式概念存在的价值。而对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。譬如，Santos等(2009)认为商业模式回答的是战略概念中“How”(如何创造价值)的问题，只是战略的一部分；但按照Hamel(2000)的商业模式概念，核心战略仅仅是商业模式的一个组成要素。还有一些学者认为这两个概念既相异又互补，如Shafer等(2005)认为商业模式本身并不是战略，但商业模式有助于战略选择分析、检验和确证；Magretta(2002)和Teece(2010)等学者也认为商业模式与战略是两个不同的概念，但两者的整合分析有助于探究企业可持续竞争优势的来源。面对这些莫衷一是的观点，本文认为，有必要回顾商业模式概念产生与流行的背景，界定商业模式的内涵，并区分它与战略概念之间的异同，这样才能更好地解答我们为什么需要商业模式这个新概念，进而明确商业模式研究的意义所在。二、商业模式概念产生和流行的背景Hamel把商业模式表述为企业做生意的方式或商业理念。如此看来，商业模式并不是什么商业世界出现的新现象，现实中的每一家企业都有自己的商业模式。但直到上世纪末，很多电子商务企业凭借其独特的商业模式改变了游戏规则，甚至开创了新的产业，学术界才认识到商业模式的巨大威力，并掀起了商业模式研究的热潮。(一)现实背景首先，从整体经营环境的角度看，从20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。面临经营环境的结构性变化，颠覆产业规则的战略思维日占上风。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。其次从技术角度看，信息与互联网技术的发展和广泛应用为开创全新的交易方式提供了契机。Osterwalder等(2005)指出，商业模式这一名词是伴随着纳斯达克指数的高涨而得到广泛应用的。这说明信息与计算机技术(ICT)在商业模式理论发展的过程中起到了积极的促进作用。由于ICT不仅能显著降低交易成本，而且还能够使以往难以实现的交易变成现实，因此为具有创新精神的企业家构建巧妙的商业模式创造了条件。再次，从企业经营实践的发展情况看，数字经济大大削弱了传统规模经济与范围经济的威力，企业间新的分工格局也导致资源外取、模块化、战略联盟、去中介化和再中介化等做法成为企业实践的热点，并且为企业探索新的价值创造和获取方式提供了机遇。因此，企业亟须从基础架构层面来重新思考自己的组织与经营方式。不仅新企业面临利用新技术、新平台创新经营实践的挑战，而且在位企业面对数字时代的到来，更应该在转型、变革与创新中寻找新的契机。最后，从技术创新与创业的角度看，技术创新者需要探索技术商业化的最佳途径，以便更好地发掘和占有技术的潜在经济价值。商业模式是将技术转化为经济价值的中介手段，没有合适的商业模式，就难以充分实现技术的价值。因此，如何发掘有利可图的商业机会，探寻价值创造和获取的最佳方式，就成为技术创新者与创业者追求利益最大化所面临的主要挑战。综上，从现实角度看，ICT的蓬勃发展与普及为创造新的商业模式提供了大量的机会；与此同时，企业在经营实践中遭遇的种种挑战也迫使它们改变经营理念，积极探索新的经营方式，而两者的结合为商业模式研究的蓬勃发展提供了肥沃的土壤。(二)理论背景现有的战略理论在解释诸多新现象时显得力不从心，从而为商业模式概念的产生、流行以及商业模式研究的兴起、发展提供了契机。首先，现有战略与组织理论大多基于对大企业的观察，无法令人信服地解释数字时代各种新企业如雨后春笋般涌现的现象。例如，对于“新企业如何生存和成长”这一极其重要的实践问题，战略研究者尚不能做出具有说服力的回答。于是，机会、创意等概念逐步成为学术研究的热点，许多学者纷纷构建不同的创业模型来指导企业家的创业实践，创业学正从传统的战略与一般管理学科中独立出来，成为一门新兴学科。借助于创意、商业机会、价值链、资源整合、商业(或创业)计划、价值创造等概念，商业模式概念正在战略、创业与创新研究的多重滋养下成长起来。其次，当前战略理论的主流范式资源基础观(RBV)由于其过度的内部导向而饱受诟病。由于RBV单纯地建立在资源效率及其来源的基础上，因此，它的发展遭遇了难以逾越的鸿沟：如果资源的效率取决于需求，那么不深入研究需求方面的问题，而仅仅增加“需求是给定的”这个限定条件，RBV就难以摆脱经济学思维的束缚而获得新的突破。回归战略研究中最原始的SWOT思想，同时注重企业内部条件与外部环境，才能够更好地发展战略理论。对于RBV的批判也促使学者们从内、外平衡的角度去思考企业可持续竞争优势的来源问题，于是，商业模式概念和理论研究便应运而生。