绩效管理与沟通forstu

,第五章高绩效管理,开始工作之前的原因有：,他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？,开始工作之后的原因有：,他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有,课程目的,全面介绍企业绩效管理体系及实践，使直线经理初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。讨论绩效管理中常见的问题与应对。,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,单元一：什么是绩效管理,绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程.产生绩效提高绩效管理过程,管理团队,客户,股东,员工,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,绩效标准怎么定？动物园选美五官争功,单元一：绩效管理的目的及作用,六大竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通,单元一:绩效管理的目的及作用问题讨论,绩效管理与绩效考评有什么不同?两者关系如何?员工离职最常见的因素有哪些？什么样的企业需要绩效管理系统?,绩效管理与绩效考评之区别,一、打网球和晋升,二、台风与考评标准,三、手表与考评标准,四、划船与搭便车,五、捕鱼与卖鱼,六、船长与管理成本,七、教练和权力,单元一：绩效管理的过程,绩效的界定/定义,绩效信息反馈,绩效的衡量,单元一：绩效管理的目的,战略目的,将员工活动与组织的目标联系到一起界定结果，所需行为特征等反应企业文化,薪资调整决策晋升决策保留、解雇决策,提供具体的行为要求做为指导及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩安排针对性的培训和发展机会,管理目的,开发目的,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评-360o体系简介,单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对,单元二：人的激励因素需求理论,价值缺口,成长与发展,人际关系,生存,需求层次,马斯洛需求理论,奥得福需求理论,受尊重及被认可,单元二：人的激励因素XY理论,X理论,人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。,管理风格设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。,Y理论,人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。,管理风格授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等,单元二：人的激励因素赫兹伯格的激励与保障理论,薪资工作地位工作保障工作环境条件福利企业的规章制度人际关系,有意义的工作有挑战的工作对于成绩的肯定成就感发展及提升的机会新的责任工作的性质本身,保障因素,对工作不满意,对工作满意,付,高,没有满足感,具有满足感,低,高,激励因素,单元二：人的激励因素公平理论,个人对自己的贡献Inputs,回报outputs与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Motivation).比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs：教育，工作经验，工作努力等被认为不公平对待可能产生的回应,AsOutputsBsOutputsAsInputsBsInputs,回应一：减少贡献（Inputs)回应二：要求提高回报回应三：调整评价观点或对象回应四：对系统不满意回应五：离开,单元二：人的激励因素行为强化理论,人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为强化手段的种类：正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴惩罚手段：扣工资，降级等,单元二：人的激励因素目标设定理论（Goal-Setting),目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。目标的特点：目标的具体性（GoalSpecificity):目标的可观察性和可测定性目标的挑战性（Goaldifficulty):实现目标的挑战性和现实性目标的认同性（Goalacceptance):目标制定者的权威性目标完成都的参与程度目标与绩效：,具体有挑战和被认同的目标,高绩效,反馈激励资源支持灵活性,能力承诺努力,个人,结果,环境,目标,单元二：人的激励因素问题讨论,以上各种激励因素，如何应用于管理中？以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？,绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型,一、品质主导型,是指看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。,案例说明：,一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。这就是采用了品质主导法。也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，看的是他的品质，而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不要他忠诚品质，里只需占就可以。,二、行为主导型,行为主导就是说具体都干了些什么，强调是一个过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。,案例说明：,有一个主人逼迫他家的大花猫每天必须抓一只老鼠向他来报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一个鱼吃。这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。,三、效果主导型,效果主导是强调结果，干出了什么成绩。,案例说明：,小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在五分的里头给他打了个四分。那么这四分是怎么得来的？为什么没有评五分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是那儿出现一个小错误，问题虽不大，但是老是犯同样的错误，他每天加班，但就是不出活。就是结果不让人满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。三、效果主导型效果主导是强调结果，干出了什么成绩。,常用考评方法介绍,1.1排序法(RankingMethod),把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。非常简单，有时存在误区。适合正在起步的企业采用。,1.2平行比较法(PairedComparisonMethod),简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升是有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评是人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。,1.3雇员比较系统-硬性分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%,B,C,D,2、尺度评价表法(RatingScaleMethod),3、关键事件法(CriticalIncidentMethod),美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,ACTION行动,TARGET目标,SITUATION情景,RESULT结果,STAR法,安妮是公司的物流主管。物流主管是负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后，按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有位员工，只有安妮一人负责这一个工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情，是她多岁的祖母，在半夜里病逝了。她是由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤。他料理后事，人很憔悴，也病了。但是，碰巧就是第二天的时候，客户有一批货从美国进来，而且客户要求清关以后，要当天六点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才发现家里出了事情。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来。并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟时候，她就下班走了，因为公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理她祖母的丧事去了。,当时的情景S是：当时的目标T是：当时的行动A是：当时的结果是：,平衡计分卡（BSC）,前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”（NolanNortonInstitute）赞助：DavidNorton与RobertKaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,学习与成长面,一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方