联合利华分销商管理手册NXPowerL

联合利华分销商管理手册,联合利华的需求:以最优的销售成本达到产品分销的最大化，市场占有率持续提高，销售额不断提升DT的需求:以最优的销售成本，获取最大的销售利润，建立稳定的销售渠道和网络两者的关系:联合利华服务于分销商，分销商服务于联合利华，使两者的需求都达到最大化,联合利华和分销商间的关系,要达到两者的需求，保持两者之间的良好合作关系，联合利华就需要分销商在自己覆盖的区域内，对联合利华的产品承担以下的责任：1，分销在覆盖区域内的所有渠道，分销商将全面负责联合利华的每一个产品，确保所有渠道每个SKU适合的库存量2，陈列在覆盖区域内，分销商要对联合利华产品在各通路的陈列负责，要通过对DSR的管理、客户在当地的人际关系和网络来提高商品陈列的质量3，价格在覆盖区域内，分销商要对联合利华的产品销售价格负责，遵循联合利华各通路的价格要求，维护各通路的价格稳定4，促销在覆盖区域内，分销商要根据联合利华各促销计划的要求，准时、高效的执行各种促销计划，并及时核销相关促销费用，监督零售客户从促销开始到促销结束时的整个过程，直到支付完毕促销费用。5，服务在覆盖区域内，分销商要有良好的销售管理系统和后勤服务系统，优秀的服务水平,联合利华对分销商的要求（KPI）,DT:对联合利华的产品在区域的分销、陈列、价格、促销、服务负责,组织结构,销售管理,后勤管理,1，结构方式2，结构中各角色的职责3，各角色的技能/能力要求,要达到以上五方面的要求，就需要客户有相应的组织结构；销售管理及后勤管理能力,门店覆盖要求,DSR管理,执行PJP,品牌销售策略,财务审核订单,获取订单,仓库配货,收款,开单,送货,在DT的组织结构中，重点是DT的运营结构和销售结构，营运结构主要是公司的等级结构，销售结构主要是建立在渠道分析基础上的销售代表结构,建议的分销商组织结构,建议的销售结构,批发商DSR(WDSR)2级,DSR按商店类型分类并加以评级,大店DSR(KDSR)2级大卖场大型超市与连锁超市总部百货店,小商店DSR(SDSR)1级小型超市便利店(CVS)由MD覆盖化妆品店杂货店,按门店类型进行DSR分级为了能够促进以渠道为中心的销售活动DSR专注特定渠道设定DSS角色，管理负责小商店的DSR与二级分销商,KDSR,DSS,SDSR,SDSR,Sub-DT,分销商运作经理,WDSR,按商店类型,3级,2级,1级,MD,DSR主管（DSS）3级SubDTSubDSRSDSR,车销DSR(VDSR)2级,理货员1级连锁超市（门店无订单。总仓配送）连锁便利店（门店无订单，总仓配送）门店陈列和活动执行（GoldenDT）,VanSellingDSR,ULSR,分销商结构中各角色的责任和义务,分销商结构中各角色的责任和义务,分销商结构中各角色能力的定义,分销商结构中各角色的能力要求,在分销商的结构中，各种角色从事的工作不同，所以每个职位的人员需要具备相应的技能和能力,具体要求见列表：,DT:对联合利华的产品在区域的分销、陈列、价格、促销、服务负责,组织结构,销售管理,后勤管理,结构方式结构中各角色的职责各角色的技能/能力要求,要达到以上五方面的要求，就需要客户有相应的组织结构；销售管理及后勤管理能力,门店覆盖要求,DSR管理,执行PJP,品牌销售策略,财务审核订单,获取订单,仓库配货,收款,开单,送货,门店类型定义,说明,百货店内的超市归类到LS或SS现代个人护理店（如屈臣氏）归类到LS其他类型门店包括传统的化妆品店，药店，食品专买店等门店类型判断以收银台个数为第一原则，其次为销量。,门店覆盖的优先顺序,1，A城市的MT门店2，BCD城市的MT门店3，BCD城市的GT门店4，A城市的GT门店注意：批发市场不分城市优先级，同等重要；完全覆盖区域内的MT店对于每个分销商来说，把他所在城市定义为A城市，其他城市的等级依次类推,1名DSR每周门店拜访效率标准,门店拜访效率标准根据同时经营HPC和Foods来测算,使用该表时请根据DSR是否同时管理HPC和Foods还是仅管理其中一种生意来计算DSR人数,DSR分级管理,批发商DSR(WDSR)2级,DSR按商店类型分类并加以评级,大店DSR(KDSR)2级大卖场大型超市与连锁超市总部百货店,小商店DSR(SDSR)1级小型超市便利店(CVS)由MD覆盖化妆品店杂货店,按门店类型进行DSR分级为了能够促进以渠道为中心的销售活动DSR专注特定渠道设定DSS角色，管理负责小商店的DSR与二级分销商,KDSR,DSS,SDSR,SDSR,Sub-DT,分销商运作经理,WDSR,按商店类型,3级,2级,1级,MD,DSR主管（DSS）3级SubDTSubDSRSDSR,车销DSR(VDSR)2级,理货员1级连锁超市（门店无订单。总仓配送）连锁便利店（门店无订单，总仓配送）门店陈列和活动执行（GoldenDT）,VanSellingDSR,ULSR,DSS:分销商DSR主管总体工作目标：DSS负责SDSR日常计划和运作，并通过高效经济的途径实现销售目标。负责部门计划的贯彻、实施，以达到所覆盖渠道内良好的客户服务及店内表现，同时还负责有效指导、激发、监控SDSR以达到所规定的要求。协助联合利华销售主管管理二级分销商，并向分销商运作经理汇报。