最后，近十年来战略与创新研究领域逐渐出现了关注顾客的研究动向。例如，致力于开创“蓝海”、获得破坏性竞争优势的价值创新理论为战略理论带来了新的视角(Kim和Mauborgne，1997和2005)。技术创新理论也把目光更多地转向顾客方面，强调顾客在创新中的重要作用(如vonHippel，2001)。这些基于需求与顾客价值的观点，辅以传统战略研究领域中的价值链、资源论、价值网络等成熟的理论工具，为商业模式研究奠定了重要的理论基础，而商业模式概念也使整合现有理论成为可能。综上所述，商业模式研究的兴起既是企业迎接现实挑战的需要，也是管理学理论在新形势下发展的必然结果。新时期的企业实践呼唤新理论的出现，而商业模式研究正是旨在创建这样一种新的理论。三、商业模式概念的三个层次学者们虽然广泛运用商业模式这一术语，但各自所界定的概念内涵却并不一定相同(Linder和Cantrell，2000)，因而造成了语义混淆。实际上，学者们往往在以下三个层次上使用商业模式这个概念：反映商业模式内涵与要素构成的元模式(meta-model)、反映商业模式类别特征的子(元)模式以及反映特定企业经营特征的模式化实例(modelledinstance)或具体模式(参见表1)。这三个层次的商业模式以不同的抽象程度来描绘企业的(核心)经营逻辑。Osterwalder等(2005)认为，这三个层次的商业模式概念并不是相互排斥的，而且有助于我们全面、完整地理解商业模式的内涵与外延。表1商业模式概念三层次概念层次具体含义抽象程度理论作用元模式商业模式内涵最高( 内涵层次)对商业模式进行定义， 确定其构成要素及其关系子( 元) 模式商业模式类型较高( 类型层次)对相似的商业模式进行归类， 描述它们的共同特征模式化实例或具体模式商业模式实例较低( 实例层次)给出企业商业模式的具体实例， 对特定企业的商业模式进行描述(一)元模式(内涵层次)元模式以最高的抽象程度来描述商业模式即对商业模式进行定义，这就是Doganova和Eyquem-Renault2009)所说的商业模式本质观(essentialistview)。譬如，Teece(2010)把商业模式表述为企业的“价值创造、传递和获取机制架构”、“企业把价值传递给顾客并把顾客的支付转化为利润的方式”；Baden-Fuller和Morgan(2010)把商业模式视为“企业运作机制”、“企业为了创造并以有利可图的方式分配价值而进行自我组织的方式”；而Megretta(2002)更是一针见血地指出了商业模式的精髓所在“有效的商业模式始于对人类动机的洞察，落脚于丰富的利润流”。由于元模式是从内涵或本质的角度来阐释商业模式概念，因此，它的主要意义在于识别具有普适性的商业模式构成要素以及要素之间的逻辑关系，以指导商业模式分析和设计。由于研究对象或者视角不同，学者们给出了商业模式的不同构成要素，少则两个，多则十余个(Zott等，2010)。但总体而言，价值主张、经营系统和盈利模式是最为重要的三个要素，它们分别涉及价值确定或识别、价值创造与传递、价值获取三方面的问题，构成了商业模式的基本内涵。还有许多学者(如Osterwalder等，2005；Jonhson等，2008)阐述了商业模式各构成要素之间的逻辑关系，并强调了它们之间的有机匹配对于形成比较稳定的企业架构和支持企业可持续发展的重要意义。从现有文献来看，有的学者(如Amit和Zott，2001)通过案例分析和归纳来界定元模式，而有的学者(如Hamel，2000；Johnson等，2008)则通过理论演绎来定义元模式。(二)子模式(类型层次)子模式是指具有某些共同特征的商业模式，或者说是具有某些共同特征的商业模式类型，可用来刻画某一类企业的行为特征。例如，Baden-Fuller和Morgan(2010)指出：“实际上，每种商业模式定义都关注不同的特征，因此有可能产生不同的类别和分类的可能性”，“不同的分类-基于新思想、新经验甚至是新的商业实践-能够揭示不同方面的重要性以及需要分析的不同要素”。可以说，商业模式本身就是一种分类工具，能帮助我们加深对商业现象的理解，并且通过提炼理想类型(idealtypes)供其他企业模仿或据以创新。子模式可用来研究不同类别的企业行为模式，因此，学者们往往会根据某类企业最基本的经营特征来提炼子模式，以指导企业结合自己的经营实践来选择或确定适合自己的商业模式。有些子模式具有广泛的适用性，如Schweizer(2005)根据自己提出的商业模式三要素把商业模式分为整合型、协调型、聚焦型和市场营造型四种子模式，并探讨了不同子模式之间的关系。