杨旭：市场营销与品牌建设PPT演示课件

市场营销与品牌建设,杨旭和君集团副总裁,2015-1,和君咨询集团副总angxu,毕业于清华大学，却去“卖洗衣粉、卖洗发水”“两成溢价”“两成增速”系统品牌营销能力“君子动口，更动手”，托管操盘、实效说话提升品牌营销和组织体系，进行企业系统再造,清华大学本科中国科学院硕士CMC国际认证管理咨询师中央财经大学客座教授北大光华学院客座讲师原宝洁公司品牌总监宝洁企业大学认证培训师,教育背景,中国电信集团品牌策划与传播小洋人集团渠道建设与营销托管光明集团品牌运营与新品上市隆力奇集团渠道建设与营销托管奇正藏药品牌战略与新品上市百亚集团婴童事业部营销托管江中药业集团市场部运营构建呼伦贝尔农垦集团品牌定位规划恒顺醋业品牌战略与营销托管珀莱雅集团品牌定位与营销策划双塔食品品牌战略与营销托管拉芳集团品牌定位与营销策划晨光生物产业战略与营销托管金鹿、洋河、达能、宝洁、潮宏基珠宝品牌定位与推广帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、,品牌管理与营销战略的部分案例,杨旭,2,3,不要忽视本应重视的常识,4,5,不要说不可能,6,长期来看，消费品行业是一个很“性感”的行业,猜一猜，在美国股市，过去五十年成长性最好的股票，属于什么行业？消费品行业和医药医疗行业：可口可乐、宝洁、百事、吉列,7,消费品行业和工业制造行业之间紧密的联系,赚大钱的机会：用营销做平台，盘活资产，行业并购，又如何？闲置的老字号，不值钱的资产，高市盈率的上市公司，严重浪费的重复建设万向集团收购承德露露有什么意味？,8,营销平台，可以将好产品和好品牌的价值变现；如中顺洁柔,品牌I,品牌II,品牌III,品牌N,中国市场，东南亚市场，乃至全球市场,庞大的现金流（宝洁靠什么挣钱？）,今天，咱们介绍实际市场营销和品牌建设的经验,赚小钱的机会：把营销从死做活，推动成长性，如何？一大批快消品上市公司缺乏成长性：洽洽、南方食品、黑牛股份某调味品公司的股价表现：三年，四倍。,9,营销，理论简单，实践中拿捏分寸显真功夫,10,11,怎样的营销能挣到钱成功的创业者凭直觉找到第一桶金的机会。第二桶呢？,企业是不是还停留在“找个项目机会”,12,怎样的营销HOLD住人营销如打仗，嗷嗷叫的队伍是关键。你的组织给力么？,企业是不是还停留在“多几个经销商”,13,怎样的营销能基业长青吃饭为了活着，活着不只为了吃饭。营销如何具备未来意义？,企业是不是还停留在“放广告做促销”,目录,14,市场营销从产能导向转变为需求导向,中国市场发生深刻变化：从供不应求，转变成为结构化的供过于求。你的企业如何应对？价格竞争，人有我廉技术革新，人无我有围绕用户需求建设系统服务能力企业的唯一使命，就是创造并且满足需求彼得德鲁克,15,距离最终用户需求越近，话语权越强,16,长虹的崛起,长虹浮浮沉沉，令人感慨万千。,17,发展的难题,一个老军工企业的改革和探索发展之路。长虹的家底儿：雷达接收机的技术底子和相应的技术工人作为军工企业，在银行良好的信誉关系与当地政府良好的信任关系长虹的艰难：缺乏：现代化生产能力缺乏：原材料缺乏：流动资金缺乏：市场、渠道网络缺乏：盈利模式（老军工企业，企业负担重，运营成本高）如果是你，你打算如何突围？基本思路是什么？,18,东方不败，长虹电器,“”模式长虹首创,19,长虹成功在何处？