职责：负责SDSR团队的覆盖、分销、助销、促销、销量及辅助收款目标的完成。DSR业务跟踪与评估系统的汇总,总结，跟踪。定期检查SDSR门店表现，保证SDSR汇报的店内数据真实和正确。协调二级分销商管理，包括订单、库存、收款、送货等工作。其他联合利华销售主管布置的工作。教育程度：大专以上文化程度工作经验：一年以上大店或批发客户销售代表（SDSR）其他要求（知识，技能，态度）：具备较强的领导才干，口头和书面沟通能力，能掌握基本office软件操作；解决问题能力及为人诚实正直。级别：3级直接下属：58名直接汇报人：分销商运作经理,各类DSR工作职责,各类DSR工作职责,KDSR:大店DSR总体工作目标：KDSR负责所覆盖商店或连锁客户的分销，促销，助销，陈列，MD管理等工作以达到相应的零售标准，并通过管理所覆盖大店的库存，费用，订单建立良好的合作关系。KDSR直接向DT运作经理。职责：通过拜访客户，做好客户产品分销、日常补货、助销和促销工作等以实现零售标准。加强客户渗透，发展良好客户关系。按要求准确、及时填写DSR每日拜访报告报告等，并按时上交。目标网点类型：Hyper,LS，连锁客户总部拜访要求：每天拜访45家门店（仅售卖HPC或Foods产品）；或34家（同时售卖HPC和Foods产品）。教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：三个月（或以上）的大店工作经验其他要求（经验/知识，技能，态度）：掌握66访问程序的执行，具备一定的沟通谈判能力和销售技巧，客户库存管理等。级别：2级直接下属：01直接汇报人：分销商运作经理，间接汇报联合利华SR,各类DSR工作职责,WDSR:批发DSR总体工作目标：WDSR负责卖进分销、助销、促销等到所覆盖批发客户以达到相应的陈列标准及销量、收款目标，并通过PJP拜访，库存管理和所覆盖客户建立良好的合作关系。WDSR直接向DT运作经理汇报。职责：通过拜访客户，卖进分销，助销，和促销等，实现陈列标准及销量、收款目标。加强客户渗透，发展良好客户关系。按要求准确、及时填写及汇总DSR每日访问报告，并按时上交。目标网点类型：批发客户拜访要求：每天拜访1516家门店。教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：三个月（或以上）的批发客户工作经验其他要求（经验/知识，技能，态度）：掌握PJP计划的制定，掌握66基本客户拜访程序，批发客户库存管理。级别：2级直接下属：0直接汇报人：分销商运作经理,各类DSR工作职责,VDSR:车销DSR总体工作目标：VDSR负责卖进分销、助销、促销等到所覆盖BVD城市客户以达到相应的陈列标准及销量、收款目标，并通过PJP拜访，库存管理和所覆盖客户建立良好的合作关系。VDSR直接向DT运作经理汇报。职责：通过拜访客户，卖进分销，助销，和促销等，实现陈列标准及销量、收款目标。加强客户渗透，发展良好客户关系。按要求准确、及时填写及汇总DSR每日访问报告，并按时上交。目标网点类型：BCD城市的所有类型网点拜访要求：每天拜访2025家门店。教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：三个月（或以上）的快速消费品工作经验其他要求（经验/知识，技能，态度）：掌握PJP计划的制定，掌握66基本客户拜访程序，批发客户库存管理。级别：2级直接下属：0直接汇报人：分销商运作经理,各类DSR工作职责,SDSR和Sub-DTDSR:小店DSR和二级分销客户DSR总体工作目标：负责卖进分销、助销、促销等到所覆盖小店以达到相应的零售标准及销量、收款目标,并和所覆盖客户建立良好的合作关系。职责：通过拜访客户，卖进分销，助销，和促销等，实现零售标准，覆盖及销量目标。加强客户渗透，发展良好客户关系。按要求准确、及时填写与汇总DSR每日拜访报告，并按时上交。目标网点类型：SS,CVS,杂货店，化妆品店等拜访要求：每天拜访1220家门店。教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：无特别要求其他要求（经验/知识，技能，态度）：吃苦耐劳，具备基本沟通技巧，掌握PJP计划的制定，66客户拜访程序的执行，客户库存管理。级别：1级直接下属：0直接汇报人：DSS或分销商运作经理,各类DSR工作职责,MD:连锁小超市理货员总体工作目标：MD负责连锁客户门店（总部下订单）联合利华产品的货架陈列整理，助销工具的运用、摆放堆头等工作以达到相应的零售标准，并和所覆盖门店建立良好的合作关系。MD向KDSR汇报。职责：通过拜访连锁客户门店，做日常门店陈列整理维护，按照公司要求运用助销工具，摆放堆头等以实现零售标准。加强客户渗透，发展良好客户关系。目标网点类型：连锁小超市门店。拜访要求：每天拜访15家门店。教育程度：初中及初中以上文化程度经验：无特别要求其他要求（经验/知识，技能，态度）：吃苦耐劳，工作细致，动手能力强，具备基本的沟通能力。直接汇报人：KDSR,DSR人员需求管理,门店数每月拜访频率每天拜访门店数每月工作天数,DSR人数,每天总工作时间-每天路途时间每天在办公室时间每店停留时间,每天拜访门店数,1.