班组长培训完整ppt课件

.,1,班组现场精细化管理,主讲教师：李飞龙,.,2,开头语:从班组管理说起,一.班组管理的新特点人员新观念新技术新,.,3,人贵有自知之明-你是谁?,第一讲,.,4,高层经理部门经理(车间主任),班组长,基层员工,一.你的重要地位与作用,.,5,下卦,上卦,初九,九二,九三,九四,九五,上九,.,6,从乾卦说起你在哪?,初九:潜龙勿用.九二:见龙在田,利见大人.九三:君子终日乾乾.夕惕若,厉,无咎.(有危机感反思)九四:或越在渊,无咎.九五:飞龙在天,利见大人.上九:亢龙有悔.盈不可久也。,.,7,德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”,.,8,二.你的使命,.,9,1.多快好省安全地完成任务,.,10,2.创建和谐班组,.,11,三.你的作用,.,12,1.基础的基础2.肌体-细胞-细胞核,.,13,班组长的基本任务与职责,第二讲,.,14,一.班组长的基本任务,生产现场管理人员管理,.,15,二.班组长基本职责,作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生分工、考勤、培训、保健、情绪、团队,.,16,三.班组长的权利,奖励权职位权惩罚权力法定权力,奖金分配权人员调整权晋级奖惩建议权对下级的评价权生产指挥权、协调权、事故处置权、人员聘用权,.,17,四.班组长的管理特点,1.关注每个环节计划、组织、协调、控制、监督2.管好九方面人、机、料、法、环、财、物、信息、时间3.管理的原则管理无小事,.,18,班组长的多角色转换,第三讲,.,19,一.学会当管理者,.,20,1.聊聊不成功班组的特点,.,21,2.班组长的几大类型及分析,大撒把型盲目执行型哥们义气型技术骨干型劳动模范型努力目标团队管理型,.,22,二.班组长的角色转换,.,23,1.班组长的三种角色,对员工:代表企业,做好各种工作对领导:反馈基层信息,提出合理建议对同级:善于协调,.,24,2.西游记里谁可以当主管？,.,25,.,26,3.成功的现场管理者,目标明确虽有压力，但仍保持积极的态度将自己知道的知识，肯花时间传授给下级说到做到，不失信学习合理而一贯的权限关系懂得权限委任以身作则为和员工交流与沟通而努力会调动下属工作积极性。,.,27,第四讲班组长的能力素质要求,.,28,一.班组长的基本素质,.,29,职业道德德为先：奉献精神、表率作用、责任感业务素质技术的行家里手、会谋事人格魅力良好的群众基础心理素质身体素质,1.基本要求,.,30,2.古人是怎么说的,德人格魅力德服法制定规则才服术灵活的细节力服-用权的细节大胜靠德治长以德小胜凭智治短以术,.,31,二.班组长的能力要求,.,32,1.班组长的基本能力要求,.,33,2.班组长要有点权威,巧妙使用距离感；“近则不恭,远则生怨”；“君子有三变:望之俨然，即之也温，听其言也厉”。,.,34,3.学会用点影响力,业务能力：懂业务，会管理；个人影响力：人格魅力，亲和力，影响力；成为主心骨核心灵魂。,.,35,4.管理者要有的几样本事,成事的本领(办事公道、关心部下、学会指挥）“铲事”的本领（解决问题与化解矛盾）“扛事”的本领（敢于负责与推功揽过）,.,36,第五讲班组长的工作方法,.,37,一.学会目标管理,.,38,明确、具体先进、可行边界条件、底限、原则原则比目标更重要学会必要的妥协留有余地,1.目标管理的意义与原则,.,39,2.目标管理的方法层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力,识别员工核心工作(计划、指令要层层分解责任到人!)给每个工作设立明确的挑战性的目标为每个目标设定最后期限允许员工参与目标排序(分阶段)评估每个目标的难度和重要性建立一套反馈机制来评估目标的完成情况根据目标实现情况给予报酬,.,40,二.要心中有数学会计划,.,41,目标管理的不足,目标管理和奖罚管理，管理者关心的不是过程，要的就是结果，以结果论英雄，以结果论成败。就像战争片里面经常出现的“我不管你死多少人，都要把那个阵地拿下！”其弊端也很明显，容易使人走向极端，为达目的不择手段。容易导致“人治”和生产的大起大落。,.,42,过程管理,输入,步骤1,步骤2,步骤3,输出,转变,产品质量,人设备方法材料,.,43,举例：大厨炒菜,把鱼香肉丝做到顾客满意是目标管理。