,媒介对长虹的评价：长虹与郑百文的联盟,可以说是一种创举,使长虹产品顺利地进入“流通领域”,一夜走红,销售量迅速飚升。1997年,长虹彩电实现产销量660万台,其中郑百文为长虹销售了200多万台彩电。那时,全国市场容量估计在1800万台至2100万台之间,长虹的市场份额估计达到30%,遥遥领先于主要竞争对手康佳、TCL和创维。长虹1997年的总销量是这三家对手的总和。长虹从此确立雄心,打算一举拿下彩电50%的市场份额,然后携带着品牌和自有资金的优势,进军空调或白色家电领域,统合黑白两大家电,最终完成一统天下的大业。1998年,长虹的年产销计划经过三次修订,最终确定为1050万台彩电。面对长虹大规模放量,业内一片恐慌，传言长虹要“低价冲量”,俗称“炸坝放水”。绝大多数人确信:面对长虹的进攻,无论从哪个方面,包括技术、队伍、质量、品种、价格、品牌、渠道、规模和资金,竞争对手没有多少胜算。那时的长虹,如日中天。讨论：长虹成功在何处？,20,TCL的险境,面临“灭顶”竞争长虹从此确立雄心,打算一举拿下彩电50%的市场份额,然后携带着品牌和自有资金的优势,进军空调或白色家电领域,统合黑白两大家电,最终完成一统天下的大业。1998年,长虹的年产销计划经过三次修订,最终确定为1050万台彩电。面对长虹大规模放量,业内一片恐慌，传言长虹要“低价冲量”,俗称“炸坝放水”。绝大多数人确信:面对长虹的进攻,无论从哪个方面,包括技术、队伍、质量、品种、价格、品牌、渠道、规模和资金,竞争对手没有多少胜算。那时的长虹,如日中天。李东生来找和君咨询做战略：我是不是应该战略型退出电视制造业？你为TCL做出怎样的决策？,21,东方不败，长虹电器,“”模式长虹的可能的弱点在哪里？,22,空间换时间；速度冲击规模,机会点：长虹和郑百文之间的关系并不可靠。事实上,长虹和郑百文,从结盟的第一天起,就相互勾心斗角。长虹始终担心“商家囤积居奇”,因此不得不采取持续调低价格的政策,迫使郑百文和诸多商家快速出货。这极大地伤害了郑百文和大大小小经销商利益,使之看上去很像“长虹产品”的搬运工,把“长虹彩电”从流通渠道的高端,搬至市场销售的终端,赚取一点点辛苦钱。长虹自始至终没有认为“持续调低价格政策”存在什么问题,也始终没有认真求解。因此,1997年年底,济南7家商场扬言拒售长虹彩电,并没有引起长虹的警觉,没有认真思考“持续调价政策”,对长虹的价格体系会有什么影响,对流通领域中伙伴的利益会有什么影响,似乎认为这是济南人对长虹“发发牢骚”而已。拷问：有没有可能走进长虹和消费者之间去？终端的力量！,23,听得见消费者的声音,“长耳朵”的电视机可以多卖50元。你的企业的销售渠道，变成了我们了解消费者心声的渠道了吗？还有别的“进攻”策划吗？,24,占据终端，距离优势,耐用消费品消费者在什么时候、什么因素购买电视机？消费者会因为电视机大幅降价，再次购买电视机么？,25,系统性崩溃：根本原因是什么？,倪润峰的成就根源是什么？长虹倒下的根源是什么？,26,系统性崩溃：根本原因是什么？,倪润峰的成就根源是什么？长虹倒下的根源是什么？,27,长虹,郑百文,下层1,下层2,下层11,TCL,消费者,直营终端体系,国美的诱惑,“18亿订单和5.6亿每年的产出，我应该怎么选择？”,28,VS.,一句害了很多人的“真理”,“专业的人干专业的事儿”渠道扁平化的本质是什么？