人员配置原则,（1）如果SR管理超过8名（含8名）DSR则可以配DSS（2）一名DSS管理58名SDSR，最多5个SubDT，一个SubDT等同于1个SDSR（3）如果分销商同时经营HPC和Foods,则同一门店的HPC和Foods生意必须由同一名DSR负责（4）一个Cluster最多配置一个DSRAA,2.DSR人数估算方法,目前市场中不同类型渠道的门店总数,根据覆盖优先级确定渠道覆盖深度,根据DSR门店拜访效率标准确定DSR人数,根据覆盖深度计算不同类型渠道的目标覆盖门店数,备注：以上的计算是根据DSR同时负责HPC和食品，如果是仅负责HPC或仅负责食品，计算方式只有大超市和大卖场不一样，其拜访的门店数量要求比综合的DSR增加25的门店数，其它类型的门店一样,基本工资(BS),KPI奖金（80BS）,DSR等级,G3DSSG2KDSRWDSRVDSRG1SDSR,销售指标,KPI1,KPI2,月度必考核指标,变化考核指标,应根据不同月份的区域重点改变KPI组合，KPI2由区域总部统一制订。,30%奖金30%奖金30%奖金10%奖金,主管评价,交通与通讯补贴,差旅补贴,季度、年度评奖,KPI1统一为DSR，FCS得分的考核，FCS得100分，200分，300分，奖金分别为10，20，30的奖金基数,DSR基本工资和奖金基数，可以参考当地标准,DSR薪酬系统,薪酬计算细则（建议）DSR的基本工资按级别定销量奖金：如果达成低于80%，则取消销量奖金；80%120%按相应比率30的基本工资拿奖金；封顶为12030的基本工资；KPI1奖金按FCS的达成计算，封顶为30的基本工资；KPI2奖金：达成率高于80，按达成率30的基本工资80拿奖金；封顶为30的基本工资；如果达成低于80%，取消相应奖金；主管评定奖金由USR依据实地辅导和查店记录的结果进行评定，为010%的基本工资80；如果某DSR兼做HPC和Foods，则销量奖金，KPI1,KPI2分开考核，各占50，主管评价统一考核。MD与SDSR基本工资等级（BS）一样，奖金基数为工资的60。主要考核为产品分销，货架陈列及活动执行，暂时由SR评估DSR试用期间基本工资应采用工资基数的80计算。新的DSR第一个月奖金为基本工资的50，不参加FCS系统考核，奖金由主管评估。,DSR的薪酬体系,DSR人事管理,销售主管建立DSR人事档案，包括DSR合同，身份证复印件，银行存折复印件，商业道德准则培训签名表（DSR签字）。注意：必须确保每个DSR都已经和分销商或分销商所委托的第三方已签订劳动合同，并将所有DSR合同复印备案，以后每个月请自查一遍，保证DSR及时续约。2.每月5号前提供更新并确认过的DSR人事档案表至区域总部DTC汇总、并在总部备案即可。销售主管应准备两个文件袋，内容包括：（1）人事文件袋：DSR合同，身份证复印件，银行存折复印件，商业道德准则培训签名表（DSR签字）。（2）销售文件袋：DSR辅导记录，月回顾表，其他销售相关文件。,FCS-前线销售绩效,FCS是FieldCapabilityScore的缩写,中文名为前线销售绩效是衡量DSR个人工作能力和效率最重要的综合性指标,也是衡量一个团队销售战斗能力的指标。,*在我们目前DSR管理系统的考核中，ECO、BP及LPPC均以一个月为一个考核周期*FCSAuditCheck中,将抽查DSR是否了解FCS及其包含三个内容的含义*,使用FCS的目的,DSR的FCS指标,区域标准:-各个区域的FCS标准将由RTM总部统一规定-每个区域FCS标准的制定参考了各地不同类型门店的实际情况。主要考虑因素有：1)各个区域过去4周的平均表现2)SRC表现，拜访频率和库存因素等3)区域的反馈如何看到自己的指标?DSR月回顾-HPC和DSR月回顾-FOODS可体现以下内容:DSR的ECO/BP/LPPC目标,达成和FCS分数SR的ECO/BP/LPPC目标,达成和FCS分数,SR应该经常关注每个DSR的FCS得分情况，并及时和DSR沟通推动其各项指标的达成；,计算DSR的FCS分数,对于DSR，FCS-前线销售绩效得分=三项主要指标得分之和，每一项指标都遵循以下得分原则：实际达成（率）=指标达成（率），得100分；实际达成（率）指标达成（率），得0分；举例：,DSR跟踪系统-DSR工作报表,DSR办公室墙体布置标准方案,第一部分：覆盖地图,联合利华分销商DSR办公室墙体布置,第二部分：（1）DSR月回顾-HPC/Foods表（2）DT和DSR覆盖目标跟踪表,第三部分：新品与促销信息表,第四部分：DSR任务月历,第五部分：光荣榜,第六部分：知识-态度-技能-习惯（KASH）模块,第七部分：DSR文件袋（可以用DSR文件夹替代）,没有战斗墙的DT处，SR在其销售文件夹中需要有第1，2，3，4，部分的内容，FCSAudit也会检查,战斗墙模板,DSR晨会与周会制度,晨会时间不超过30分钟；周总结不占用工作时间，建议周末下班后进行；,晨会及拜访准备内容,传达最新信息,DSR工作进展情况,设定当天拜访目标,检查拜访工具,答疑,分销商库存信息（包括缺货信息）促销活动安排新品上市信息,分销陈列改进套餐卖进销售进展,DSR根据当日PJP设定门店拜访具体目标,销售记录卡新品及促销信息,SR解答DSR提出的相关疑问,建议晨会及拜访准备时间不超过30分钟，主管提前总结前一日DSR的报表并拟定晨会议程,DSR每日工作流程,DSR招聘的流程,生意需求,出现空缺职位,组织结构,寻找,聘用,筛选,新人入职,我们需要招聘什么样的DSR,身体健康,高中以上学历,良好的职业形象积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳,责任心强。