OEC管理法-目标管理(ppt 78页).ppt

学习海尔管理经验促进企业管理体系再造OEC管理模式,OEC管理法目标管理,Overall全方位,Every（one）（day）（thing）每人每日每件事,ControlClear控制清理,全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。,OEC体系,文件支持平台,管理职责,是公司总部OEC工作的主管部门，负责集团整体OEC工作的推进、等级认定工作。,为实施OEC的责任部门及，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。,为实施OEC的责任人，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。,负责OEC管理模式的规范与完善,OEC具体运作流程,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,建立日清体系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,管理人员,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,一线员工,计划,实施,检查,纠偏,日清,报审,建立激励机制,工作价值手册,SST项目合同,月终兑现,张榜公布,三工转换,详细论述,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,制定公司目标,竞争的需要发展的需要唯一性,要经过努力能够的着公司实际情况,1、每年12月份根据市场变化、公司战略情况，结合公司上年度目标完成情况制定。2、结合市场变化，对现状进行分析，找出差距及原因。3、依据现状，市场调研、生产设备、人力资源状况进行目标论证。,根据原则、可行性、建立方法案例分析,公司年度方针目标一览表,年月日,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,建立部门目标,各部门根据公司方针目标，分解并制定本部门的方针目标，实施对策，经论证报单位领导批准后实施。,根据以上得出案例分析如下,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,建立部门组织网络,各部门根据单位方针目标和各自的职能建立或修订相应的组织网络。,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,结合部门方针目标，制定岗位的岗位职责及作业指导书岗位职责书、岗位作业指导书、岗位三应标准二书一表每个岗位,附件：岗位作业指导书,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,SST项目合同书,1.商流与4484个商业网点签定合同1416安保与21个产品事业部签定安保事务代理合同2.商流与21个产品事业部签定经销合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定安保事务代理合同3.21个产品事业部与物流签定供货合同1719信息与21个产品事业部签定信息合同4.物流与1306个分供方签定基本供货合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定信息合同57资金流与21个产品事业部签定财务代理合同2021技术与21个产品事业部签定技术合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定财务代理合同与物流推进本部合同810人力与21个产品事业部签定劳动事务代理合同22.设备公司与21个产品事业部签定设备代理合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定劳动事务代理合同整个集团共签定22类合同，总共6020个合同1113法律与21个产品事业部签定法律事务代理合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定法律事务代理合同市场链合同咬合项春平案例,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,各部门根据方针目标、岗位职责、建立部门内各级人员的总目标OEC控制体系表，如有必要则对单项工作建立作业计划表。,根据需要,建立日清体系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,管理人员,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,一线员工,计划,实施,检查,纠偏,日清,报审,各部门及部门内各级管理人员，各自找出现状与目标差距最大的工作项目，即最薄弱项，分析应采取的措施，结合年度总目标控制体系，找出下月应重点开展的工作，即月度控制台帐。,接上面,建立日清体系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,管理人员,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,一线员工,计划,实施,检查,纠偏,日清,报审,各部门及部门内各级管理人员，对当天的工作进行分析和总结，分析计划完成的差异，找出解决措施，将本月重点工作的实施情况及进度每日填写在市场链项目工作日清表、日清效果评价OEC控制台帐中，每日控制。,建立日清体系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,管理人员,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,一线员工,计划,实施,检查,纠偏,日清,报审,建立日清体系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,管理人员,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,一线员工,计划,实施,检查,纠偏,日清,报审,建立日清体