联想ERP经验介绍.ppt

联想实施ERP经验介绍,二零零一年七月二日,联想为什么实施ERP联想ERP实施带来的效果联想ERP实施的过程联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,联想为什么实施ERP联想ERP实施带来的效果联想ERP实施的过程联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,联想为什么实施ERP,业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈!,2,8,17,25,42,98,228,463,791,1476,2618,30,48,67,77,125,176,203,284,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,1990,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,0,50,100,150,200,250,300,单位：千台,单位：亿元,95-97年业务高速发展!,联想为什么实施ERP,业务的高速增长,组织结构多元化,北京,电脑制造,代理分销,系统集成,台式电脑,香港,联想集团,其它地区,主板业务,笔记本电脑,惠普,佳能,.,.,子公司,事业部,联想为什么实施ERP,财务管理与业务运作管理面临巨大挑战,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,财务核算不堪重负财务管理与业务运作脱节业务运作:产供销信息不通畅,联想结帐日为每月25日北京每月初8-10日完成结帐香港每月初7-8日完成结帐其余地区法人5日结帐集团总体报表要次月22日才能得到结帐时间15天,报表时间将近30天月结需投入几十人,平均每人加班10天,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,财务核算不堪重负-月结时间严重滞后:,财务管理与业务运作脱节销售/库存数据每天定时从销售/库存系统中传入财务系统,经常出现财务系统与销售/库存系统数据核对不上的情况,耗费大量人力去查找原因.各业务部门对财务数据准确性不信赖。,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,业务运作：产供销信息不通畅销售与库存信息系统之间不连接,销售小票开出时,不了解库房是否有货,经常出现客户交了钱拿着提货小票而提不到货的情况。,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,联想信息化历程-是以财务为核心的信息化建设历程,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,联想的信息化建设以财务信息系统为起点,91年购买基于FOXBASE平台的财务电算化系统.随着业务不断发展,逐步自行开发和完善;后改为FOXPRO平台,并不断扩充使用范围.96年,联想又购买了独立于财务系统的生产计划（MRPII）系统.,1991年面临的问题:手工记帐量大、统计和查询不灵活，且容易出错。联想举措:！试行财务电算化-变成了电子帐本！,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1992-1993年面临的问题:手工开具销售小票速度太慢,客户排长队等待；销售人员开票书写不规范，发错货物的情况经常出现；联想举措:！销售小票电子化,机器打印。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1992-1994年面临的问题:销售量上来了,销售小票库存单据用麻袋送到财务,财务加班加点手工录入,重复劳动使出错率高，工作效率低。联想举措:！完善销售小票系统、开发库存系统，使销售/库存数据能够定时传入财务系统，财务只需要核对即可。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1995年面临的问题:计算机行业材料价格降的快,大量积压库存的市价已远远低于帐面价值,虚增了公司的存货价值;大量的欠款销售，三角债关系复杂，使呆帐,坏帐的风险也加大了！联想举措:！财务信息系统自动对积压产品提取削价准备金,对客户欠款提取坏帐准备金,从财务管理角度，提前规避了风险。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1996年面临的问题:如何安排生产计划？采购计划依据什么制订？联想举措:！尝试建立-生产计划系统,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1995-1997年面临的问题:内部推行事业部管理体制,并对事业部利润进行考核联想举措:！开发责任会计系统,专门用于内部核算事业部的经营成果,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1998年面临的问题:对外的财务信息与内部责任会计两个系统分别核算,同一个数据录入两次,出具的两套报表核对量大，易出错。联想举措:！两个系统合二为一,同一数据一次录入,同时出具满足不同需求的内外部报表。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,总结（一）,联想为什么实施ERP,以财务核算为核心、集销售、库存等多功能的信息系统是随着公司业务发展一步步不断修改和完善起来的,它在一定的业务时期为公司业务的发展起到了强有力的支撑。