良好的沟通技巧、思考与解决问题的能力以及团队合作精神具有同行业的销售经验及丰富的快销品知识,我们用什么政策吸引具备招聘条件的DSR,与分销商一起制定招聘行动计划：,制定工资福利政策参照公司DSR薪酬管理政策指南预算招聘的费用主要费用有：广告费，面试场地租金等,如何寻找候选人,步骤1:准备职位描述步骤2:准备职位发布公告步骤3:决定招聘渠道并贴出公告,职位描述样版,职位发布样板,寻找人才的4种渠道,在媒体上发布广告在人才市场招聘会上发布广告由DSR推荐从客户（零售商及市场上的分销商）处寻找,如何筛选候选人,步骤1:浏览应聘者档案。先筛选出那些达到最低要求的应聘者。步骤2:与合适候选人安排面试。步骤3:进行集体面试或单独面试,先把简历分成三组：“肯定”、“不一定”、“否定”把“肯定”一组进行详细筛选，选出面试人选把“不一定”一组进行简略筛选，挑少数几个候选人进行面试比较“肯定”组和“不一定”组的人选面试结果,重新回顾自己挑选候选人的水平和面试数量,筛选候选人-挑选DSR的第一步,面试面试程序面试原则面试技巧,面试-挑选DSR的第二步,面试-程序,面试-挑选DSR的第二步,之前要仔细阅读应聘者简历及申请表准备好问题以轻松的问题开始谈话要努力创造轻松气氛面谈记录适可而止利用沟通技巧控制面试让应聘者有更多时间向你表达而不是你自己滔滔不绝收集资料完整后才进行评估,面试-挑选DSR的第二步,面试-面试原则和技巧,面试的工具：职位申请表和面试记录,面试-挑选DSR的第二步,面试-面试原则和技巧,通过发问要了解：他的应聘目的他的价值观及人品他的思维方式他的表达能力他的吃苦精神要观察：他的应对能力/他的仪表、形象、态度及说话语气,录用DSR,由分销商发录用信；由分销商与录用者讨论工资待遇；由分销商和应聘者签订劳动合同；办好人事行政，工资关系，办理有关各类保险。,目的,培训与辅导是帮助个人提高能力达到公司要求的重要一步。任何培训与辅导的目的都是最终对达成业务指标的能力投入。持续性地提供高质量的培训与辅导能确保你的组织达到或超过期望目标。,有经验的DSR为什么还需要培训与辅导？,建立DSR对联合利华的基本认识并培养DSR符合市场竞争要求的工作习惯市场发展的不同阶段、不同的渠道、差异的竞争状况对DSR的能力都有不同的要求，培训与辅导是一个持续不断的能力建设过程辅导文化的建立是一个企业不断进步的生命来源.,培训与辅导的类型,入职培训阶段性课堂培训入职实地辅导定期实地辅导,1、入职培训,联合利华简介分销商发展历程与背景联合利华品牌基本知识和技能SHE、COBP,2、阶段性课堂培训,每日工作流程销售工具的应用核心销售技能每月促销计划,3、入职实地辅导,实地入职辅导是必须的。针对每个新进/调职的DSR，由分销商运作经理或分销商主管进行一对一的实地辅导。在时间急迫的情况下可以集体进行辅导，包括：第一天：80%的拜访任务应该由分销商主管或分销商运作经理执行，起到演示的作用。第二天：先由分销商运作经理或分销商主管进行示范拜访，然后由每个DSR依次独立操作，并在每次拜访后给予反馈。第三天：由DSR独立进行拜访，并在结束后给予反馈。,4、定期实地辅导,辅导是企业的进步文化。文化是在特定环境、在所有人的行动中都能看得到的一组相似行为。实地辅导是辅导个人以改进被辅导人对某一特定任务的执行表现为目的，有计划、有针对性的能力提高建设。实地辅导是在课堂培训与工作应用之间的一条必要的联系纽带。如果你培育起一种文化氛围，人们在其中不会羞于向他们的同事求助、不以求得他人支持为耻，这将会使你的工作更为简单。你可以让业绩好的员工多指导新员工，传授工作经验，并在团队中树立起威信。只有经常公开表扬优良表现者，让其他人以他为榜样学习进步，才能真正地发展起一种健康的文化。,实地辅导流程总结,辅导循环EDAC,Explain解释,向被辅导者解释本次学习的方法、步骤。鼓励被辅导者提问，以确认理解无误。充分说明后，必要时可进行现场角色扮演。,教练应当亲自示范所要辅导的方法、步骤。示范既可以完整示范所有步骤，也可以局部示范，突出某一两步重点。在示范过程中，被辅导者仅仅作为观察者。有时要进行多次示范，才能让被辅导者掌握某一技能。,通过充分的解释和示范后，被辅导者需要独立操作。此时，辅导者仅为观察者，而不进行干涉。教练要克制冲动，不要替代被辅导者解决、回答问题。,用SARAH-PIPE方法提供有建设性的点评。指出优点和改进点。如果被辅导者在本次实地辅导中进步不够，下一次辅导中应给予突出关注。,Demonstrate示范,Apply应用,Critique点评,实地培训小结,制定DSR的年度辅导计划原则及步骤,为了持续不断地拓展DSR团队能力，稳定组织结构，定期辅导是提高销售人员业绩表现的最有效方法之一。