但是，更多的学者往往是根据行业来区分或研究子模式，如Timmers(1998)、Mahadevan(2000)都致力于研究电子商务企业的商业模式，而Sabatier等(2010)则专注于生物制药产业的商业模式研究。与元模式相类似，子模式也可以通过理论演绎(即所谓的分类)来获得(如Mahadevan，2000)。Schweizer(2005)根据元模式的构成要素对商业模式进行的分类研究，就是典型的演绎研究。当然，子模式也可以通过经验归纳(即所谓的归类)来获得(如Rappa，1999)。(三)具体模式(实例层次)具体模式的作用在于对现实中某一企业的商业模式进行概念化描述，以刻画该企业的行为特征。与前两个层次相比，实例层次的描述往往更加具体、翔实，因而抽象程度较低。具体模式的描述方式主要有三种。一是利用元模式来进行描述，即借助于事先界定的商业模式构成要素来具体分析案例企业在各个要素方面的表现以及各要素之间的相互关系。例如，Chesbrough和Rosenbloom(2002)运用商业模式六要素模型对Xerox公司及其衍生企业的商业模式进行了分析和比较；CasadesusMasanell和Ricart(2010)运用选择(choice)和结果(consequence)两个要素对Ry-anair公司的商业模式进行了图形化描述，等等。二是借助于子模式来进行描述，即先说明某类商业模式所具有的特征，再对案例企业进行对比分析，如Magretta(2002)对沃尔玛公司“折扣零售”商业模式所进行的描述。三是直接从案例企业的数据中提炼案例企业经营的关键要素和行为特征，描述案例企业商业模式的具体表现形式，如Siggelkow(2002)对先锋集团(VanguardGroup)商业模式的描述。三层次商业模式概念之间存在着有机的联系。首先，元模式为子模式和具体模式提供了通用架构。例如，Osterwalder等(2005)构建商业模式九要素模型，就是为了开发一种能够描述任何既有企业商业模式的普适性工具。其次，具体模式往往是企业按照元模式和子模式结合本企业的实际进行专门化和规则化(Morris等，2003)的产物，具有高度的路径依赖性，能够反映本企业的经营特征。最后，元模式和子模式既可以通过理论演绎来获得，又可以通过归纳总结具体模式来提炼。因此，深入剖析和跨案例研究具体模式，能够为发展元模式和子模式提供宝贵的基础性资料。由此可见，三个层次的商业模式概念之间的关系也可以基于时间(事前、事后)维度来考察。我们既可以事前利用元模式和子模式来分析和设计适合本企业的商业模式，也可以事后利用元模式和子模式对企业的已有商业模式进行分析、总结和归类，而后者往往是提炼和总结子模式和元模式的一种重要手段。四、商业模式与战略之间的关系与商业模式概念可以分层相类似，战略概念也可以进行不同程度的抽象，而且也能够从事前和事后的角度来进行考察。下面，我们来比较战略与商业模式这两个概念。(一)概念比较1.内涵：本质上的差异。在战略研究领域，也有通过把战略细分为若干要素来界定战略概念内涵的传统。例如，早期著名学者Ansoff(1965)提出了战略四要素(即产品市场范围、成长向量、竞争优势、协同作用)；近期流行教科书作者Saloner等(2004)以及Carpenter和Sanders(2009)也把逻辑(或经济逻辑)作为战略的一个构成要素。Porter(2001)在论述互联网时代的战略时明确提出了战略定位的六项基本原则，准确地界定了经营战略(businessstrategy)的基本内涵(Yip，2004；Seddon等2004)。Porter(2001)提出的经营战略六要素包括正确的目标、价值主张、价值链、有所取舍、战略要素之间的匹配以及战略方向的持续性，而商业模式三要素则是价值主张、经营系统和盈利模式。可见，两者都包括价值主张和经营系统(或价值链)，都强调企业不同决策应该有所取舍并且彼此匹配，都关注企业的成功之道。商业模式作为企业经营的基本架构，与战略一样具有稳定性和持续性的内在要求。由上可见，战略和商业模式是构成要素非常相似的两个概念，两者的主要区别在于：(1)战略往往需要确定目标，但目标很少作为要素出现在商业模式中。(2)盈利模式是商业模式概念的一个要素，而在战略概念中只是经营系统的一部分(如价值链中的定价、成本和收入管理等职能)。在信息技术的普及引发价值创造与获取方式剧变的今天，企业当然应该重视盈利模式这个要素。尤其是对于电子商务企业来说，选择什么样的盈利模式往往是关乎其命运的重大问题。因此，战略和商业模式在这方面的差别也反映了商业模式概念所承载的时代特征。2类型层面：功用差异。