,总结（二）但随着业务高速的增长,联想规模的扩大,由于FOXPRO的开发平台和系统本身的限制,它已经到了可以支撑的极限(一张库存记帐凭证需要运行4个小时).,联想为什么实施ERP,总结（三）,联想为什么实施ERP,而业务运作与财务系统的脱节(如财务系统与生产计划系统)和业务运作系统内部的脱节(如销售与库存系统)更是不能适应高速发展的业务需要.,将企业内部系统资源的集成已是迫在眉睫！,联想为什么实施ERP联想ERP实施带来的效果联想ERP实施的过程联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,实施前(以1996年为例),实施后(以00年为例),平均交货时间：11天,平均交货时间：5.7天,存货周转天数:35天,存货周转天数:19.2天,应收帐周转天数：23天,应收帐周转天数:15天,订单人均日处理量：13件,订单人均日处理量：314件,通过实施ERP,结帐天数：30天,结帐天数：全集团6天,联想ERP实施带来的效果,主要指标对比,联想ERP实施带来的效果,主要指标对比,企业内部管理,财务管理,业务运作管理,联想ERP实施带来的效果,业务流程与管理监控流程的运作达到统一集团内业务与财务的数据达到统一信息系统的优化和不断拓展达到统一,集成性实时性,财务管理,核算业务,应收,应付,存货,固定资产,生产成本,总帐,结算业务,网上报销银行对帐,财务报告,财务报表,财务分析预算,1个法人:财务报表当天完成,多个法人:财务报表6天完成,财务管理,联想ERP实施带来的效果,核算业务,应收,应付,存货,生产成本,客户汇款,到款,核销,欠款销售,产生应收,几个动作连续完成,一体化,货到质检,入库记帐,付款,货在途中,各种状态实时监控,供应商发货,除正常库存商品外,还能实时查询,计算在途存货,在线存货,供应商寄存,客户寄售等各种状态的存货明细帐,改变以往月末要重新计算成本的繁杂过程,平时可以看出每一物料的成本变动,月末当天可以计算出当月的最新成本,财务管理-核算,联想ERP实施带来的效果,财务管理,核算业务,固定资产,总帐,可以按不同性能,不同地域,不同时期,不同部门多维度计提折旧,增加了资产管理的科学程度,可以随时自动进行多法人、多利润中心之间的费用分摊分配；法人层次、内部业务层次的多层报表实时报送,从一定意义上讲，摆脱了财务人员以记帐、核算为主的基础层面的操作，提高了核算的精准度，使财务人员更多地关注于财务管理,财务管理-核算,联想ERP实施带来的效果,财务管理,结算业务,网上报销银行对帐,出纳/审核日常手工处理的凭证量大手工对帐，手工出报表每天跑银行，大量接触现金很少关注核算，对核算系统生疏对费用审核的条款，人为控制因素大,出纳：日常费用实行了网上报销系统现金支付=与银行一卡通联结与银行对帐=系统可以自动进行审核：与核算岗位打通，审核通过后自动记帐用于审核的制度实现了系统提示、减少了人为失误解决了员工排队问题，同时也减少了多地点的财务前台设置,实施ERP并在此基础上开发了网上报销和银行对帐系统,财务管理-结算,联想ERP实施带来的效果,财务管理,财务报告,财务报表,财务分析预算,法人1,法人2,法人3,业务1,业务2,业务3,业务2,业务1,每个法人当日出报表法人间合并报表01财年6日02财年预计达到2日业务间合并报表01财年4日02财年预计达到1日,财务管理-报表,联想ERP实施带来的效果,财务管理,财务报告,财务报表,财务分析预算,法人1,法人2,法人3,业务1,业务2,业务3,业务2,业务1,给企业的组织结构调整-带来了方便、避免了混乱、减少了工作量,法人间的投资关系改变增加法人集团内增加业务,变得简单了！,两个典型举例：1、联想电脑公司与神州数码拆分：4月启动，两周完成业务拆分财务帐拆分利用周末时间完成2、01财年初台式电脑事业部拆分为商用与消费两个业务业务拆分准备：1个月系统拆分：月结后12小时,财务管理-应变,联想ERP实施带来的效果,财务管理,业务运作管理,联想ERP实施带来的效果,业务运作管理,可以实时了解业务运作过程的每个细节-客户需求的产品是否在运输途中？库存量目前是否可以满足？其他地域/工厂/代理商的库存是否可以满足？生产线上的在制品是否有客户需要的产品？短缺的材料是否已经进行了采购？已经采购的原材料何时能够运达？,业务运作管理,联想ERP实施带来的效果,业务运作管理,客户下单,库存检查,客户,入库,销售发货,配送/运输,发票,销售定单,供应商,在途,生产,采购定单,应收帐款应付帐款存货资金在途资金,业务流程与管理监控流程的运作达到统一,以资金流与业务流的统一为例,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,集团内业务与财务的数据达到统一,物料进行编码、设置库存存放地信息,入库时,创建生产BOM，并输入与生产相关的信息,生产时,录入定价信息与分销模式信息,销售时,录入采购员/采购部门等物料的采购信息,采购时,录入产品属性（产品/材料）、内部报表中的分组方式、科目等信息,财务核算时,创建物料主数据在业务开始的前端，所有业务所需要的信息都体现在一个记录上！,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,高度统一！,北京自行开发系统,惠阳金蝶软件,固定资产系统,物料编码系统,技术服务系统,香港APPAC系统,销售小票系统,库存管理系统,各地平台手工帐,生产计划系统,信息系统的优化和不断拓展达到统一实施前-,财务业务,优化/修改一个系统-其它系统都要改系统之间脱节-信息传递耗费资源地点分散-维护人员多且无一精通全部,问题！