,原则入职培训要确保DSR在基本知识、技巧、态度上适合“作战”培训安排要与工作进度及量协调避免“填鸭”效果，循序渐进,制定DSR的年度辅导计划原则及步骤,制定的步骤确定DSR工作以及能力分类评估DSR辅导和能力提高需求制定、安排自己每周、每月的工作量与分销商运作经理定期回顾修改计划,PJP的定义,PJP（PermanentJourneyPlan固定拜访计划）：为了提高效率，你需要关注以下几点：根据客户的地理位置决定由哪条渠道覆盖、每个网点所需拜访时间、拜访频率标准、以及日程安排（拜访的先后顺序）。PJP地图：在一张详细的地图上标注所有网点及网点拜访的先后顺序，这样做有利于分析找出工作效率低下的原因，更有利于今后开发新网点。网点间路途较长，在同一渠道上走回头路、来回折返于同一区域内都会浪费大量可用工作,PJP设计的过程,客户优先排序,资源计划,确定覆盖区域计划,设计拜访路线,哪些客户是我们要拜访的?我们应如何拜访?频率如何?,我需要多少面对客户时间?我拥有多少面对客户时间?,我如何优化利用我的可用资源来实施我理想的覆盖计划?,我如何计划每月，每周和每天的拜访来实施?,区分客户重次,为不同分类的客户设定拜访频率和拜访时间,根据规模战略重要性区分客户,计算执行覆盖计划所需要的面对客户的总时间,客户优先排序,计算可利用的总销售天数,资源规划,估算每天的平均面对客户时间,计算可利用的总面对客户时间。,客户优先排序,资源计划,确定覆盖面计划,区域与路线计划,计算执行覆盖计划所需的DSR人数,将覆盖区域计划定案,客户优先排序,资源计划,确定覆盖计划,区域与路线计划,调整理想的覆盖区域令到与可用资源相匹配,将覆盖区域计划确定以匹配可用资源,覆盖和路线计划过程,客户优先排序,资源计划,确定覆盖计划,区域与路线计划,我如何计划每月，每周和每天的工作来实施?,路线计划,客户优先排序,资源计划,确定覆盖面计划,区域与路线计划,针对每个区域创建每日拜访客户群,每日制定拜访顺序以完成路线计划,根据地理位置将拜访客户在区域中归类,路线计划拜访顺序,一旦制定出一份初步的日拜访列表，尝试对拜访进行合理排序。目的确保DSR的在途时间最少确保DSR面对客户的销售时间最大确保DSR每天工作量的饱和此过程要求多次反复测试；它是个耗时的过程，但却是提高您最宝贵的资源人力资源效率的最佳途径,PJP固定拜访计划,DSR在做店内销售时，必需遵循店内拜访步骤，同时销售主管必需做好两方面的管理工作，指导DSR完成店内销售工作：店内拜访6步骤和店内拜访8要素BSS,品牌销售策略,6个基本拜访步骤,1.备（拜访准备）,2.查（店面检查）,5.翻（改善排面）,6.写（记录核实）,3.卖（销售谈话）,A)查阅上次拜访的记录/问题/机会B)查阅本次拜访目标/工具C)进店后，首先向店面相关人员问候（能称呼对方姓/名）,A)分销,根据铺货标准进行分销B)陈列，根据陈列要求，检查/记录货架/二级陈列问题C)价格，记录价格异常变动的品项D)库存,记录缺/短货/库存过多E)助销,使用POSM/货架陈列卡/自制助销工具F)促销，记录促销执行情况G)竞争，记录主要竞争对手表现/信息H)最终确定本次拜访目标、谈话顺序、预计异议及应对方法,A）填写门店记录卡B）整理拜访记录、信息C）安排下次拜访日期与目标,4.收（账款管理）,A）根据查店结果,沟通订单,改进陈列,价格调整,库存,促销活动等B）使用店面检查信息,客户资料卡,简报工具(图表/历史数据)等C）运用沟通要素的技巧；使用后备方案来处理客户异议D）捕捉购买信号，促成协议E）告诉客户下次拜访时间,A）动手调整排面/改善/维护排面B）确保价格标签信息准确无误/维护/张贴POSM（卖点海报）C）与店方人员沟通，请求协助维护,A）帐款：确认货款已收回B）帐期：注意未付或逾期帐款情况,注：第四步为可选步骤可根据实际情况决定,门店管理8要素,分销,促销,陈列,价格,库存,助销,门店管理8要素：分销开展所有业务活动的基础！,门店管理8要素：陈列,品类区域,陈列位置,陈列方式,陈列面,原则一：陈列于消费者易见的相关品类区域，紧靠竞争品牌原则二：最佳视线范围原则三：竖式陈列原则四：规格的重要性排序原则五：品种的陈列顺序及相应陈列面,原则六：货架先进先出原则七：适当的售点广告原则八：产品正面朝向消费者并有明显价格标签原则九：保持产品的清洁及整齐排放,陈列9个基本原则,把产品放在有关联消费的产品区域,二次陈列,促销陈列,门店管理8要素：陈列促销陈列,体验陈列地堆陈列端架陈列促销品货架陈列,陈列布置：选择人流主通道、运用各种POSM、保证促销单品库存、每个二级陈列上SKU数目合理,门店管理8要素：价格,常见的价格标签错误,无价格标签或标签错位标识内容错误(价格或规格描述错)正常货架价格同促销陈列价格标签不符,门店管理8要素：库存,保证货架丰满货架库存纵深度应超过2/3保持货品新鲜度不超过1/3保质期关注和处理临期货,门店管理8要素：助销和促销执行,助销的手段1-海报、串旗、灯箱、货架插卡、跳跳卡、促销赠品展示、促销内容说明卡2-自制助销工具3-PMG人员,促销执行要点：1-确保及时维护促销价格，促销过后及时维护回正常价2-选对最佳促销区域，使用公司POSM生动化陈列3-合理预估促销期销量，做好库存备货工作并在促销结束后跟进管理库存,门店管理8要素：客户服务水平和客户关系,在促销期，做到有促销必有助销,1：