把商业模式或战略分为不同的类别，目的在于强调企业行动策略的可选择性。在现有文献中，商业模式类别(子模式)研究为数众多(原磊，2008)。相比而言，战略分类研究则为数不多经典的分类Porter(1985)的三大基本竞争战略(成本领先、差异化、集中化)、Miles和Snow(1978)的四种战略类型(探索型、分析型、防御型和反应型)以及Mintzberg(1988)对Porter(1985)三大基本竞争战略的拓展(把差异化战略细分为形象差异化、设计差异化、质量差异化、支持差异化和无差异五类)。除此之外，战略研究文献中还出现过价格与非价格竞争战略以及大、中、小企业战略等类型。相比之下，商业模式类型研究更加丰富多样，特别是互联网企业的新实践引发了更多的子模式研究，如关于电子商务商业模式的研究(参见Zott等，2010)，很多商业模式很难按照以上战略类别来归类。正如Baden-Fuller和Morgan(2010)所指出的那样，商业模式分类是获取商业模式科学知识的一个重要途径，有助于我们更好地认识和理解复杂多样的商业现象。因此商业模式类型学研究对战略分类研究是一种有益的补充和拓展，这也是体现商业模式研究价值的一个重要方面。(二)扩展比较：生成视角基于时间维度，就能够更好地展现商业模式与战略之间的区别和联系。首先，从事前的角度看，企业要想实现自身的发展或业务发展，就必须选择合适的商业模式(Zott和Amit2010)。而战略要解决的就是通过评估不同的商业模式设计方案来确定适合企业的商业模式。进入实施阶段以后，由于环境变化导致战略计划中原有的部分要素失去作用，企业在探索中实现了商业模式的渐进式演化，在最终实施的战略中是经过调整的商业模式i+。在一篇专门论述战略与商业模式关系的文献中，Casadesus-Masanell和Ricart(2010)明确指出，战略要对商业模式进行选择，而商业模式反映的是已经付诸实施(realized)的战略。在有多种商业模式可供选择的情况下，企业的战略与商业模式是不同的：战略的价值是对商业模式做出选择和灵活配置；而在没有选择的情况下，两者就很难区分彼此。他们俩的观点得到了部分研究者的支持。譬如，Yip(2004)认为，商业模式反映的是企业静态的战略定位，而战略从本质上讲是动态的，是对商业模式的变革。可见，Yip(2004)已经阐明了两者之间的关系：战略是对商业模式的变革(可理解为选择新的商业模式)，而商业模式是战略变革的结果(实施新的定位)。Shafer等(2005)也指出，战略和商业模式都与选择有关，商业模式反映相关选择及其运作含义，并且可以通过分析、检验和确证战略选择方面的因果关系来帮助企业做出最终的战略决策。Shafer等以通用汽车公司OnStar项目为例说明了两者之间的关系：战略要对不同的商业模式进行选择；而商业模式为测试和比较不同的设计方案提供脚本。考虑到战略与商业模式在应用方面的时间维度，从“战略5P”(Mintzberg，1987)的视角进行更深入的观察，那么就能更全面地厘清战略与商业模式之间的关系(参见表2)。表2基于“战略5P”视角的战略与商业模式关系分析5P时间战略与商业模式之间的关系计划事前战略对商业模式进行选择定位事前战略对商业模式进行选择模式事后战略是对以往行为模式或经营特征的总结，内涵与商业模式一致策略事前、事中战略包括时机、策略性行为、竞争互动等商业模式未包含的因素观念事前、事中、事后战略与商业模式都是企业经营理念的实践，两者内涵一致(三)小结综上所述，本文对商业模式与战略之间的关系总结如下，以供有兴趣的读者参考。首先，从内涵的角度看，商业模式和战略都要涉及诸多彼此相关、必须权衡取舍的重要选择(如有关价值主张、价值链等的选择)。而且，相关选择一经做出并付诸实施，就具有较强的稳定性和持续性。战略与商业模式的区别在于：战略一般始于确定目标，而商业模式则很少涉及目标确定问题但却非常关注作为价值获取方式的盈利模式。总体而言，战略的内涵要大于商业模式，而商业模式概念有自己的侧重点。其次，从事前的角度看，战略是对商业模式的选择。不同的商业模式反映不同的经营逻辑，战略通过评估不同的备选商业模式来决定具体采用哪种商业模式。因此，商业模式一方面应该能够抽象出企业的核心经营理念，并确保成功的经营理念在逻辑上能讲得通，另一方面又能够为测试不同经营理念提供多种参数试验的可能性。正是从这个意义上讲，商业模式可以被视为战略工具，为企业做出适当的战略决策提供有益的支持。再次战略不止是商业模式选择，而且更加具有权变性。随着商业模式的实施，战略应该根据商业模式的实施情况决定是否对商业模式进行调整或者创新，以便后者更好地适应竞争需要。