吉林铁通经验介绍

健全机制 强化控制全面推动物资管理规范化进程中国铁通吉林分公司吉林分公司自2003年以来，随着经营规模的逐步扩大，成本负担过重的问题也随之凸现。为有效地控制成本，我们以规范物资管理为突破口，确定了“归口管理、集中采购、压缩成本、有效监督”的管理思路。物资集中采购供应额由02年的7500多万元增至04年的2.1亿元，04年节约采购成本近2000万元，招标采购金额（含入围招标）达到合同总金额的90%以上，限价采购管理通用物资达到了400多个品种。一、正视问题，提高认识，实施物资采购归口管理吉林分公司年平均物资采购额多达上亿元，过去由于多头管理、分散采购现象突出，致使质次价高和库存积压等问题非常严重，成本负担过重，资金周转困难。主要是由于领导重视不够，人为因素较多，领导门前厂家成堆的现象常有发生；缺乏有效的监督和约束机制，导致管理极其不规范。针对问题，我们从以下三个方面积极进行教育和引导：健全组织机构是规范物资管理的前提保证。公司成立之初，多头采购等“特事特办”的现象屡见不鲜。计划内物资得不到充分保证，影响正常的经营需要；无计划、超计划现象得不到有效控制，严重影响资金周转，实施物资归口管理、集中采购已势在必行。03年5月，我们正式组建了物资管理中心，是物资管理工作的归口部门,为主动掌握市场信息、建立稳定供货渠道、提高采购质量、降低采购成本和规范物资供应管理创造了有利条件。实施物资归口管理必须从源头抓起。物资采购是员工关注的热点，也是廉政建设的薄弱点。为此，我们把这项工作当成一项政治任务来认真对待，并切实纳入到工作议事日程。在强化教育引导的基础上，我们重点实行了“三个纳入”，即：把物资归口管理、集中采购纳入各单位成本管理考核之中；纳入党风廉政建设管理考核之中；纳入对干部管理考核监督之中。到04年底，建设和运营物资采购归口率已达到了100%，实现了物资采购供应由分散管理向集中管理的根本性转变，为实施物资规范管理奠定了坚实的基础。实施物资归口管理是公司发展的必然要求。面临的市场环境变化和经营机制的转换，使我们真切地感受到了形势的严峻性和管理难度的加大。为保证集团公司发展战略的有效实施，我们不仅要张开收入的“耙子”，把增收的“蛋糕”做大，还要看住成本的“匣子”，把支出的“口子”扎紧。而实施物资归口管理，进行有效控制，正是以效益为目标，看住“匣子”、扎紧“口子”极为有效的手段之一,也是公司发展的必然要求。二、健全机制，强化控制，确保物资采购有章可循物资归口管理、集中采购的实施，使我们在物资采购规范管理上迈出了坚实的一步。要想使这项工作真正产生效果，还必须靠有效的机制约束行为，用严格的制度规范管理，实现物资采购有法可依、有章可循。为此，我们通过认真学习与物资管理相关的国家法律法规和集团公司的有关规定，结合吉林分公司物资管理工作实际情况，先后制定了一系列管理办法，规范物资采购行为和加强采购过程的有效控制。一是制定了吉林分公司物资采购供应管理办法，明确了各级物资管理部门的职责权限。虽然成立了物资采购归口管理机构，但由于缺少物资采购供应工作执行的统一标准和依据，个别单位越权采购、超计划采购等问题仍偶有发生。为此，我们对职责权限、预算管理、供应管理和考核检查等层面都做出了具体的规定，并对15大类主要设备和材料进行了详细划分。明确了管理职能，细化了采购环节，规定非物资部门一律不准越权或变相进行物资采购。同时，坚持每月至少对2个基层单位进行抽查，发现越权采购问题及时纠正并进行通报处理，使大宗物资分散采购问题得到了有效控制，进一步强化了物资采购源头治理的管理职能。二是制定了物资招标采购实施办法，实现了物资招投标过程的公开透明。明确规定价值在50万元以上的通信设备，运营、维修材料单一品名批量总价值在30万元以上和价格频繁变动的物资必须进行三家供应商以上的招标采购，任何单位和个人不得将能够形成批量招标采购的物资化整为零，或以其它借口回避招标采购。省分公司成立了以总经理任组长，副总经理、总会计师任副组长、纪检监察、财务、审计等部门共同参与的物资采购招标领导小组，明确规定领导班子成员不参与评标活动，以及各部门在招投标过程中的具体职责，实现了物资采购的“阳光操作”，增强了物资采购的透明度，有效地消除了以往物资采购个人决策或“暗箱操作”的问题。