了解客户门店信息客户总部信息,2：建立客情关系有规律地拜访，礼貌相待信守承诺，帮助解决问题得到客户的认可与协助,客户服务水平的概念订单满足率送货准确率发票准确率补货及时率,BSS：品牌销售策略（BrandSalesStrategy），针对每个品牌、每个单品，规定它的销售价格、销售通路、可以执行价格促销的单品以及价格折扣的幅度对分销商来说，首先必需统一发货价格：1，对现代通路，建议分销商的发货价格为100的客户价2，针对批发通路，一级批发商建议发货价为97的客户价，二级批发商的建议发货价为98的客户价3，其它类型的门店，包含车销门店，建议分销商的发货价格为100的客户价4，针对批发市场，不做任何价格促销5，所有现代通路，不论做任何促销，其最终零售价格都不能低于100的客户价联合利华对每个单品在各种类型门店的进场给出了详细的要求：联合利华也给出现代通路各种类型的门店建议的售价和价格促销策略,品牌销售策略,分销商各通路发货价格,分销商各通路发货价和各通路的建议加价幅度：,BSS是一个基本的指导标准，在此基础之上，各地可以根据实际情况，如品牌在当地的影响力、产品的季节销售因素等，制定出自己的BSS,但要坚持以下原则：1，确保产品在各条通路的分销，提高分销覆盖率2，维护价格稳定3，保障各通路的毛利4，产品在终端的零售价格有竞争优势,品牌销售策略,获得订单,DSR的工作是要获得订单,有哪些影响因素：DSR每天要有拜访足够的门店DSR要熟悉销售产品的卖点、价格等一切产品知识DSR要了解公司要求各种类型的门店要销售何种品牌、何种包装的产品DSR要熟悉实时的促销信息及促销计划DSR在拜访门店时应遵循店内拜访6步骤确保DSR专职，不从事其它工作不断培训DSR，使其有更好的销售技巧和能力DSR提交的订单要求：有门店名称客户的送货日期产品的名称、数量、价格等信息完整字迹清楚，容易辨认订单提交及时，当天提交,DT:对联合利华的产品在区域的分销、陈列、价格、促销、服务负责,组织结构,销售管理,后勤管理,结构方式结构中各角色的职责各角色的技能/能力要求,要达到以上四方面的要求，就需要客户有相应的组织结构；销售管理及后勤管理能力,门店覆盖要求,DSR管理,执行PJP,品牌销售策略,财务审核订单,获取订单,仓库配货,收款,开单,送货,财务审核订单,DSR获得订单后，交与财务进行审核：订单的价格是否正确客户的信用是否有问题决定客户订单是否可以释放,订单的审核只是财务的工作之一，因此对于一个分销商来说，有一名会计经理是最低的要求。他还必需每月提供和传达三个重要的财务分析工具：1，资产负债表：反映分销商的负债状况2，收入报表：反映分销商的盈利状况3，现金流量表：反映分销商可用现金状况从这些表中可以看出：我们的代理商自身风险程度的高低，进一步发展的空间潜力；做联合利华的生意是否赚钱；是否有足够现金来保证业务的正常进行,财务管理：在财务提供了财务报表的同时，我们也要求客户提高两个基本的台帐：促销费用台帐及应付货款台帐，以便联合利华销售人员和分销商能及时跟踪货款的支付和促销费用的使用及报销情况,促销费用使用及核销状况台帐（建议使用格式）：,财务管理,客户应付货款台帐建议使用格式,财务管理,信用管理,信用管理的重要：伴随现代通路的发展，为了给零售客户提供更好的服务，提高分销商在零售通路的覆盖率，分销商常常会给零售客户提供一些信用额度；但如果信用和应收货款管理不善，就会给分销商带来现金流的困难，使得分销商无法正常运作，,品质,过去6个月付款记录如何?,能力,长期经营策略？库存管理系统？,资本,超过3年的稳定经营？,抵押,有无合格的抵押担保？,条件,其他公司的巨额欠款？法律诉讼？,公司的财务状况,信用政策,公司的零售客户应收帐款目标,公司的应收帐款目标,信用管理,信用管理对外需要考虑的因素：,信用管理对公司内部需要考虑的因素：,信用管理,通过对客户内外因素的评估，结合每个客户的月均销售、库存天数、送货频率，就可以给每个客户定出一个适度的信用额度,对有信用的客户也需要及时进行应收帐款分析：,了解应收帐款的结构,找出重点关注客户,黑名单客户,制定行动计划,信用额度的计算,需要给予信用的客户，在信用管理要考虑的五个因素中，至少有三个是良好的，才可以给以信用额度，其信用额度可以进行一个简单的计算客户的帐期天数：实际操作中与客户签定的帐期天数信用系数:根据信用管理要考虑的因素，给出的一个数值（0100），如果认为客户的信用很好就是100，依次类推。对于有信用的客户，要进行定期回顾，回顾时就要考虑客户的销售及信用系数，回顾的频率建议一季度进行一次，回顾后对客户的信用额度进行及时调整,客户的信用额度=客户帐期天数信用系数,最近三个月的销售额,90,应收帐款分析方式,建议每周做一次帐龄分析在黄色方框内填写相应数据,分析：确保客户都在帐期内付款找出重点超期客户，并列出超期客户明细由超期最长的客户开始，制定出收款计划或者其它行动计划，安排到具体的执行人，并及时跟进进度。