西南财经大学《人力资源管理概论》(卿涛)第六章PPT课件

.,1,西南财经大学工商管理学院SouthwestUniversityofFinanceandEconomics,主讲：卿涛教授,人力资源管理概论第6章员工招聘与甄选（Recruitment),.,2,本章要点,1、招聘的含义与流程2、招募渠道3、甄选技术与方法4、员工录用5、招聘评估,.,3,开篇案例,精挑细选寻人才丰田的全面招聘体系,请问丰田的招聘有什么特点？,.,4,第一节员工招聘概述,一、招聘的概念二、招聘的意义三、招聘的原则四、招聘的流程五、招聘过程的管理,.,5,一、招聘的概念,招聘是指企业采取科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到企业来任职，选出适宜人员予以录用的管理过程。,.,6,二、招聘的目的与意义,1.满足企业发展对人员的需要。2.是确保较高的职员素质的基础。3.在一定程度上保证职工队伍的稳定。4.是树立企业形象的重要对外公关活动。雇主品牌,.,7,三、招聘的原则,1.因事择人的原则2.公开公正的原则3.人事相宜的原则4.效率优先原则5.内部优先原则,.,8,四、招聘的流程,1、准备阶段2、实施阶段招聘选择录用3、评估阶段,.,9,人,力,资,源,部,门,总,经,理,用,人,部,门,提出用人,申请,定编,审核,NO,审批,招聘计划,费用预算,YES,发布招聘,信息,YES,收集简历,组织面试,专业面试,YES,审批复核,YES,安排体检,签定劳动,合同,开始试用,招聘流程,.,10,五、招聘过程的管理,1.招聘人的选择2.招聘金字塔3.真实工作预览（RealisticJobPreview)4.招聘周期,.,11,1招聘人的选择,招聘组应由用人单位和人力资源部门共同组成。,.,12,2、招聘金字塔,1录用5试用15测试和面试20求职申请,.,13,3、真实工作预览（RealisticJobPreview),真实性全面性详略得当突出重点,.,14,4、招聘周期,影响因素：企业的基础工作职位的复杂程度劳动力市场状况,.,15,第2节招募渠道,内部招聘外部招聘,.,16,（一）内部招聘,内部招聘的方法1公布法(Jobposting)2推荐法3技能清单法,.,17,（二）外部招聘,外部招聘的渠道1媒体招聘广告（Advertisement)2人才招聘会3职业介绍机构(EmploymentAgency)4猎头公司(Headhunting)5网络招聘6校园招聘(CollegeRecruiting)7员工推荐和申请人自荐8实习(SummerInternship,GraduateScheme),.,18,渠道1：媒体发布招聘广告,通过报纸、电台、电视、专业杂志等刊出广告，吸引应聘人员。优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行选择；根据媒体的受众特点进行选择；,.,19,渠道2：人才招聘会,参加定期、不定期举办的人才交流会优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工,.,20,渠道3：职业介绍所,委托职业中介机构介绍优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工,.,21,渠道4：委托猎头公司,委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高、周期长适用于：高级人才,.,22,渠道5:网络招聘,通过网络完成招聘各个环节优点：效率较高、成本低缺点：可靠性低只适于招聘中的某些环节,.,23,渠道6：校园招聘,直接到校园招聘应届毕业生优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：局限性和时限性较大案例：宝洁公司的校园招聘派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生。邀请大学生参加其校园招聘介绍会校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。,.,24,渠道7：员工推荐与自荐,员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：效率较高、背景了解、新适应环境较快缺点：影响客观评价和择优录取，后续管理带来难度.,.,25,渠道8:实习(SummerInternship,GraduateScheme),通过吸收应届毕业生到企业实习并从中挑选人才优点:过程自然、了解充分缺点：挑选的局限性较大,.,26,内部招聘与外部招聘的优缺点分析,1优点？2不足？,.,27,内、外部招募方法比较（1）,.,28,内、外部招募方法比较（2）,.,29,第3节甄选技术与方法,一、员工甄选的内容二、甄选流程三、甄选技术与方法,.,30,一、员工甄选的内容,知识(一般知识、专业知识）能力（工作能力、学习能力）个性（性格与气质）动力因素（价值观、愿望、态度）,.,31,二、甄选流程,.,32,三、甄选技术与方法,（一）初步筛选初步筛选的过程中要注意以下几个问题：判断应聘者的态度（填表是否认真）关注与职业相关的问题（要注意应聘者过去的工作经验与现在申请的工作是否相符，他的工作经历和教育背景是否符合申请）关注综合素质（特长、经历、团队合作）,.,33,简历是应征者的第一次自我介绍。当面对一大堆要浏览的简历时，可使用两步法来处理：第一步，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：表示工作成果的信息；如：薪酬定位持续上升的职业发展；如：稳定性或职业定位与职位一致的职业目标；是否与组织一致简历的结构样式；如：整洁？规范？认真？语法？文字错误？,简历筛选,.,34,第二步，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）；背景中明显的缺口；如：生涯结构的连贯一致性？受教育的机构：教育水准？专业证书？相关性？曾工作的组织：专业机构？可靠性：推荐函？证明人？独特之处。,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,简历筛选（续）,.,35,三、员工甄选技术与方法,（二）笔试主要考察知识。现场笔试和场外笔试。