,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,CRM,SCM,PDM,ERP,WEB网站,OA（邮件+内部主页）,基础网络设施（LAN或WAN）,联想的电子商务,建设方向,信息系统的优化和不断拓展达到统一实施后-,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,供应系统,企划系统,人力资源系统,联想集团,。美洲区欧洲区,西南区华中区华北区西北区东北区,惠阳分部上海分部深圳分部香港分部,区域发展部,客户关系系统,财务系统,企业IT,IT服务,手持设备,信息服务事业部,信息运营,产品系统,消费IT,。,投资公司,QDI事业部,海外业务拓展部,软件事业部,业务发展部,业务发展部,联想ERP实施带来的效果,面临新的业务模式,供应系统,企划系统,人力资源系统,联想集团,。美洲区欧洲区,西南区华中区华北区西北区东北区,惠阳分部上海分部深圳分部香港分部,区域发展部,客户关系系统,财务系统,企业IT,IT服务,手持设备,信息服务事业部,信息运营,产品系统,消费IT,。,投资公司,QDI事业部,海外业务拓展部,软件事业部,业务发展部,业务发展部,联想ERP实施带来的效果,面临新的业务模式,按业务：六大业务群组，各业务群组下分为若干事业部；按地域：分为一个总部、四个分部、六大区域；按法人公司：国内有十几家法人，香港与海外有几十家，且投资管理复杂。,联想在发展,联想业务正在呈多元化方向发展.面临无限商机无限挑战的今天,我们认为:成功实施了ERP,使联想的管理得到了进一步的升华;而实施ERP的过程,带给联想更多的却是:-挑战自我、勇于变革的创新意识;-全方位、高角度思维的工作模式;-全员参与、团队合作的工作风格;-居安思危、变中求稳的务实态度.,联想ERP实施带来的效果,面临新的业务模式,联想为什么实施ERP联想ERP实施带来的效果联想ERP实施的过程联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,联想ERP实施的过程,项目实施分为以下六个步骤范围评估和目标设定98.11.0999.04.08业务流程的重新设计99.04.0899.06.21系统配置与开发99.06.2199.09.22测试和交付使用99.09.2200.01.05上线支持00.01.0500.02.28系统推广与优化00.02.28目前,98.11.998.4.8-99.6.2199.9.222000.1.5-2000.2.28-目前,范围与目标,流程设计,配置与开发,上线支持,测试与交付,推广与优化,项目实施的过程,联想ERP实施的过程,范围评估与目标设定-主要任务初步的知识转移：懂得软件系统，了解实施方法。明确业务与项目的关系：如果业务与项目发生矛盾，宁可损失业务。明确资源的分配关系：如果人力资源发生冲突，以项目组为主。确定项目实施范围：对外财务核算、对内经营分析、销售业务、库存管理、生产计划管理。确定项目实施计划：98.11.09-2000.1.5。,项目实施的过程,范围评估与目标设定,明确业务需求与项目目标的辨证关系至关重要。各级领导的实质性重视和支持。,项目实施的过程,范围评估与目标设定-关键要素,范围评估与目标设定,业务流程的重新设计-主要任务确定公司财务核算组织体系：事业部级核算制。确定公司业务运作基础架构：部门级采购策略、公司级销售政策、统一制造平台进行生产。没有流程的建立流程；有流程的完善、规范流程；流程不符要求的，流程再造。规范、优化了包括采购、库房管理、生产、财务、销售各个环节的77个业务流程。,项目实施的过程,业务流程重新设计,项目组对项目实施方法和ERP系统要有深刻理解。业务部门对组织和流程的变革有充分的心理准备，在对现有流程的深刻分析的基础上，主动进行流程优化。善于把握主流，不要因为一两个流程进展不下去，而影响整体项目进度。,项目实施的过程,业务流程重新设计,业务流程的重新设计-关键要素,依据业务流程进行系统配置，以及部分流程的客制化程序开发。业务人员完成单一功能测试。对前阶段的部分关键流程有可能进行调整：尤其是各个流程的接口环节。,项目实施的过程,系统配置与开发,系统配置与开发-主要任务,应该尽量采用系统标准功能满足业务需求，尤其是与财务核算相关的业务运作原则。在非常特殊的情况下，进行少量的程序开发，但要严格控制开发量。,项目实施的过程,系统配置与开发-关键要素,系统配置与开发,各项业务通过全面测试：分为三个阶段。各类业务数据准备完毕并灌入系统：代理商、供应商、物料、未清销售单、未清采购单、未结应收帐、未结应付帐。操作人员的培训：全面培训，严格考试，严格把关，发合格者发上岗证。,项目实施的过程,测试与交付,测试与交付-主要任务,随着系统上线的临近，业务部门对项目和系统的理解不断加深，业务需求不断变化和调整，但是，封闭业务需求是保证项目按时上线的必要条件。业务部门要加大参与力度和人数，以确保测试全面、数据准确、培训到位。,项目实施的过程,测试与交付-关键要素,测试与交付,建立上线支持队伍：三级支持体系，并按照业务类型（销售、采购和生产、财务）分小组支持。全面支持时间：2个月（2000/1/5-2000/2/28）。其中：2000年1月5日，联想ERP系统正式并行上线；2000年2月14日，老系统退出历史舞台，ERP系统独立运行。,项目实施的过程,上线支持,上线支持-主要任务,上线支持-关键要素,项目实施的过程,业务部门负责人，在对新系统业务流程的全面了解的基础上，合理安排新老系统岗位，明确职责分工。,上线支持,以北京平台业务为标准，快速向全国乃至全球分公司进行ERP系统实施。增加多平台间财务核算、业