国美、苏宁为什么这么强势？,29,长虹,郑百文,下层1,下层2,下层11,TCL,消费者,国美苏宁,影响力的来源？,消费品产业链和价值链上，谁是老大？要产生对产业链的控制力和影响力，我首先应该争取谁的支持？影响力的来源是什么？为什么要基于需求？,30,TCL,消费者,国美苏宁,TCL,靠近一点,近，再进一点商业模式的突破,电子商务（淘宝、京东商城）距离消费者更近吗？思考：互联网的发展本质是什么？,31,TCL,消费者,国美苏宁,TCL,京东商城淘宝,淘宝、京东、携程、去哪儿,这些企业的共同特点是什么？比制造产品的企业距离消费者更近一点：东方航空和携程的比较？去哪儿：站在携程和目标消费者之间叶路春：站在去哪儿和目标消费者之间“秘书外包”谁距离消费者更近，谁就更有价值,32,移动互联、1号店,移动互联网，距离消费者“零”距离。,33,“零”距离的终极选择品牌,与她的心零距离，而不是跟她的肉体零距离,34,消费者,TCL,京东商城淘宝,TCL,品牌,距离最终用户需求越近，话语权越强,35,由于结构性供过于求，最终用户的认可与认定，成为“不可再生的稀缺资源”。距离最终用户的需求越近，企业所能实现的话语权越强，就越有课能具备竞争优势。长虹电器，基于充分理解合作各方的需求，构建了“东方不败”的“8字循环”模式。TCL，紧抓住长虹电器忽视了最终用户需求的一个弱点，“速度冲击规模，空间换时间”。国美苏宁，在空间上更接近最终用户需求，从产业链角度而言相对制造商获得竞争优势。淘宝京东，更进一步服务和满足最终用户需求，相对于国美苏宁更具优势。紧密围绕最终用户需求展开市场营销的模式设计和选择，是实现竞争优势的终极选择。,充分利用互联网，贴身服务少数派,36,谁在建设品牌？,请不假思索，在30秒钟之内说出尽可能多的品牌名称。,37,为什么沃尔玛建设品牌比宝洁效率低？,打造品牌，需要不仅仅洞察消费者，而且必须为少数人服务，才可能成就。,38,和谐？,不稳定的商业“和谐社会”,生产商拥有品牌，但是距离目标消费者很远。渠道贴近消费者，但是只能为95%的人服务。完美的和谐完美吗？,39,谁将打破这个“完美的和谐”？,INTOUCH，互联网的最大特性在于大大缩短了人们沟通的距离，同时解决了商业覆盖半径限制。不要小看这两点，这两点足以颠覆现存的商业关系。互联网能够更有效地理解顾客，甚至将顾客变为创造和营销的有机组成部分。INSIGHT，通过大量数据收集、分析乃至行为预测，侦测消费者“潜意识行为”用于判断产品设计元素和消费行为驱动要素。大大提升了原始的消费者定量研究的效率和能力。更进一步，社区的“人以群分”、口碑推送和达人模式，真正实现了从“寻找消费者”到“创造消费者”的转变。促使营销模式升级。INCEPTION，互联网有强大的信息传递和消费者教育能力。随着移动互联网成熟，定位功能大大提升了“Touchpoint”的利用不但信息精准性提升，而且可以处理碎片化信息和碎片化价值“变废为宝”。最后，移动互联网和信息处理技术提升，有效整合“碎片化”价值。让营销从以“交易”为中心转变成为以“关联”为中心。这意味着品牌资产将比渠道效率更重要。谁在这一场变革中会崭露头角，我们拭目以待。互联网和电子商务深刻地改变了关系模式，新的生意将基于新一代人际关系展开。,40,充分利用互联网，贴身服务少数派,41,互联网的出现，并非多了一种渠道，而是打破了过去两百年的厂商竞合的平衡。