最后，从事后看，商业模式反映的是企业已经付诸实施的战略，即企业在某一时点上可观察到的商业模式形态，因此，商业模式实际上是企业以往经营行为的集中表现。就此而言，商业模式往往可以被抽象为若干经营特征，既可供其他企业效仿，又能作为本企业判断是否应该进行调整或创新的依据。关于商业模式与战略两者之间的关系，学术界存在不少争议。Magretta(2002)和Teece(2010)等认为商业模式与战略既相异又互补，并且提出了“商业模式+战略分析(竞争优势)”的观点。从他们援引的例子(如沃尔玛公司)可以看出，他们所说的商业模式是指某种经营行为类型，如折扣零售模式、直销模式等等，属于子模式的范畴，而不是元模式。沃尔玛、戴尔等成功企业在战略分析的基础上把这些“经营行为类型”与自己特定的经营情境结合起来，并予自己的经营行为以独特性，从而取得了巨大的竞争优势。可见，Magretta(2002)和Teece(2010)并没有在同一层面上探讨商业模式与战略这两个概念，因而无法有效地阐明两者之间的关系。在Hamel(2000)所说的商业模式中包含了核心战略。Hamel认为“商业模式是付诸实施的经营理念”，因此，他所界定的商业模式的内涵就比较宽泛，实际上包括市场定位(如核心战略中的宗旨、经营范围，顾客界面中的信息与洞察力、回应处理与支持)、经营系统(战略资源、价值网络和核心战略中的差异化基础)和盈利模式(顾客界面中的定价结构、联系动态以及利润推进机制等)等诸多内容。但是，Hamel所界定的核心战略仅仅包括宗旨、经营范围和差异化基础等内容，因而意指战略的基本方向或企业发展的基本方向。由此可见，Hamel所界定的商业模式比较接近本文所说的商业模式三要素甚至比后者更加宽泛，而他所说的核心战略内涵要狭隘许多。类似地，Chesbrough和Rosenbloom(2002)把竞争战略看作是商业模式的一个构成维度，并且狭义地理解为获取竞争优势手段，因此也采用了狭义的战略概念。而Santos等(2009)则把商业模式狭义地解释为“价值创造方式”，并未论及价值确定和获取等方面的内容，因此，他们采用了狭义的商业模式概念。学者们之所以对商业模式与战略之间的关系争论不休，是因为他们对商业模式和战略的理解不尽相同，他们不是对这两个概念的内涵做出了不同的界定，就是从不同层面上来进行解释，最终导致众说纷纭，莫衷一是。五、商业模式研究的意义由上可见，商业模式与战略之间存在着微妙的关系：商业模式描述的是企业的经营形态，而战略则是改变或维持这种形态的方案。所以，商业模式的构成要素与战略的具体内容会出现许多重合。虽然战略的内涵更加宽泛，但商业模式也有自身的侧重点)。因此，商业模式并不是毫无新意的时髦术语，商业模式研究当然也不会毫无意义。本文认为，商业模式研究至少具有如下理论和实践意义。(一)理论意义首先，有助于弥补RBV的不足。RBV过分关注资源的“VRIO”特征和强调战略资源的效率性，而忽略了那些不具备“VRIO”特征的资源或“不对称性”。美国西南航空公司等企业能够凭借平淡无奇的资源实现了“无中生有”，创造了商界的传奇故事，但该公司的前期成长是无法用RBV来解释的。而依据商业模式理论，西南航空公司通过构建以“无虚饰服务”为基本特征的商业模式，逐步建立自己的核心竞争力和可持续竞争优势。因此，从这个意义上讲商业模式可用来解释Miller(2003)所说的“可持续性可获得性”两难困境：企业建立的可持续竞争优势并非来自于难以获得的“VRIO”资源，而是从自身的独特性出发构建了新的商业模式，并在此过程中逐步建立起路径依赖型能力优势，最终才构建了可持续竞争优势。由此可见，对商业模式构建过程的探讨，不仅有助于揭示“VRIO”资源的获取过程，而且也有助于弥补RBV在价值创造方面乏善可陈的重要缺陷(Priem等，2001)。RBV是一种内部导向理论，一方面强调“高效率”资源的价值，甚至追溯到要素市场来探究竞争优势的来源(Barney，1986)，另一方面却认为需求是给定的。鉴于产品与资源是一枚硬币的两面(Wernerfelt，1984)，RBV只强调资源而忽略产品及顾客价值的做法就成了RBV的硬伤，并且因此而饱受诟病(Priem和Butler，2001)。与RBV不同，商业模式研究采取由外而内的视角，强调企业首先应该时刻洞察顾客(乃至利益相关者)的心理和需求，据此提出合适的价值主张，然后确定自己的盈利模式和构建自己的经营系统，在满足顾客需求(乃至利益相关者诉求)的同时赚取适当的利润。由此可见，价值确定、价值创造与传递和价值获取在商业模式中均得到了重视或体现。相对于Peteraf和Barney(2003)所宣称的“对经济价值的分割超出了RBV研究的范畴”的观点而言，商业模式研究所展示的逻辑显然更为完整。