,客户开单,当财务审核完毕订单以后，交与客户开单部门人员进行开单；在开单时，需要关注以下方面：单据要求规范，至少一式四联，电脑打印单据信息要完整：门店名称，订货产品名称、数量、条码、价格、汇总的金额，最后配货人、送货人、签收人、日期等信息都需要完整根据DSR的订单需求日期及时开单，并送到仓库配货,仓库配货,仓库配货时，要注意哪些日常事项：正常销售产品，仓库要有合理库存要先进先出要熟悉仓库产品摆放位置要了解库存的商品数量要根据订单及时配货，并确保配货的完整、准确配好的订单产品按门店分区摆放，方便送货人员按门店点货和装运，散货进行适度的拼装。,在配货阶段，重点介绍一下仓库管理，管理的好坏，直接影响仓库配货效率，最终影响客户的经营效益,从UL收货：仓管员必须根据订单状况事先安排好收货库位；仓管员首先接收送货交接单据，同时安排卸货；如果送货单据与订单订货有较大的差异时，应联系联合利华销售人员协调处理；如果是送货有误，应当场拒收；仓管员在卸货时必须核对项目号、生产日期、清点数量、检查产品的完好状况，后在交接单据上签收实收数量、收货日期，并加盖收货公章，返回联交送货驾驶员，另一联交仓库保管员作为办理入库手续的依据。如发现有货损（外箱破损及产品破损）及短少情况，应当场联系销售人员，或者送货司机当场按实际价值进行赔付。如遇到产品日期不新鲜的，其新鲜度超过了联合利华分销协议中对产品新鲜度的要求，也可以拒收；,仓库管理,库位管理：合理规划仓库布局，合理划分库位、理货区及走道，使仓库面积能得到最有效的利用；根据联合利华的堆码要求，结合每一库位的堆放能力合理安排货物的堆放，使仓库存储面积能得到最有效的使用；物理上把正常货区与坏货、滞销产品货区分开，设立专门的正常产品库位、破损库位、滞销库位及质量问题库位堆放相应产品，并做好清析的标记；联合利华助销工具及陈列材料较多，设立专门助销工具及陈列材料区；库位分配:发货办公区、正常产品堆放区、滞销产品区、毁损产品区、陈列材料及辅助销售材料区,仓库管理,货物安置：不可以混放货物，建立库内货物分区计划：食品与家庭及个人护理用品分开，分类后再分品牌，分品牌后再分项目号，直到每个外箱条码都有一个小区建立仓储定位系统,A分品牌1分条码风险的高低可以按照产品的保质期或者周转速度来定；或者根据每个地方的情况来定，但高风险产品一定要放在比较醒目的地方,仓库管理,仓库空间：在对仓库进行进行库位分配和货物安置时，一定要留出相应空间，确保所有的走道要能直达仓库的每个区域，正常产品的安置必需最少有一个面直接面对过道，方便取货对分配好的每一个库位，也不能全部放满，要留出相应空间，一般每个库位的遗留空间视所放置的物品来定，方便物品的进出及流转。一般来说：发货办公区：留有25空间正常产品堆放区：留有30的空间滞销产品区、毁损产品区：留有30的空间陈列材料及辅助销售材料区：留有10的空间,仓库管理,产品堆码：产品必需放置在货盘上或者货架上所有的产品堆码不能紧靠墙面，必需留有50厘米的距离产品的堆码高度和方式参考各种产品的外包装箱，不要过度堆叠堆码时要遵循正确的堆码方式，如正面朝上、产品名称朝外等,仓库管理,先进先出：所有产品都有保质期，为了保证库存产品及售卖产品的新鲜度，所以一定要对产品进行交替更换，先进仓库的产品先发出仓库，或者离保质期最近的产品先发货对产品的生产日期及最佳使用日期进行清楚标识发货时严格遵守此规定操作设备:仓库要求备有与仓库面积相适应的处理设备，例如手托盘、推车等，来提高仓库的效率,仓库管理,库存盘点：仓管员有空时应安排盘点，可以抽盘，每周一次，但每周必需填写库存报表，上传到联合利华系统；以便对销售状况进行实时跟进；每月电脑操作员跑出盘点报表，隐藏结存数后打印盘点表；盘点时按盘点表上的库位顺序盲盘，核对实物的项目号，批号，清点实物数量，盘点结束后，参加盘点的所有人员在盘点表上签名；盘点结束后把盘点表交给电脑操作员，操作员在电脑盘点表上录入实盘数，并与系统结存数核对，如有差异，整理并打印差异汇总表，交仓管员复核及查对，如仍有差异，整理成差异汇总表并在备注上注明调整方法，交给联合利华后勤主管及存货控制员；根据差异汇总表作相应调整，使实盘数与系统库存数量一致。要有差异的原因和最后差异的处理方法,仓库管理,仓库的日常管理：仓库环境:仓库要有良好的排水系统，照明设备有利于车辆的进出通道，方便运输要有防漏、防盗、防火等措施温湿度：每一仓库都要配一个温湿度计，并根据要求挂在指定地点，库外指定位置挂放一个室外温湿度计；并采取相应的措施，当库内湿度大于库外时，开门窗通风，如自然通风效果不理想，采用人工通风(风扇或风机)；当库内湿度小于库外时，采取防潮措施，关好门窗及通气孔；环境卫生：保持库内清洁，仓库地面每天清扫一次，每周用湿地拖拖一次；货堆顶每周清扫一次；内墙及天花每月清扫一次；每月对库内做一次空气消毒；做好日常的防虫防鼠灭蚁工作；单据管理:对仓库对外发货的单据以及联合利华的送货单据，要建立相应文档，按月规类保管，方便必要的时候进行查询。,仓库管理,库存控制,库存量的控制对分销商来说也十分重要，合理的库存控制，可以减少日常销售中的缺货，也可以减少分销商的资金占用。客户库存天数客户库存金额/每周销售销售额客户的库存控制：客户每周正常库存金额平均每周销售额1.5/每周发货次数客户的正常库存天数=7/每周发货次数1.5备注：平均每周销售额每月销售额/4每周发货次数：联合利华规定的每周PDP次数7:每周7天计算以上的客户库存控制都是客户在正常销售情况下的每周库存控制建议，如有促销、劳保或者断货的情况下，就必需根据实际情况做出调整,送货,在送货时，需要关注的事项有：送货人员要熟悉门店的所在地送货部门人员要根据订单清点出库产品熟悉重点零售大店的收货流程合理安排送货路线根据送货路线，安排货物装运，先送到的后装，后送到的先装送货是由客户的物流部门来完成的，接下来介绍一下客户的物流管理,物流能力反映的是分销商后勤服务的能力，与之相对应的是分销商的运输能力和效率。