三是制定了物资采购流程，明晰了物资采购工作的作业规范。2004年7月，我们启动了基于ISO9000质量体系的流程再造工作，对产品经营、资源网络和综合管理三条管理线共325个业务流程进行了制定和实施。把物资采购过程中的采购需求、招标、投标、评标、定标以及合同管理等关键环节进行逐一有效识别，进一步明确公司各级物资管理部门和业务部门在物资采购供应过程中的工作程序、责任部门、相关岗位、工作标准和完成时限，并把物资采购、招投标、合同执行、供应商管理等9个关键流程作为首批流程进行试运行，确定关键考核点，对流程执行情况及时跟进检查。通过流程再造，提高了物资采购管理为市场营销服务的反应速度和工作效率。四是制定了全省物资联网分步实施方案，逐步实现物资采购管理规范化。首先，做好物资联网前期基础工作。针对公司目前物资的品类繁多和公专用物资差异性较大的实际，我们收集行业内部及其他公司物资编码资料，按照编码规则，制定了铁通吉林分公司编码目录，统一物资名称、物资规格，共形成了30大类、91小类、6444种物资的编码。同时，结合市场调查和入围招标，逐步建立了供应商档案和限价体系，进一步加强了基础管理。第二，实现全过程微机化管理。为保证物资管理的真实性和准确性，我们为各地市分公司、铁道通信中心配齐配全了必要的硬件设施，并从2004年初开始，以物资报表的微机化作为切入点，密切了横向部门的沟通和联系，实现了由传统管理向现代化管理的初步过渡。第三，初步实现了省公司物资联网。通过全省DCN网络平台，达到管内各单位物资数据传递、需求计划提报、动态统计分析等全过程微机联网，实现财务、供应、工程建设等部门的一体化管理，为领导决策提供有力依据。目前，我们按照全省公司物资联网推进计划，正在有序操作，稳步实施。 三、盯住关键 强化监督 严格物资采购过程控制一是抓住计划环节，实施源头控制。我们坚持以计划为牵动，全面实施源头控制，充分挖掘既有资源潜力，合理运作资金，降低成本支出，重点做到严把“三关”，即：严把项目计划关。对各单位提报的立项计划，组织相关人员进行可行性调研论证，搞好投入产出分析，力争使每一个项目计划都能做到有的放矢，杜绝盲目投资现象。严把预算审查关。为切实增强各基层单位预算管理意识和成本控制意识，我们要求在提报工程项目建议书的同时，必须提报概预算，没有得到立项批复决不能实施物资采购，避免了“敞口花钱”的问题。严把组织实施关。在项目实施过程中，我们指定专人监督，对工程项目的建设质量采购物资的种类、数量、额度等进行全过程跟踪监控，盯住材料预算和工程验收两个环节，严格执行工程剩余物资回收入库制度，减少了在项目实施过程中的物资浪费。初步统计，2004年以来，节约工程物资用料金额近210多万元。二是抓住采购招标环节，实施渠道控制。买方市场为物资采购提供了选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。如何净化渠道，规范采购行为，从多渠道中选出主渠道，形成以主渠道为主的采购方式尤为重要。在采购招标过程中，我们坚持“质量合格、费用最低；费用相同、质量最优”的原则，确定长期的采购供应渠道。对入围供应商建立名册、动态管理、定期评审，对不符合要求的及时调整。另外我们坚持不断开辟更优的供应商渠道，以形成渠道间的竞争氛围，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。2003年省分公司管内共有32个供应电缆的入围厂家,2004年初，通过对供应商的产品质量控制能力、服务能力、合同执行能力等资质情况审查和评估，最后采取入围招标方式，确定了12个电缆厂家作为主渠道供应商，既保证了电缆的供应质量，又降低了采购成本。此外，对于单项采购金额超过50万的物资，采取邀请招标方式，优化供应渠道。今年全省城域网工程MSTP设备招标，我们针对评标结果，经与供应商多次谈判最终确定了最佳组合方案，节约资金近270万元。