第10章 供应链管理.ppt

ERP原理与应用,第十章供应链管理,只有与其它企业优势互补，企业才能共同增强竞争实力。好的企业都力图选择最好的供应商和经销商，与他们建立最佳合作伙伴关系。越来越多的领先企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都由自己做的经营模式，他们开始把注意力放在自己的核心竞争力上，对一些非强项业务则尽可能外包给其它公司。,原材料供应商,零件供应商,产品制造商,分销中心,经销商,客户,SCM信息系统,材料,零件,完成品,完成品,物流,信息流,整修,反方向物流,10.1什么是供应链,完成品,10.1什么是供应链,源头：工厂码头,区域性仓库,需求点：顾客,生产与采购成本,仓储成本,运输成本,地方性仓库,仓储成本,运输成本,供应链上下游,10.1什么是供应链,一.供应链的简要定义供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的企业网络。二.供应链中的核心企业核心企业(focalcompany)是指和客户最有关系的，在供应链中最有权利的企业，它的管理决策反映在整个供应链中。如零售业的Wal-Mart、个人电脑业的Dell、运动品行业的Nike。,10.1什么是供应链,三.供应链中的活动上游供应链：供应商伙伴关系维护、采购合约、准时供货等。下游供应链：客户关系管理、分销管理、经销网络管理、运输管理、仓储管理。,10.2供应链管理的内容,一.供应链中存在的问题预测不准：各成员各自做预测，做预测所依据的信息，在传导过程中越来越与实际需求不符，导致牛鞭效应(bullwhipeffect)。供料不稳：对上游供应商之产能及库存无法掌握，导致材料供应不稳。合作差：同业间无法互相调拨、无法互通有无，各自持有高额库存，无法共担风险(riskpooling)。协调差：供应链成员协调差造成不必要的不确定性。,10.2供应链管理的内容,一.供应链中存在的问题（续前）库存高：太多的需求供给不确定性及缺乏互信导致一部分成员的库存极高。提前期长：产品从工厂、分销中心、到零售商花费太多时间，导致成本过高。资料处理繁复：各成员间无法交换资料，太多资料重复输入。流程中断：就算能交货资料，也不能共享流程，从原材料供应到产成品消费，企业流程无法连贯。设计不当：设计过程中往往缺乏与供应商沟通，未充分考虑供应链中的条件限制和物流成本。产品设计的更改也不方便。,10.2供应链管理的内容,二.供应链管理的目的供应链管理通过整合从最终使用者到最原始的供应商的关键企业流程，整合服务和信息资源，从而提升供应链成员的整体流程效率(efficiency)和效果(effectiveness)。更快：快速推出新产品、快速满足客户需求。更高的产出率(throughput)、更短的提前期。更可靠：更少的重工(rework)、更高的品质。更灵活的组织：更简化的组织、更好的沟通与协调、更短的规划流程。更低的库存,10.2供应链管理的内容,三.供应链管理的实施确定供应链成员：要和谁连接？那些成员是关键的？确定关键企业流程：供应链成员中的哪些企业流程必须连接？确定整合的方式或程度：这些企业流程要整合到什么程度？,10.2供应链管理的内容,四.供应链管理的三条线利用物流网络管理整条供应链的物流(materialflow)。利用信息科技及信息系统管理整条供应链的信息流(informationflow)。发展并维持供应链成员的关系(relationship)。,10.2供应链管理的内容,五.供应链中的关键企业流程客户关系管理(CRM)需求管理物流管理客户订单达成制造流程管理产品研发及商品化采购管理,客户关系管理,赢得客户是SCM的最终目的之一。客户关系管理通常有以下几个环节：第一步是确认关键客户或客户群，通常表现在商业计划(businessplan)中。客户服务团对设计并执行关键客户的伙伴计划(partneringprograms)。和关键客户签订产品与服务合约(productandserviceagreement)，明确客户服务水准。客户关系管理导致更好的沟通与需求预测，带来客户服务水平的改善，也能更进一步的确认并消除需求差异的原因。,客户服务管理,须设立客户信息的单一窗口，使客户能享受到一站式服务。生产及分销的界面提供承诺的交货周期、何时有何产品等即时信息。在网上提供实时报价，通过电子商务接收订单，从而为客户购买产品提供方便。技术人员须有效率地协助客户使用产品并提供建议。