其次，对价值创新理论做出了有益的补充。与RBV正好相反，价值创新理论走向了另一个极端，即过分关注市场层面的顾客价值要素(或价值曲线)，而忽略了对支撑市场优势的价值创造方式的探究。比如，Kim和Mauborgne认为，企业在实施价值创新时应该思考“如果重新开始，应该怎么做”的问题，而完全不用考虑现存经营系统可能会给价值创新带来的阻碍与挑战。显然，这种观点值得商榷。我们认为，如果蓝海战略中的案例企业-太阳马戏团-不能顺利地调整自己的内部经营结构并引入新的技能，那么就不可能创造新的马戏表演内容和风格，当然更不可能获得巨大的成功。可见，价值创新理论也只是讲述了故事的一半：没有探讨价值创新过程问题。按照Itami和Nishino(2010)的观点，经营系统才是价值产出的基础，任何市场层面的价值曲线都是竞争优势的表征部分(张敬伟和王迎军，2010)。如果不对创造市场优势的价值创造方式进行考量，那么就很难全面、客观地解释企业取得成功的原因。而商业模式研究可以把价值创新理论只讲了一半的故事讲完，也就是把价值创新逻辑补充完整。最后，为破坏性创新理论提供另一种视角的解释。如果把Christensen(1997)的破坏性创新理论看作是竞争优势研究的一种技术创新视角那么，商业模式理论能够从另一视角充分地解释Christensen(1997)所列举的全部案例。Christensen指出，那些遭受破坏性创新冲击的在位企业失去了行业领导地位，当然不是因为管理水平低下或者资源或能力不济：这些在位企业大多管理完善，也有开发破坏性技术的资源和能力，有的甚至已经拥有下一代破坏性技术。Christensen认为，企业所嵌入的价值网络是导致曾经非常成功的企业遭遇失败的根源所在。价值网络锁定了企业看问题的视角，造成了顾客盲区；而且，财务评估和企业文化等内部选择机制使破坏性技术很难在在位企业中获得资源支持，因而阻碍了破坏性技术在在位企业内部的进一步成长或发展。Christensen的研究说明，破坏性技术作为资源曾经是企业竞争优势的来源，但由于企业嵌入于特定的价值网络再加上内部选择机制刚性，因此，原有的资源与能力优势很难发展成为企业赖以创建新的顾客价值优势的基础。如果我们换用商业模式视角来解释，那么就会发现导致在位企业在破坏性技术面前败下阵来的根本原因就在于：它们没能从商业模式角度去思考企业的发展战略问题，没有及时进行商业模式创新(而非技术创新)，从而眼睁睁地看着新企业凭借新的商业模式把自己赶下了行业领导的位置，甚至剥夺了自己的生存机会。企业必须为已经研发成功的新技术(可能是破坏性技术)找到新的市场，构造新的价值链乃至价值网络，接受不同于以往的新的成本结构和利润水平，这样才能凭借新的商业模式顶住破坏性创新的冲击，保住或者抢占领导地位。(二)实践意义除了上述理论意义之外，商业模式研究至少还有以下几方面的实践意义。首先，商业模式研究能够帮助企业全面、系统地思考价值创造与获取问题。一些战略学者(如Saloner等，2004；Carpenter和Sanders，2009)认为逻辑是战略必须考虑的内容，而在商业模式内涵中，“逻辑”更是占据了核心地位。许多学者甚至直接用“企业的(核心)逻辑”(如Shafer等，2005；Casadesus-Masanell和Ricart，2010)或者“价值创造辑”(Ghaziani和Ventresca，2005)来界定商业模式。Magretta(2002)指出，商业模式作为计划工具的最大优势就在于把注意力放在了如何把系统的各构成要素整合成一个整体来运行这个问题上。在实践中，叙述性测试是为判断商业模式是否可行必须进行的检验之一(Magretta，2002)。Casadesus-Masanell和Ricart(2010)还开发了逻辑循环图来表达商业模式，为企业家系统思考本企业的经营问题提供了一种有用的工具。其次，商业模式概念为企业审视内部环境提供了一种新的视角。商业模式不仅着眼于外部需求，而且还侧重于描绘企业的价值创造、传递和获取方式，因此为企业分析和评估内部环境提供了一种更加全面的视角。在分析中，商业模式不仅有助于企业明确自己与其他企业之间的分工和联系方式(Itami和Nishino，2010)，还有助于企业从中识别和确定关键的资源和流程(Johnson等，2008)。因此，企业不但可以通过商业模式来界定自己的业务或经营边界，而且还能把其他企业的价值创造与获取内容纳入自己的视野，从而明确自身的核心优势。可见，与价值链分析相比，商业模式分析内容更加丰富，有助于企业从更加宏观的视角来观察和发现自己的优势和劣势，并且更容易发现自身存在的战略问题。