怎样应用移动互联打破信息障碍，精准定位客户种群，进行有针对性的服务，形成稳固客户关系，是每一个企业打造自身市场营销模式所必须回答的问题。传统厂商竞合形成了有趣的平衡：厂距离用户远，但拥有强势产品品牌；商距离用户近，但缺乏品牌联系，厂商谁也离不开谁，竞合共赢。关键原因在于传统门店的客户覆盖半径有客观的限制。互联网打破了这个限制，贴近用户和打造品牌可以同时进行，相生互动；厂、商，甚至外来第三方，谁在这个过程中赢得先机，谁讲主导下一代市场营销强势。贴身服务少数派，直接建立用户关系；联合意见领袖，形成紧密的社群和圈层。B2C消费品企业都将变成娱乐公司或者教育公司；B2B工业企业都将变成咨询公司。,考虑各方需求，创造营销模式,42,正虹饲料的窘境,猪饲料市场状态农户散养；产品同质化，没有明显技术壁垒；恶性竞争/不良添加剂；分销商拥有绝对话语权，以赊销控制农户。产品特点饲料质量好一点，猪比较健康正常，但增重速度却不如添加激素的劣质饲料；配方健康点，无添加剂，猪肉长成品质好正规操作，成本高，售价比劣质饲料高给我一个卖/买你的理由！做买卖就要挣钱！中间商要保证利润，农户承受力有限，不能进价高猪吃啥都一样！农户养猪有风险，易患病死亡，不愿意买昂贵的饲料假饲料里面有激素，猪还长得更快口碑不佳，猪卖不上钱猪品种差，肉质差，参差不弃，区域口碑不好收猪贩子好猪坏猪都按坏猪价格，还常常拒绝收猪，猪体质差，中途死亡,43,问题恶性价格战，分销商（村长）不进货，怎么卖？,案例练习；重要提示,1、一共有多少利益环节，各个环节的需求是什么？2、谁是消费者？消费者的需求是什么？如何满足？3、关键环节是哪个环节？这个环节的需求是什么？如何形成控制力？4、商业模式、盈利模式、营销模式是什么？利润来自什么环节？怎么分配？特别提示所有需求中，跟“挣钱”没关系的需求反而更重要！,44,养殖户联营体模式,对策：养殖户的需求是什么？销售模式创新“联营体”,45,猪饲料“价值链”,农牧联营体是解决方案么？,46,关键环节是谁？,价值链的稀缺资源和稀少人口,47,猪饲料“需求圈”,构建商业模式，需求为本，抓住关键环节落地,48,考虑各方需求，创造营销模式,49,一个好汉三个帮，市场营销不是简单的完成交易，而是建设各得其所，共生共荣的经营关系。因此，进行营销模式设计的时候，要充分考虑利益相关方的各种需求，有效搭建协作方式，达成共赢。尤其是与钱没有直接关系的需求，往往就是解决问题的创新增长点。考虑利益相关方，首先应该进行产业链梳理我的客户用我的产品为谁服务？产业链条的最终用户是谁？促成最终用户支付价格的价值感怎样建立？怎样建立有效价值传递？考虑利益相关方，其次应该进行所有影响产业链运营的并行环节进行梳理，理解各方面需求，设计共赢模式，建立广泛的联合统一战线，满足各方诉求，实现“得道多助”。考虑利益相关方，最后应该紧紧抓住稀缺资源和关键环节，推动与意见领袖的紧密合作。,“生意”二字，其意隽永,帝曰：“来，禹！汝亦昌言。”禹拜曰：“都！帝，予何言？予思日孜孜。”皋陶曰：“吁！如何？”禹曰：“洪水滔天，浩浩怀山襄陵，下民昏垫。予乘四载，随山刊木，暨益奏庶鲜食。予决九川距四海，浚赋治距川。暨稷播，奏庶艰食鲜食。懋迁有无化居。蒸民乃粒，万邦作乂。”皋陶曰：“俞！师汝昌言。”在我国最古老的商业著作列殖传中记载了“生意”二字，1300多年前的中国商业思想，已经和德鲁克趋同：“企业的唯一使命是创造和满足客户”。