《绩效管理实战及面谈技巧》PPT演示课件

绩,效,管,理,实,务,人力资源,绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。,对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。,第一单元绩效考评的方法,为什么要谈绩效？,绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。,那么，究竟什么是绩效呢？绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还是工作者的能力和态度？,为什么要谈绩效？,绩效有什么特点？,多因素性,指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）+资源（R）。即Pf（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。,指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。,绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,1,多维性,2,动态性,3,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,什么是绩效管理？,【名人谈绩效管理】,什么是绩效管理？,绩效管理的重要性,绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。,IfYouCantMeasureit,YouCantManageit！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）哈佛大学罗伯特.卡普兰教授,“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”,绩效管理的基本思想/理念,绩效管理的两大难题：Measuretherightthings（选择适当的指标进行衡量）；Measurethingsright（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。,绩效管理的出发点是企业的战略。,综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是：,绩效管理的组织分工,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。,编制和修订绩效考核管理制度；为各级评估者提供绩效管理培训；组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；受理并组织处理绩效考核投诉根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；负责所有绩效档案的管理。,总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：审批员工绩效管理制度；审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；审批绩效考核结果运用方案；审核处理绩效考核二次申诉材料；监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。,所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。,绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。,因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。,现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。,什么叫做绩效考核？,绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。,为什么要实施绩效考核？作用是什么？,综合以上三个案例，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：,为什么要实施绩效考核？作用是什么？,【参考】美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可达到八个方面的目的,【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。,员工真的讨厌绩效考核吗？,总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”,绩效考核对员工的意义是：明确自己的绩效责任与目标参与目标、计划的制定更清晰公正的绩效评审标准及时获取评价、指导与认同,真正优秀的员工是渴望绩效考评的。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。,绩效考核考什么？,因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效能力（能做什么）态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。,有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。,绩效考评的效标含义：效标的类别特征性效标、行为性效标、结果性效标绩效考评方法的种类合成考评法的含义和特点：团队、双重性、现实简单、三个等级日清日结严、细、实、恒闭环原则、比较分析原则、不断优化原则,行为导向型考评方法（一）结构式叙述法（二）强迫选择法结果导向型考评方法（一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法：工作、时间、试运行综合型绩效考评方法：（一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术1实务作业、2自主式小组讨论、3个人测验、4面谈评价、5管理游戏、6个人报告,绩效考核考什么？,不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。合理确定权重体现着引导意图和价值观念。,学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。,其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。,德,能,多久考核一次？,要根据具体情况决定考核周期。,绩效考核存在哪些误区或问题？,绩效考核存在哪些误区或问题呢？,绩效考核存在哪些误区或问题？,概况来说，绩效考核存在如下几点误区或问题，是需要我们实施绩效考核过程中要避免的：,分布误差（一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的影响,第二单元绩效考评方法的应用,1,2,3,4,统一认识全员参与,依法实施规范操作,明确规则公开透明,客观公平事实说话,考核前，一定让组织和员工之间达成意见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳。同时，在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。,从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等，确保绩效考核的透明度，考核过程是制度化的、公开的。,应建立考核制度，依法考核，避免随意更改考核方法、频率、考核目标等。,以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。,绩效考核应遵循怎样的原则？,1.2.7绩效考核应遵循怎样的原则？,08,07,06,05,开放沟通反馈改进,导向不同权重不同,适度调整循序渐进,针对重点多角考核,在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。,针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。,绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序渐进，逐渐调整与完善的过程。,避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局（如根据BSC模型制定KPI指标体系，并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。）,考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等），否则，难以实现通过考核取得绩效的进步。,目标承诺结果应用,绩效结果可运用在哪些方面？,绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。绩效结果的主要应用有：,考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。,观点,绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系：组织、个人（二）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型、绩效考评指标体系的设计原则针对性原则、科学性原则、明确性原则,第二部分指标和标准体系设定第一单元绩效考评指标和标准体系设计,绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法（二）问卷调查法（三）个案研究法（四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法（五）经验总结法（六）头脑风暴法,绩效考评指标体系的设计程序1工作分析2理论验证3进行指标调查4进行必要的修改和调整,绩效考评标准的设计原则（一）定量准确的原则（二）先进合理的原则（三）突出特点的原则（四）简洁扼要的原则,第二单元绩效考评标准的设计,绩效考评标准的种类（一）综合等级标准（二）分解提问标准,确定考核评价模型,确定考核指标,考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。,定性指标,1,定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。