从这个意义上讲，商业模式为战略分析提供了一种新的工具。再次，商业模式概念强化了实践中盈利模式设计的重要性。从价值获取的角度看，传统的战略理论(如RBV)认为企业凭借战略资源就可以获取竞争优势，但相关解释侧重于经济学视角，缺乏实践可操作性。案例研究表明，企业仅有“VRIO”资源还不足以构建竞争优势。例如，报纸产业中许多曾经的佼佼者虽然也拥有人才、品牌等“VRIO”资源，但在网络媒体和免费消费观念的冲击下失去了向读者或顾客收费的能力。可见，面临信息时代的新挑战，企业必须予以盈利模式更多的关注。最后，商业模式分类研究能够为企业提供更多的战略选择。如前所述类型研究是商业模式研究的重要组成部分，并且提炼总结出了不少针对不同行业的商业模式类型甚至一些具有一定普适性的商业模式类型，可供企业在设计自己的商业模式时参考。在美国长期规划(LongRangePlanning)最近出版的一期专辑中，该刊总编Baden-Fuller和Morgan(2010)特别强调了商业模式的分类功能：商业模式可用来归纳和总结企业的行为特征，然后从中抽象出重要因素(所谓的“比例模型”，scalemodel)，可供其他企业学习和模仿；商业模式可用来描述某类企业的运作机理，通过对典型企业(所谓的“范例”，rolemodel，如特许经营商业模式的典型企业麦当劳)的研究来启发其他企业；商业模式犹如菜单，提供不同的“菜肴”(即商业模式的构成要素和运作原理)供“食客”(即企业)选择。如果企业在实践中能够灵活变通，那么就能实现商业模式创新。综上所述，商业模式类型研究能够服务于不同的企业、不同的目的，对于商业模式事前的规划设计、事中的调整创新以及事后的总结提炼，都具有重要的参考价值。六、结语商业模式作为战略研究领域出现的一个新概念，日益受到企业界和学术界的关注。商业模式概念的提出和流行并非偶然，而是有其时代必然性，因此，商业模式概念本身具有鲜明的时代特征。在对商业模式概念产生、流行的背景及其不同的概念层次进行分析的基础上，本文对商业模式与战略之间的关系进行了初步的探讨。诚如Magretta(2002)所言，“试图严格区分某些抽象概念的任何努力都不可避免地面临模棱两可的选择。除非我们把线划在某个位置，否则，这些概念还将继续它们的模糊状况，并且很难得到有效的应用。”本文试图在区分商业模式和战略这两个重要概念方面做出一些有益的尝试，以明晰两者的关系。对商业模式与战略进行比较分析，能凸显商业模式研究的重要意义，并且揭示商业模式未来研究的重要方向。当我被上帝造出来时，上帝问我想在人间当一个怎样的人，我不假思索的说，我要做一个伟大的世人皆知的人。于是，我降临在了人间。我出生在一个官僚知识分子之家，父亲在朝中做官，精读诗书，母亲知书答礼，温柔体贴，父母给我去了一个好听的名字：李清照。小时侯，受父母影响的我饱读诗书，聪明伶俐，在朝中享有“神童”的称号。小时候的我天真活泼，才思敏捷，小河畔，花丛边撒满了我的诗我的笑，无可置疑，小时侯的我快乐无虑。“兴尽晚回舟，误入藕花深处。争渡，争渡，惊起一滩鸥鹭。”青春的我如同一只小鸟，自由自在，没有约束，少女纯净的心灵常在朝阳小，流水也被自然洗礼，纤细的手指拈一束花，轻抛入水，随波荡漾，发髻上沾着晶莹的露水，双脚任水流轻抚。身影轻飘而过，留下一阵清风。可是晚年的我却生活在一片黑暗之中，家庭的衰败，社会的改变，消磨着我那柔弱的心。我几乎对生活绝望，每天在痛苦中消磨时光，一切都好象是灰暗的。“寻寻觅觅冷冷清清凄凄惨惨戚戚”这千古叠词句就是我当时心情的写照。最后，香消玉殒，我在痛苦和哀怨中凄凉的死去。在天堂里，我又见到了上帝。上帝问我过的怎么样，我摇摇头又点点头，我的一生有欢乐也有坎坷，有笑声也有泪水，有鼎盛也有衰落。我始终无法客观的评价我的一生。我原以为做一个着名的人，一生应该是被欢乐荣誉所包围，可我发现我错了。于是在下一轮回中，我选择做一个平凡的人。我来到人间，我是一个平凡的人，我既不着名也不出众，但我拥有一切的幸福：我有温馨的家，我有可亲可爱的同学和老师，我每天平凡而快乐的活着，这就够了。天儿蓝蓝风儿轻轻，暖和的春风带着春的气息吹进明亮的教室，我坐在教室的窗前，望着我拥有的一切，我甜甜的笑了。我拿起手中的笔，不禁想起曾经作诗的李清照，我虽然没有横溢的才华，但我还是拿起手中的笔，用最朴实的语言，写下了一时的感受：人生并不总是完美的，每个人都会有不如意的地方。这就需要我们静下心来阅读自己的人生，体会其中无尽的快乐和与众不同。“富不读书富不久，穷不读书终究穷。”为什么从古到今都那么看重有学识之人？那是因为有学识之人可以为社会做出更大的贡献。