根据一般的经验法则，每个DSR配一部运输车辆，车辆的大小基于渠道销量的大小也可以参照如下方式计算：由于DSR有固定拜访计划（PJP），同样的，车辆的固定送货计划（PDP）也是必要的，物流经理应与销售团队共同规划PDP，提高车辆运营的效率衡量物流能力优秀与否可用以下几个常用标准：1，送货的及时率2，订单的准确率3，订单的满足率4，票据的准确率,Q/qTN=1.5*-f,TN向客户送货需要的货车数量Q日均销量（箱数）q货车的运载能力（箱数）f货车日均出车次数,物流管理,导致客户物流服务低效的常见原因如下:没有按客户要求的时间送货：提前送到或者是过了订单实效期送到，导致客户无法收货缺货：分销商仓库缺货或者联合利华仓库缺货，导致无法按订单需求配货数量不正确：没有按订单要求的数量送货，送多或送少了价格不正确：订单价格与送货单价格不符，条码不正确：由于产品换包装，导致条码不一样，无法收货，或者是正常包装的产品订单送成了促销包装，或者促销包装的产品订单送成了正常装过期的促销：促销期已过，客户还在订促销区间的产品，或者以促销价格订货订购下市的产品：很多产品和促销装，公司已经不再生产，但客户还在订购客户的帐款问题：由于客户的信用或者货款问题，导致分销商无法送货客户拒收或延迟收货：由于客户自身问题，无法按时收货，例如收货人不在、客户仓库暂时空间不足为了保证物流服务的高效，以上所有因素都是物流配送人员和相关销售人员在做配送和获取销售订单时要注意的事项,物流管理,收款,对于分销商的销售,很多中小超市都是现金客户，在送货的同时就要求收款，对于有信用的客户来说，财务部门就必需做好应收帐款的台帐，并及时分析帐款状况，制定相应行动计划。DSR先拜访门店，然后获得订单、送货，此方式我们把它称为预销售模式，为了进一步提高分销商的分销覆盖，我们接下来介绍另外一种销售方式：车载销售模式的管理；此方式作为分销商提高分销覆盖的一种有效补充。,分销商的职责,从DT的整个销售管理及后勤管理过程中，可以得出DT的职责：对覆盖区域的门店进行分类覆盖，根据门店类型设定拜访的标准完全覆盖现代通路的门店招聘、培训DSR，按照门店类型进行DSR分级管理，合理安排DSR的拜访路线建立健全DSR的考核与激励系统辅导DSR遵循店内拜访步骤和店内销售8要素，执行品牌销售策略，使得促销有效执行，陈列最佳管理客户的应收帐款、信用额度以及对联合利华的应收和应付款有效管理仓储、物流等工作，提高对客户的服务水平理解联合利华的运作流程、管理系统、贸易条款等方面，使双方的合作更加紧密,ROI分析,ROI：投资回报率，用来反映客户经营状况,ROI计算指南：,联合利华的信用政策,1、目的信用政策是公司业务健康和稳定增长的基础，它为实现现金流的灵活运转提供了一种双赢模式，同时也降低了业务管理的信用风险。2、信用等级根据分销商信用评估系统的评分结果，按得分高低，分销商将被分为五个信用等级：超级水平(AAA),平均以上水平（AA级），平均水平（A级），平均以下水平（B级），风险（R级）和新客户级（NE级）。根据此信用等级，给予客户相应的信用系数，同时可享受到相应的信用额度并收取相应的保证金。3、信用额度信用额度的计算方法：信用系数*最近三个月的月平均销量/30*21*未来三个月的预计增长率,联合利华的信用政策,4、信用额度的回顾每季度将对信用额度进行全面评估，如果分销商申请增加的净信用额度超过10万，需提供其财务报表和银行对帐单。特殊时段（全国性长假:春节，劳动节和国庆节），区域可申请对特定客户进行临时性的信用额度调整。5、信用条款洗化分销商客户的信用条款：货到10天，同时根据各客户的实际情况约定“货物在途天数”与“款在途天数”。食品零售分销商客户的信用条款：现金客户（CBD）,2008贸易条款,成长奖励和覆盖奖励的计算,成长奖励：联合利华在每季度初为客户设定一个销售目标，季度结束后，客户达成销售目标就可获得成长奖励分销商完成指标在100%以上的(含100%)，可获得0.5%的实际不含税销售额的奖励；分销商完成指标在95%100%之间的(含95%)，可获得0.2%的实际不含税销售额的奖励；分销商完成情况低于95%的，不给予奖励。覆盖奖励：联合利华在每季度初为客户设定季度有效覆盖目标店数，季度中三个月的有效覆盖目标店数分别为季度有效覆盖目标店数的90%，95%，100%。分销商季度有效覆盖达成率在100%以上的(含100%)，可获得0.4%的实际不含税销售额的奖励；季度有效覆盖达成率在95%100%之间的(含95%)，可获得0.2%的实际不含税销售额的奖励；若分销商当季度实际季度有效覆盖达成率低于95%的，不给予奖励。注：1.该目标每月追踪，最终实际达成率为本季度三个月有效覆盖达成率的平均值。2.月有效覆盖店数=当月实际有拜访店数*当月ECO3.季度有效覆盖达成率=三个月有效覆盖达成率之和/3,联合利华订货流程,主文件维护,用户维护,订单处理,销售调整处理