高效执行力

高效执行力 赢在终点,团队公约,1、以积极的心态来参与2、自觉维护课堂公德3、将手机暂时关闭，或调到振动档4、吸烟、喝水请到休息室5、请不要在课程进行中出入教室6、课程进行期间请勿离开本楼面教学区域,谁来回答成长型企业：什么让你痛苦，什么让你强大？,资料,管理中的四大问题,动力问题,协调问题,效率问题,持续问题,做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）,上下级关系、部门之间的矛盾、新老员工间的矛盾、空降兵与老员工间关系、公司与供应商的关系,下属工作不到位、领导总是充当救火员的角色,过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱制度成百上千条，但基本很难执行下去,一、高效能组织的灵魂,执行力,组织的核心竞争力,1、本土化执行策略必须解决中国企业6大常见问题,光说不做不善始善终惰性无事生非工作不细，做不到位“三胡”现象,问题1光说不做,行动起来，控制过程,问题2不善始善终,行百里者半九十（100-1=0）慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去,问题3惰性,人人都有惰性缺乏责任心和创新意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。明日复明日，拖沓；,85%的员工在干什么？ 85的工人没有在做工作（无事）5的人看不出来是在工作。25的人正在等待着什么。30的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。25的人正在按照低效的标准或方法工作。,问题4无事生非,说了做了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做对了,问题5工作不细，做不到位,天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。老子,1、胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,问题6“三胡”现象,2、执行的十六字原则,结果提前,自我退后;锁定目标,专注重复.,执行的二十四字战略,（执行前） 决心第一，成败第二（要敢）（执行中） 速度第一，完美第二（要快）（执行后） 结果第一，理由第二（要对）,发展才是硬道理。（决心第一，成败第二）让一部分人先富起来。（速度第一，完美第二）不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。（结果第一，理由第二。）,三个关键问题：,执行力的症结在哪里？企业发展需要什么样的意识基础？谁是执行力的主体？,3、执行力的关键,执行的愿望执行的能力执行的条件,管理者必须完成四个转变,0、缺乏危机感1、常常倾向于管人而不喜欢人管和自管2、知道效率不是效益，却不自觉中就把效率等同于效益3、经常和工人阶级打成一片，同吃同干。把自己当成劳动者而非思想者。4、有一些管理者只是执行上级指令，实际上只是一个监工而已。5、很多管理者只是公司的“囚徒”，没有自己的时间，时间都属于别人。6、角色不能够主动转化，不能从技术型向管理型过渡7、抱着昨天的成功经验不放8、传统观念的束缚，以不变应万变，按照老一套办法工作9、缺乏自我修炼，素质较低，不恪守职业道德，没有诚信10、眉毛胡子一把抓，白天忙晚上加班，结果还被上级批下级怨。,（1）个人型团队型 （2）业务型管理型； （3）创业型职业型； （4）职能型执行型。,（1）个人型团队型,管理者EQ的第一个问题：缺乏团队融合 能人效应与摸石头过河,（2）业务型管理型,管理者EQ的第二个问题：不能顾全大局,格局决定成败,（3）创业型职业型,管理者EQ的第三个问题：不能委曲求全,杨元庆能够把股东的利益放在首位；为人诚实，面对投资者不会说假；更重要的是，经过这几年的经历，他学会了妥协和沟通，为大局着想,（4）职能型执行型,管理者EQ的第四个问题：不能领导群众、 执行力不强,二、执行是一个系统,人员流程、战略流程、营运流程。战略 = 运营 =人员 =,1、执行的三个核心流程,战略流程,战略流程 :任何战略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动-如何执行才是重点 。,人员流程,人员流程:健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。,营运流程,营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依今年表现比去年好的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后视镜来设定目标。营运计划应该要向前看，考虑如何进行。,执行三大流程,战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。,执行的三个核心流程关系,2、执行的文化,1.一切行动听指挥,建立共同语言2.关注结果，更关注过程3.执行是被检查出来的,执行力 (制度+流程+标准)检查坚持,一、唱票（签单）音乐 二、开会、集合音乐 三、上班前激励暖场音乐 四、班间操音乐（10：30） 五、中餐音乐（12：00） 六、午休音乐（12：30） 七、中午上班音乐 八、下午茶点音乐（15：30） 九、下班音乐,3、执行的人,从自由人到职业人,领导者的7条基本行为,了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工能力和素质了解你自己,1了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你觉得公司哪里做的好，哪里做的不好？和XX比起来呢？,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 指定负责人,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否有勇气解释绩效和奖惩？,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,您的性格轮廓,性格轮廓统计表 1,性格轮廓统计表 2,性格轮廓统计表 3,性格轮廓统计表 4,S 活泼型 外向、多言、乐观,予人以好感 健谈派对的灵魂 幽默感性情善变 自如地控制听众情绪化及感情外露 诚挚好表现 好奇舞台上人才 孩子气、天真无邪,情感方面：,C 力量型外向、行动者、乐观,天生领导者 活力充沛及主动急迫需要改变 不容有错意志坚定自立自足 非情绪化不易气馁 充满自信能运作一切,情感方面：,M 完美型 内向、思考者、悲观,内向 思考者较悲观 严肃得体、有礼貌 矛盾怕别人太在意，又怕别人不太在意最具才能者 情感起伏大、周期特别长,情感方面：,P 和平型 内向、旁观者、悲观,性格低调 易相处、轻松耐心、易适应 平静、谨慎、泰然一成不变的生活 面面俱圆仁慈善良 隐藏内心的情绪乐天知命,情感方面：,让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行,让完美型快乐起来,不要自找麻烦关注积极面（儿时回忆）不要花太多时间做计划放宽对别人的要求（再死一次）,让力量型缓和下来,学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉,让和平型振奋起来,尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动（和平型与完美型得过且过）,应该学会说的一句话,三、 执行力程序,* 谁是总指挥？他是否被授权？ * 有没有将高端愿望解码成每个 人应该做的事？,A,* 是否已经养成自动汇报的习惯？* 是否紧盯过程且随时调整？,B,* 是否在一定的时段，对误失、 疏忽、损害诚实地总结？* 是否撤换错误的人选？,C,“科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查,要有明确的起讫时间表,按轻重缓急排列各项工作优先顺序,指令要简单、明确,要求下属检视执行条件，作出承诺,过程中，要不断关注、跟进、紧盯,建立反馈机制，对重要的环节脱钩，要追究原因,四、达成执行,完成目标的11个步骤,1、负起责任2、确定任务3、制定战略4、获得支持5、创造动能6、协调控制,完成目标的11个步骤,7、有效命令8、持续督促9、化解对抗10、风险管理11、管理压力,1、负起责任,执行的前提是自身的责任感个主动性驱使你去活动成功。“为什么是我？”“我不能接受xx这么差劲的表现”“上报给老板”“如果促销人员再不努力，业绩就没办法完成了”操之在我,2、确定任务,写下你的委派任务,3、制定战略,花时间建立你的核心团队，制定一页纸概要,4、获得支持,测试,总结,调整战略,5、创造动能,一个成功的启动大会1、形式2、参与者3、议程与时间表4、需要准备的事项5、设施6、地点与后勤保障计划,6