,.,36,三、员工甄选技术与方法,(三)心理测试IQ测试能力测试（一般能力；专业能力）人格测试（性格与气质）价值倾向测试(如：thefavouritejob)职业倾向性测试,.,37,霍兰德的人格类型与职业范例,.,38,三、员工甄选技术与方法,（四）实践操作测试工作样本测试。关注“做”的结果。可塑性测试。关注潜在能力。,.,39,三、员工甄选技术与方法,（五）面试1面试的分类（1）结构化面试（2）非结构化面试（3）半结构化面试（4）压力面试,.,40,（五）面试,2面试中应注意的问题（1）克服心理偏见：第一印象晕轮效应对比效应刻板印象（练习：whatyouseeisntnecessarywhatyouget）（2）面试过程的控制（3）提问的方式,.,41,面试的提问方式,.,42,3.面试前的准备（1）回顾职位说明书可以通过以下几个问题进行测验。是否对应聘者应具备哪些重要的任职资格足够了解？是否能将该职位的职责清晰地与应聘者沟通？能否回答应聘者提出的关于职位信息和公司信息的问题？能否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？,.,43,3.面试前的准备（2）阅读应聘材料和简历浏览外观与行文；注意材料中空白的内容或省略的内容；特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作简历；思考应聘者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠；审视应聘者的教育背景及其工作经历的相关性；注意应聘者对薪酬的要求。,.,44,3.面试前的准备（3）面试场地布置审讯式,适用于答辩、问答式面试,.,45,座谈式,会客式,适用于讨论式面试,适用于交谈式面试,.,46,舞台式,适用于演讲、表演类面试,.,47,（4）电话筛选应聘者,从什么渠道了解到公司的？如何了解到职位空缺？应聘原因是什么？现在所做的主要工作是什么？为什么要离开现在的单位？最感兴趣的是什么工作？对自己所应聘的工作是如何理解的？对公司有什么希望？,是否正确领会所应聘的工作内容？职业兴趣是否与应聘工作内容相吻合？所提问题是否切中要领？表现出对兴趣程度。是否满足对该职位的基本任职要求。简历与应聘材料是否一致。是否决定对其面试。,3.面试前的准备,.,48,4.面试技巧,（1）积极有效地倾听少说，多听；要善于提取要点；要善于进行阶段性总结；不要带有个人的偏见；在听的同时注意思考。,.,49,4.面试技巧（2）注意非言语信息,.,50,.,51,4.面试技巧(3).如何面试各种应试者过分羞怯或紧张的应试者；过分健谈的应试者；生气或失望的应试者；支配性过强的应试者。,.,52,5.面试记录和面试评分表,企业面试结果汇总表,.,53,6.对面试考官的要求,良好的个人品格和修养；具备相关的专业知识；丰富的社会工作经验；善于把握人际关系；熟练运用各种面试技巧；能有效地面对各类应聘者，控制面试过程；能公正、客观地评价应聘者；掌握相关的人员测评技术；了解组织状况及职位要求。,.,54,案例,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,.,55,作业,请以团队为单位，以团队内某一同学的职位为标准设计一份面谈的问卷，并对另一团队的同学进行工作聘用面试。,.,56,三、员工甄选技术与方法（Cont.）,（六）评价中心评价中心起源于情景模拟与角色扮演，是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在到模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。公文筐测试无领导小组讨论角色扮演,.,57,练习：无主席小组讨论,看教学片然后进行无主席讨论,.,58,三、员工甄选技术与方法（Cont.）,（七）建立以素质模型为核心的能力评价系统（胜任能力）,.,59,员工素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,什么是员工素质（competency)？,.,60,素质冰山模型,行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,.,61,素质辞典,.,62,素质模型的建立与应用,.,63,分类的员工素质模型（示例）,.,64,素质模型示例,优秀的生产经理的素质模型,.,65,人力资源专业人员素质模型,精通业务,掌控流程与变革,精通HR专业,业务敏锐性顾客导向外部关系,关注质量倡导变革流程导向便利,组织设计员工遴选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通,个性特质价值观可信判断力勇气,.,66,第4节员工录用,一、录用决策二、背景调查和体检（一）背景调查。背景调查的主要内容包括：1、学历学位。2、工作经验。3、过去的不良记录。（二）体格检查三、员工入职,.,67,第5节、招聘评估,(一)、招聘成本评估1.招聘总成本=直接成本+间接费用直接成本=招募费用+甄选费用+录用员工的家庭安置费用和工作安置费用+其他费用（如招聘人员差旅费、招聘人员人工费用、应聘人员招待费等）间接费用=内部提升费用+工作流动费用2.招聘单位成本=招聘总成本/录用人数,.,68,(二)录用人员数量评估录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数(三)录用人员质量评估甄选质量=试用考核+正式录用后考核,第5节、招聘评估,.,69,（四）、招聘方法的成效评估,1、效度评估所谓测评效度，是指测评结果的真实程度。亦即实际测评结果所能够达到测评对象的实际程度有多少。,.,70,（四）、招聘方法的成效评估,2、信度评估信度(Reliability)是指方法的一致性程度，是对测量结果一致性程度的估计。,.,71,案例创造性招聘之道欧莱雅全球在线商业策略竞赛,.,72,本章作业,阅读教材：第6章员工招聘与甄选请以团队为单位，以团队内某一同学的职位为标准设计一份面谈的问卷，并对另一团队的同学进行工作聘用面试(两个组，下周完成）。查资料：有特色的招聘案例（三个组，下周完成）。文献阅读（三个组，再下周完成）：1.Competencymodelsandrecruitment2.Build