三是抓住采购限价环节，实施成本控制。在物资限价采购中，我们做到了“三个坚持”，即：坚持因地制宜。根据公司管内各地区的市场环境，确定最低价格，制定限价，把限价物资品名、种类等进行登记造册，随时进行动态分析；坚持随行就市。根据市场行情，落实“双报价”制度，及时调整限价，实施市场调查，进行跟踪管理，大力压缩限价指数；坚持定期抽查通报。每月对管内各单位上报的物资实际耗用动态表进行分析，防止超越限价采购。由于措施得力，限价管理的效果有了较大提高。从全省物资价格比较看，公司的电话室内引入线、电缆、防腐电杆等材料都处于较低水平。据统计，仅电话室内引入线一项材料，在没有实行限价管理之前，最高价格高达每米0.45元，通过实行入围招标每米限价为0.24元。按每户接入平均需要引入线30米计算，年装机量20万户，单项节约资金就达100多万元。四是抓住合同管理环节，实施闭环控制。合同管理是物资采购过程中的重要环节，也是维护企业自身利益的有效手段。我们坚持合同签订前控制、履约中跟踪、执行后分析，真正做到合同管理有始有终、闭环控制。签订前控制。按照“统谈统签、统谈分签、分谈分签”的采购方式确定采购渠道，认真做好供应商资格审查，对物资的质量、数量、包装、交货、价格、付款、培训和售后服务逐项研究。组织相关部门进行会审后，与供应商进行合同谈判，达成协议，最终由技术部门对技术配置、财务部门对付款方式、法律顾问对合同的合法性分别在合同审批单上签字确认，逐级落实责任。履约中跟踪。合同签订后，对其中重要款项和时限建立合同台帐。严格对产品质量、执行进度、变更情况和资金支付等方面进行有效控制。根据基层单位反馈信息，及时督促和监督供应商物资到货、相关培训和售后服务工作，认真做好合同执行过程管理。执行后分析。针对合同履约情况，建立供应渠道评估分析制度，根据合同对供应商的供货情况、售后服务、设备安装运行情况进行检查评定并形成评定书。对评定中出现问题的供应商，下发整改通知并要求限期改进。通过对合同执行全过程的管理，有效维护了公司的利益。五是抓住采购监督环节，实施责任控制。抓住物资采购监督环节，是进一步规范物资采购行为，降低采购成本，遏制采购不正之风的主要措施。在物资招标采购过程中，我们由纪委、监察部门牵头，物资部门主办，相关部门参与，坚持做到“一清、二评、三监督”。一清：即招标项目清。把公司管内单位能形成批量、应该进行招标采购的物资项目进行登记，建立台帐，实行档案管理，对招标项目的采购数量、基本属性、招标周期等基本情况做到底数清、情况明，把握招标采购的主动权；二评：即严肃搞好评标。按照集团公司物资管理工作要求，物资采购招标后应建立评标专家库，由评标专家参与招标项目评审。由于目前吉林分公司完全具备资质要求的人员有限，而物资采购项目评标工作又亟需规范，我们采取由本人提出申请，人力资源部会同物资管理中心及相关技术部门对其受教育程度、个人品德、工作阅历、业务能力、政策水平、法律知识等方面进行考核评估的办法，建立了自己的评标专家库。目前，全省专家库人员储备已达百余人，从而为严格执行评标程序创造了必备的前提条件。在做好招标准备工作的基础上，我们严肃认真地组织评标，严格把握审评招标采购物资的质量、价格、售后、信用、性价比等评标要素，从确定评标委员会到具体评标程序严格把关，重点做好比质、比价、比运距等具体工作；三监督：即由纪检、监察和审计部门对招标采购进行全过程的监督控制。重点做好投标资格、招标程序、评标人员、中标条件以及合同签订等程序和内容的监督审查，杜绝招标过程中的不正之风。为严肃招标评标纪律，我们规定：在招标过程中，对有“暗箱”行为的厂家一经发现无条件剔除；对参与采购人员有吃拿卡要和受贿行为的，一经查实一律按有关规定给予处理；同时，严格执行层和决策层分开制度，杜绝个别领导说情或插手干预物资采购。现在公司领导门前厂家频顾的现象基本上不见了，因为找领导卖产品已经不好使了。一切按制度办、按流程走、按规定监督，形成了一种良性循环。以上是吉林分公司在规范物资管理方面的一些尝试。为继续推动物资管理规范化进程，下一步，我们还将继续深入探讨物资管理的