过程管理是把炒菜的步骤分成20个阶段即20个工序：第一个人切葱花，第二个人切肉丝，第18个人倒两勺酱油，第19个人把火开到600度，第20个人炒3下。如果不好吃，调整其中工序和标准，最后确定下来，严格按程序去做。然后可以两个工序一组，分成10个模块，简化流程。,.,44,再说过程管理,过程管理，就是从严治企、依法治企，制度高于一切、原则高于一切，一切按制度办事、按流程办事、按程序办事、按规则办事，把成千上万企业反复证明的成功经验，通过制度、流程、程序把它固定下来、传承下去、发扬光大。,.,45,简化的甘特图,实际进度,目,标,报告期,稿件编辑,排版,制图,校样打印,排版清样打印,封面设计,1234月,.,46,事件说明期望时间(周)紧前事件,A批准设计8none,B获得建造许可4none,C火炉及其装置投标6A,D订购新火炉及其装置1C,E移走旧火炉2B,F准备安装3E,G安装新火炉2D、F,H测试新火炉1G,I培训工人操作新火炉2G,J公司和政府官员最后验收2H,K投入生产1I、J,火炉改造项目有关数据（1）,.,47,A,开始,B,C,E,F,D,G,H,J,结束,K,I,8,6,1,4,2,3,2,2,1,2,1,1,2,0,火炉现代化改造项目的PERT图(2),.,48,Pert网络图的注意事项,PERT三要素事件(结束时点)活动(时间或资源)关键路线(最长时间)1.识别必须完成的具体活动2.确定必须完成的顺序3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系.4.计算每项工作时间5.根据每项工作时间制定整个工作时间.注意:没有缓冲时间,.,49,三、规范管理与例外管理,如何对待常规性问题把踢来的球踢回去关键要抓非规范化问题例外管理新情况新问题及时汇报立新规矩,.,50,四.学会决断,1.决断和决策不同2.决断的特点3.何时需要决断：突发性紧急性例外性及时汇报及时处理并立规矩,.,51,高对不确定性的忍耐力低,思维方式,理性,直觉,4.决断风格分析图,.,52,五.管理中要注意的关键,.,53,.,54,1.岗位之间的接口处理管理零空白,不能有人没事干，更不能有事没人干，专业搭接职务明细表，解决接口问题决定确认参与实行协助配合目的:优化劳动组合-该充实的充实，该精减的精减,.,55,.,56,2.如何执行规章制度,先严后宽对事不对人,.,57,3.帕雷托定律,可以依赖的少数成员经常出错的少数成员薄弱环节（少数工作、工序和单位）瓶颈口事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务能产生最大利润的少数客户和市场,.,58,4.管理者的六项基本功,说清楚要求目标机制无穷逼近的努力让大多数愿意达到要求民主管理机制不要忽略角落，角落会拖累，会污染让每岗懂得如何达到要求教育机制让每岗能达到要求投入机制让每岗必须达到要求责任机制完善要求反馈机制零起点哲学,.,59,5.什么是精细化管理,实质是“组织机构专业化，工作方式标准化，管理制度化，员工职业化”。体现在管理的心理上就是精心、精致；体现在管理过程中，就是落实细节和细部。,.,60,进行格式化管理的方法,细节链,细节管理的核心是“持续纠偏”,复杂化简化标准化固化优化,思考,分解,规则,PDCA,.,61,例：麦当劳标准的数字化,质量标准的量化牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83的肩肉和17的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19肉饼直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克。面包厚度在17毫米，面包中的气泡为0.5毫米。可口可乐均为摄氏4度。加工时间精确到秒每个汉堡包的制作时间是1分45秒服务标准的量化为保证顾客的排队不超过2分钟，服务人员上食品在60秒内完成，服务员对一个顾客说的问候语总耗时保持在32秒。,.,62,精细化管理的系统思考,规范：群体成员共同遵守可接受的标准。规则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么、怎么做的明确陈述。正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。,.,63,推行精细化管理,.,64,6.