,需求管理,差异越大库存就越高，而客户需求是最大的差异来源。需求管理应使用POS和关键客户资料来降低不确定性。需求管理的目的是要平衡客户需求和工厂的供应能力。产销协调是至关重要重要的，在接受客户订单时就应该考虑到供应来源及生产途径(routing)的选择。,客户订单达成,客户订单达成，即准时、按要求交货。须整合工厂的制造、分销及运输计划。须与关键供应链成员维持伙伴关系(partnership)，以建立从供应商到工厂再到客户之无缝流程(seamlessprocess)。,制造流程管理,SCM是拉式(pull)系统，供应商根据客户的实际需求供货。维持低的准备作业成本(setupcost)，才能做到小的批量不亏本。改善准备作业需要流程再造、优化产品设计、注意产品顺序等。,产品设计及商品化,产品生命周期越来越短，必须在很短的时间内研发并推出正确的产品，企业才能维持竞争力。为了缩短上市时间(timetomarket)，必须将客户和供应商整合到产品研发流程中。必须和CRM合作找出清晰的客户需求。必须和供应商及时沟通，了解新产品的可制造性和成本特点。,采购管理,和供应商发展战略关系，以支援制造流程更改和新产品研发。供应商须依重要性分类。须与核心供应商维持长期伙伴关系。在产品研发初期即应纳入关键供应商，以促进工程、采购、和供应商间之沟通。日常采购作业利用利用EDI和Internet，使下订单和催货自动化。采购人员应专注于供应商管理。,客户服务水平,关系,物流,信息流,对策：物流方面,成本,？,越详细的销售预测越准还是越不准？相同的服务水平下，产品的零组件共用性越高库存越高或低？相同的服务水平下，集中式仓库和分散式仓库，何者库存较低？相同的库存水准下，集中式仓库和分散式仓库，何者较不会缺货？订货频率越高，库存越高或越低？还有那些因素会影响以上问题的答案？,风险共担(RiskPooling),跨产品风险共担(acrossproduct)：以产品族的方式管理。-ATO跨空间风险共担(acrossspace)：合并不同地点的库存。-centralizedinventory,transshipment,跨产品风险共担,产品群的预测比个別产品的预测准。产品群所需的安全存量比个別产品安全存量的总和低。产品应朝高的零件共用性设计，共用性越高库存越低，又可兼顾产品的多样性。接单方式应采用按订单组装(ATO)，只库存共用零组件，不库存完成品。,跨产品风险共担案例,某企业的产品有2500种电器，其工厂在菲律宾，仓库在美国洛杉矶，要为全美国的订单地区供货。它存在的问题是一方面经销商和洛杉矶的仓库存在着库存极高的现象，另一方面又经常常出现缺货现象。对策：在菲律宾仅生产共用性部件，然后将它们运送至美国洛杉矶的仓库，在仓库内和附近建立最终组装线，根据实际客户定单进行最终产成品。这样，就有效地解决了高库存和缺货状况。其他个案：某公司生产各式毛衣，因颜色种类繁多，预测不准而导致卖于出去的存货太多造成严重亏损。,库存集中与库存分散的比较,1.安全库存方面。库存越集中，抵御缺货风险的能力越强，因此安全库存水平将越低。2.提前期方面如果库存的分散使得仓库更加靠近需求点，则可以缩短提前期，而集中库存的提前期相对会长些。3.日常管理费用少数集中的仓库所需的管理费用要低于多数的分散仓库。4.运输成本一般来说，仓库越多，运输的总距离就越长，成本就越高，但由于更靠近客户，送货的成本会降低,库存集中与库存分散的比较,因此，集中策略或分散策略的选择不是一个简单的问题，需要根据经营目标和实际情况来决定。实践中，可以将这两种策略结合起来，根据客户需求，将需求紧急程度高的货物和价格较低的货物分散存放到靠近各个客户的仓库中，使客户及时能够得到，而将那些非紧急的货物和昂贵的货物集中存储，以减少成本。,分销商,零售商,零售商,零售商,集中配送中心,Transshipment,跨空间风险共担（库存集中与转运）,该策略是通过合并不同地点的库存、转运调拨（Transshipment）来实现跨空间风险共担。,转运(Transshipment),供应链同阶成员(例如零售商)互相调拨货物。需仰賴信息系统让供应链成员知道其他成员的库存。需要快速的运输功能(如专业快递公司)。相同所有者的零售体系较容易做到。独立经销商则需核心公司的整合，以建立良好关系。,直接配送,如何作到频繁的交货？借助在供应商和客户间循环流通的看板，每天的例行活动可以被工作中心的看板以及人员处理。材料可以包装成能直接运送至使用点的方式。