那时因为读书能给人带来快乐。自从看了丑小鸭这篇童话之后，我变了，变得开朗起来，变得乐意同别人交往，变得自信了因为我知道：即使现在我是只“丑小鸭”，但只要有自信，总有一天我会变成“白天鹅”的，而且会是一只世界上最美丽的“白天鹅”我读完了这篇美丽的童话故事，深深被丑小鸭的自信和乐观所折服，并把故事讲给了外婆听，外婆也对童话带给我们的深刻道理而惊讶不已。还吵着闹着多看几本名着。于是我给外婆又买了几本名着故事，她起先自己读，读到不认识的字我就告诉她，如果这一面生字较多，我就读给她听整个一面。渐渐的，自己的语文阅读能力也提高了不少，与此同时我也发现一个人读书的乐趣远不及两个人读的乐趣大，而两个人读书的乐趣远不及全家一起读的乐趣大。于是，我便发展“业务”带动全家一起读书现在，每每遇到好书大家也不分男女老少都一拥而上，争先恐后“抢书”，当我说起我最小应该让我的时候，却没有人搭理我。最后还把书给撕坏了，我生气地哭了，妈妈一边安慰我一边对外婆说：“孩子小，应该让着点。”外婆却不服气的说：“我这一把年纪的了，怎么没人让我呀？”大家人你一言我一语，谁也不肯相让读书让我明白了善恶美丑、悲欢离合，读一本好书，犹如同智者谈心、谈理想，教你辨别善恶，教你弘扬正义。读一本好书，如品一杯香茶，余香缭绕。读一本好书，能使人心灵得到净化。书是我的老师，把知识传递给了我；书是我的伙伴，跟我诉说心里话；书是一把钥匙，给我敞开了知识的大门；书更是一艘不会沉的船，引领我航行在人生的长河中。其实读书的真真乐趣也就在于此处，不是一个人闷头苦读书；也不是读到好处不与他人分享，独自品位；更不是一个人如痴如醉地沉浸在书的海洋中不能自拔。而是懂得与朋友，家人一起分享其中的乐趣。这才是读书真正之乐趣呢！这所有的一切，不正是我从书中受到的教益吗？我阅读，故我美丽；我思考，故我存在。我从内心深处真切地感到：我从读书中受到了教益。当看见有些同学宁可买玩具亦不肯买书时，我便想到培根所说的话：“世界上最庸俗的人是不读书的人，最吝啬的人是不买书的人，最可怜的人是与书无缘的人。”许许多多的作家、伟人都十分喜欢看书，例如毛泽东主席，他半边床上都是书，一读起书来便进入忘我的境界。书是我生活中的好朋友，是我人生道路上的航标，读书，读好书，是我无怨无悔的追求。下午13：0017：00B实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。312打卡制度3.1.2.1公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间； 3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写外勤登记表,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写未打卡补签申请表，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;3.2加班管理3.2.1定义加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。A现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。 B因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超过8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以上标准计加班。3.2.2.2员工加班应提前申请，事先填写加班申请表，因无法确定加班工时的，应在本次加班完成后3个工作日内补填加班申请表。加班申请表经部门经理同意，主管副总经理审核报总经理批准后有效。加班申请表必须事前当月内上报有效，如遇特殊情况，也必须在一周内上报至总经理批准。如未履行上述程序，视为乙方自愿加班。3.2.2.3员工加班，也应按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认；有打卡记录但无公司总经理批准的加班，公司不予承认加班。3.2.2.4原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。3.2.2.5加班工资的补偿：员工在排班休息日的加班，可以以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按1：1的比例冲抵病、事假。3.2.3加班的申请、审批、确认流程3.2.3.1加班申请表在各部门文员处领取