,定量指标,2,定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。,考核指标包括定性指标与定量指标。,考核指标的构建应本着以下原则进行,各指标的分值分配,在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。,员工考核得分（各项指标得分相应的权重）,应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。,确定考核标准（各指标的打分标准）,孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。,同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。,因此，考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。,比如：公务员考核中的“德”总分为10分，其中“对职业的态度和行为表现”项目为4分，具体要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下：,为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细致和量化的规定。如，3分的“达到敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标准。,确定业绩目标,明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI），相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？,另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。,考核签字,1）为了考核的庄重、双方承诺并规避劳动法风险，正式考核前，应进行相应的签字程序。考核制度需总经理正式签字颁发；考核制度需进行全体员工的阅读学习，并进行学习及认可制度的签字回执；部门业绩KPI需考核者和被考核者双方签字确认。2）考核过程中，各考评表、沟通表、申诉表等要按照表格设定的签字要求进行相应的签字，不可空缺。,【警示】,意见统一,根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一，考核规则，征询员工意见或建议。,规则宣导,根据“明确规则公开透明”的原则。考核者需要向被考核者培训考核制度，明确指标体系、考核标准、考核程序、考结果运用等。,绩效诊断,即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式Pf（S.O.M.E.R）。,1,2,3,考核前（绩效诊断）,绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。,根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的绩效考核管理办法（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。,管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。,绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。,1、绩效辅导的定义,管理人员,作用,了解下属的工作情况和进展；帮助下属提升能力；客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；建立信任，提高员工满意程度。,及时得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。,员工,2、绩效辅导对管理人员和员工的作用,3、绩效辅导的技巧,真诚第一、技巧第二；充分的准备，开放的心态；正式与非正式相结合；明确对下属的工作期望与绩效目标；倾听、鼓励与建设性批评；给予积极的反馈。,今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？你想何时达到？你对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？,目标（Goal）建立目标,现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？你会给出多少分？,现实（Reality）了解现状,我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？,选择方案（Options）讨论,接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？,意愿（Will）达成意见,建议,避免,应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；对员工的表现作记录或存档；采取角色扮演的方式准备辅导沟通；与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。,等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；没有对员工日常表现作相应记录；在辅导中，不给员工讲话的机会；对对方的情绪表达予以不恰当的评论；借助公司的政策为由；在与员工辅导后没有后续措施。,5、绩效辅导之后的事项,对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；提供给员工所需要的培训；对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；提供你的观察并积极地肯定工作进展；持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。,根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等）。,考核文档管理,考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。,能力要求考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法（二）多种要素综合计分方法：1简单相加法、2系数相乘法、3连乘积法、4百分比系数法,绩效考评标准量表的设计（一）名称量表（二）等级量表（三）等距量表（四）等比量表,关键绩效指标的内涵建立战略导向的KPI体系的意义战略导向牵引作用行为与目标结合转变传统的以控制为中心的管理理念战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别1目的、2指标产生的过程、3考评指标的构成、4指标的来源,关键绩效指标的设定与应用,关键绩效指标（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。,设定关键绩效指标的目的客观量化指标的困难1对考评结果不清楚2从什么方面考评3考评对象和范围的多样性增加了难度为什么特别强调提取和设定关键绩效指标1从绩效管理的全过程看2对于管理者3对于被考评者,选择关键绩效指标的原则（一）整体性（二）增值性（三）可测性（四）可控性（五）关联性确定工作产生的基本原则1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则,是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。,效益类KPI（权重50%）,1,为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。,营运类KPI（权重30%）,2,用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。,组织类KPI（权重20%）,3,行业内KPI举例,提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法：1确定战略的总目标和分目标、2进行业务价值树的决策分析、3各项业务关键驱动因素分析（二）关键分析法（三）标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标（三）根据提取的关键指标设定考评标准：1先进的标准水平、2平均的标准水平、3基本的标准水平（四）审核关键绩效指标和标准：1工作产出是否为最产品、2多个考评者的可靠性和准确性、3是否是80%以上的目标、4可操作性、5可以超越的空间,设定KPI时常见的问题及解决方法提取设定关键绩效指标的应用实例（一）副总经理（二）总工（三）总经理助理（四）项目总监（五）监理工程师（六）监理员企业关键绩效指标标准体系的构建1依据平衡计分卡的设计思想构建KPI2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系,平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。,因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。,客户的要求是什么？客户,股东的要求是什么财务,如何调整和加强我们的能力学习与发展,我们靠什么能够满足要求内部流程,宗旨、愿景,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。,战略目标,财务维度参考权重22%,客户维度参考权重22%,内部流程维度参考权重34%,学习与发展参考权重22%,投资回报率资产回报率资本报酬率,增收节支创利能力,现金流项目盈利性,市场占有率客户保有率客户满意度,价格指数顾客排名调查客户创利能力,生产率质量提高能力流程改善能力,市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数,员工满意度技术创新能力雇员建议数,雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比例,财务与非财务指标之间的平衡；结果与驱动力之间的平衡；客观评价与主观评价平衡；不同利益相关者之间的平衡。,【平衡记分卡的特征】,绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。,面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使