采购活动的浪费，如订货、包装、检查、損害、材料搬运、开立发票、以及会计等，将可以消除。采购部门可以致力于建立健全的供应商伙伴关系。,由一个客户从许多的供应商处取得货品，而不是由一个供应商将货品运送到许多的客户。运输公司必须根据客户的需求排出固定的车班及固定的路线。材料在一特定的时间从供应商取得，并且根据可靠的时刻表，由卡车司机直接运送材料至使用点。,直接配送,客户定制化路线,Customer,Customer,Suppliers,Suppliers,合并货运,Customer,Supplier1Supplier2Supplier3,CustomizedHub,Carrierwithafixedschedule,越库(CrossDocking),越库作业策略将分销商的配送中心作为货物的中转场所，货物并不真正入库，而是在准确的计划调度下到达DC后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内(一般不超过12小时)的配送之后，立即发送给零售商。让产品在仓库中的时间达到最低。每一箱产品要送到那一个店须事先知到。产品必须能立刻上架。例如成衣产品的越库作业中，每一种产品送到哪一家商店和需要配齐哪些附件必须事先知道，如吊挂牌和衣架等要在配送中心里配齐，并放在纸箱中，运送到商店后打开纸箱就可立即上架，补足卖掉的产品。,产品配送策略的比较,客户服务水平,关系,物流,信息流,对策：信息流方面,成本,零售商、配销商、及工厂的需求预测，何者较准？为什么？零售商下给配销商的订单起伏程度和配销商下给工厂的订单起伏程度，何者较大？为什么？零售商下给配销商的订单频率和配销商下给工厂的订单频率，何者较高？为什么？当工厂产量才正要提升时，消费者需求已开始下降，为什么？,？,OrderSize,Time,Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998,CustomerDemand,牛鞭效应(BullwhipEffect),牛鞭效应的原因,需求量的变异(variance)越靠上游越大。造成牛鞭效应的原因：1.需求预测不准2.周期时间太长3.订单膨胀(下游往往怕上游缺货),1.安全库存增加2.服务水平降低3.资源分配效率降低,牛鞭效应的結果,牛鞭效应解决案例(1),B公司生产面食食品，卖给多家分销公司，分销公司再卖给超级市场。由于B公司只能看到分销公司的订单而不知其实际出货，销售预测不准造成库存太高，前置时间太长。对策：分销公司不再向B公司订货，而是提供日常出货情报给B公司，由B公司主动出货给分销商。,供应商管理库存策略(VMI),由供应商管理库存以掌握销售资料。通过VMI，供应商可以更有效的计划，更快速的反应市场变化，更能满足消费者需求。传统供应链用订单补货，VMI则由供应商主动补货。上下游成员必须建立信息系统，密切沟通，并維持良好关系。推动VMI可能会遭遇到什么问题？,H公司在美國有7个工厂生产H牌和A牌汽车供应全美16区1300个经销据点。由于业务的销售预测太高，(有的估计卖800台实际只卖200台)导致库存车太多，不得不降价求售，且前置时间90天，造成顾客不满。对策：不再由业务向工厂下单，将所有订车资料传到工厂，由工厂根据实际销售资料作生产计划。再根据客户订单作成品组装，库存降低50%，且前置时间缩短为30天。问题：为什么前置时间能从90天降到30天？,牛鞭效应解决案例(2),传统预测与补货程序,CollectPOSDataandothersupportinginformation,Createitem-levelforecastandspecialeventcalendar(e.g.,promotions,storeopenings,itemdistribution),Createpurchaseordersforitems,Productionplannersvalidateitem-levelforecast,Forecastdrivesproduction,Market/itemknowledge,storeplanning,itemplanningbyindividualstores,MarketingProgramsandPromotionaldevelopedwithInputfromSales/Marketing(e.g.,pricing,itemadditions/deletions)andmarket/customerknowledge,Retailerandmanufacturerdiscussotheroptions,No,Yes,RETAILER,MANUFACTURER,RetailerPOSData,资料来源：VICS,NO,ManualCollaboration,YES,RequestandRetrievalofeventcalendarand/ordetailinformation,Decision-Doesmessage,eventcalendarand/ordetailinformationexplaindiscrepancy?,Retailer&Manufacturergenerateforecast&specialeventcalendaratitemlevel,andmaintainitontheInternet,Exceptionanalysisprocess,Decision-Isexceptionwithintolerance?,YES,Manufacturer,Retailer,OrderForecast,ManufacturerMRPSystem,RetailerReplenishmentSystem,Manufacturer,Retailer,协同归划预测与补货(CPFR),NO,资料来源：VICS,牛鞭效应的对策,降低信息变异：1.POS等资料共享缩短前置时间1.EDI2.越库作业(crossdocking)改善关系1.供应商管理库存(vendormanagedinventory)2.供应商代表派驻(on-sitevendorrepresentatives)3.调拨转运(transshipment)4.协同规划预测补货(CPFR),SCM信息系统的目标,从各成员的进货及出货点收集资料，以提供完整的供应链可见度(visibility)。可供追踪，并自动警示异常状况。从单一接触点(singlecontact-point)存取供应链管理信息系统的资料，這些资料来自不同公司的不同系统。根据整个供应链的信息作分析、规划、并协调各种活动。例如DSS,APS。,供应链的整合程度,信息共享(informationsharing)：型号、规格表、价格表。资料库存取(databaseaccess)：网络下单、库存查询、订单进度查询。电子资料交换(EDI)：在应用系统和应用系统之间交换资料。流程共享(processsharing)：企业流程贯穿供应链中不同公司。供应链规划与控制(APS)：由核心公司统筹规划及控制各成员的生产进度。,Internet的应用程度,文件网站(documentweb)：信息共享、商品型号等。应用网站(applicationweb)：资料库存取、交换资料。服务网站(serviceweb)：流程整合、不同访问端的互相呼叫。,镜片厂ApplicationWeb,镜架厂ApplicationWeb,装配厂ApplicationWeb,空运公司ApplicationWeb,眼镜貿易公司ERP系统,接受客户订单,(订单及出货排程),browser,browser,browser,browser,安排出货,下订单,下订单,下订单,应用网站的供应链,镜片厂ServiceWeb,镜架厂ServiceWeb,装配厂ServiceWeb,空运公司ServiceWeb,接受客户订单,(订单及出货排程),安排出货,下订单,下订单,下订单,应用服务网站的供应链,眼镜貿易公司ERP系统,应用网站与服务网站,ApplicationWeb工厂、空运公司、貿易公司ERP系统彼此独立。除了输入客户订单还必须到各工厂网站下单，并到空运公司网站查詢安排出货。须使用多个功能才能完成作业。,ServiceWeb工厂、空运公司的程式成为貿易公司ERP系统的一部分，或构成貿易公司的SCM系统。在客户订单处理功能中，可同时下订单给各工厂，并安排出货事宜。在一个功能中即可完成所有作业。,网络服务,一个网络服务(webservice)是一组应用程式，实现一项作业，放在服务网站(serviceweb)上，供其他公司的应用系统呼叫使用。一个网络服务可整合多个网络服务形成更高层次的网络服务。SCM信息系统可由供应链各成员所提供的网络服务购成。,SCM的技术标准,信息共享：HTML、HTTP，使文件在不同的电脑上都可以阅读。资料库存取：ODBC、HTML、HTTP，使电脑可以存取不同资料库的资料并显示在HTML中。资料