什么叫规范化管理,以责权利为指导思想,以定额管理和操作规程为基本依据,以岗位工作程序化标准化系统化为主要内容的综合性现场管理方法。三定:定岗定责定薪;五按:按程序按路线按时间按标准按指令操作.五干:干什么怎么干什么时间干按什么程序干干到什么程度,.,65,现场管理的基础-8s的意义進行清潔工作的同時，也在清理自己的頭腦,7.8S法,.,66,8S法,整理Seiri（必要与不必要）整顿Seiton（分类放）定位归位标识清扫Seiso（责任化制度化）区域责任到人，打扫，去脏，去乱清洁Seiketsu（维护结果）激励考核别人维持成果，保持成果，杜绝污染源素养Shtsuke（日清系统）自动自发安全Safty（有效的保障系统）节约Save服务Services,.,67,.,68,.,69,.,70,.,71,8.定置管理研究人物场所关系是5S的基本内容，又是5S的延伸,人物结合：A状态，最好；B状态，寻找，要改进；C状态，失去联系，消除。物场所结合：即根据物流的规律科学地确定物在场所里的位置，这就叫定置。定置分两种：a。重复使用的“三固定”（场所、物品、指示信息）。b。自由位置；产品（顺序流动）设计原则：通俗讲：最省事，最合理，最方便，最安全颜色：绿合格区蓝待检区，白废品区，红返修区，黄待处理区。,.,72,9.目视管理的内容,规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理.,.,73,10.什么是质量,质量就是满足客户需求的各种要素属性的总和。这个定义最大的特点是把产品生产与顾客需求密切联系了起来。它要求企业不断地了解和把握顾客的需求和期望，并把顾客的需求和期望赋予企业的产品，再回到顾客那里加以验证，看看它是否令顾客满意。这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着“符合技术指标等相关标准”这一最起码的要求，而是要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。,.,74,什么是质量关键点,关键工序工艺特殊影响下道工序事故多发区,.,75,.,76,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,VoiceOfCustomer,.,77,因果分析鱼刺图,材料机器人员技术材料不合格质量不稳定突击思想不集中冷却水温高检验不严不重视质量操作规程简单公差不适气温过高(低)环境脏乱差方法环境,质量特性(结果),.,78,排列图,100,100,50,150,90,80,60,40,20,A,B,C,D,E,F,G,H,件数,百分比率,帕累托曲线,.,79,11.现场改善-ECRS,取消(Elimination)_工作工序操作合并(Combinatine)_将上述合并重组(Rearrangement)_将各种顺序重组简化(Simplification)_使作业方法简化目的:优化工序流程,减少重复(重复性动作,环节,岗位,程序,人员,投资,设备等),.,80,六.如何管理员工,.,81,1如何看待下级,1）峰谷并存,峰高谷低2）世界上没有垃圾3）不要试图改造人,.,82,2.如何对待下级,容人容短容长何谓”四解”,.,83,3.班组长如何用人,量才适用扬长避短,.,84,七.学学分析人,1.什么是马基亚维利主义者?2.中国古代观人六法3.场景模拟法,.,85,1.什么是个性,气质性格能力,.,86,2.你是什么性格的人?,冒险型表达型同情型技术型,.,87,不同风格的人的不同反应,专制回避,T,B,S,E,宣布并行动,停止并倾听,主动更果断些,停止并核对,攻击,同意,攻击,同意,回避,专制,.,88,如何提高创造力,.,89,八.学点沟通技巧,.,90,1.沟通不畅的主要障碍,.,91,2.沟通要因人而异,表达型(活泼)好说、多动、不容被忽视冒险型(力量)追求、行动、不容被违背技术型(完美)探索、瞻前顾后、思维敏锐同情(和平)型跟随、无所谓、易相处,.,92,3.中国古代沟通技巧,故与智者言依于博故与博者言依于辩故与辩者言依于要故与贵者言依于势故与富者言依于高故与贫者言依于利故与贱者言依于谦故与勇者言依于敢故与迂者言依于锐,.,93,4.这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,.,94,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,.,95,九.学会表扬