生意，让对方的心中产生要站着喊出来的话。这样的需求是根本。,50,沿着产业链设计营销模式,51,需求为王,挟天子以令诸侯所谓占据消费者心智，在不同的行业有完全不同的表现。比如：资源型公司，着力于打造自己资源的背书品牌，为下游厂商提供信誉溢价空间。元件生产型公司，着力于让最终顾客相信自己是“最关键环节”，从而产生溢价整机生产型公司，着力理解顾客的应用需求，从提供产品升级为提供解决方案；甚至从满足客户需求到满足最终顾客需求。以赢得“客户的客户”打造品牌影响力。分销渠道公司，着力于基于顾客需求提供多品类整体解决方案，以“一站式”养懒客户形成足够的“关系资产”“前店后厂”、即时消费和服务类型的公司，着力于打造客户体验。无形服务的体验价值越高，越能产生品牌溢价。,52,英特尔微电脑中央处理器,IntelInside只有内置英特尔处理器的电脑才是好电脑。1989年的一天，丹尼斯卡特路过一个消费电子商店，听到两个小孩在问老板：“我想要一个配置386SX的电脑，因为它棒极了。”这促成了这个划时代的计划。1990年8月，英特尔开展了“IntelInside”计划，1990年至1993年，英特尔耗资5亿美元。多次重复的宣传产生了大批拥护者，他们非带有英特尔处理器的电脑不买。1991年，英特尔销售额达到48亿美元，超过摩托罗拉成为美国最大的半导体制造商。1992年的销售额达到60亿美元，一举超过NEC，成为全球最大的半导体制造商。“IntelInside”计划最大的成果不是一时的销售收入，而是英特尔品牌。1994年，英特尔研究显示，英特尔标识的知名度已经与耐克、可口可乐相当了。2006年1月4日，英特尔全球同步宣布，彻底变革为一家拥抱最终企业应用和消费者生活方式的公司，而不仅仅是一家技术公司。,53,莱卡布料纤维,Lycra只有含有莱卡纤维的布料，才称得上“第二层肌肤”LYCRA(莱卡)纤维品牌的时尚与创新，代表了一种优质生活观念，而今它更赋予服装以情感，使女性在随心舒展、性感完美的同时也感受服装给予的贴身关爱与穿着自信。Lycra纤维，售价三倍于同类产品。LYCRA(莱卡)纤维品牌被美国时装设计师协会宣布为二十一世纪最有创意的服装产品之一。SomeClothesLoveYouBack衣随心，真换爱”为主题的活动工业品牌营销创新是未来产业竞争的需求。,54,美赛达，一个导航仪的方案设计公司,美赛达让车友互联拉动导航仪的销售一个既不生产导航仪产品，也没有渠道掌控力的硬件方案设计公司，依靠对消费者需求的理解，设计“车友互联”，通过对车友服务形成了“只买美赛达设计的导航仪”,55,沿着产业链设计营销模式,56,“挟天子以令诸侯”，往往谁掌握了最终用户的意向，谁就掌握了控制产业链其他环节的话语权。B2B2C的模式精华就在于针对C设计的营销模式，将成为做B生意的企业的核心竞争力发展战略。绝大多数上游制造企业较少关注“客户的客户”，成为重要发展机会。这个模式并非普适，只有有志于成为产业链核心价值环节和产业链领袖的企业才会应用如此模式。与这样的市场营销模式相对应，企业必须掌握该产业链运营的核心技术或者价值壁垒，成为最终用户体验价值的主导因素之一。“小马拉大车”，无法获得上下游认可。如果不能在B2B2C模式结构中最终占据核心地位，同时缺乏技术或者资源稀缺性，那么在结构性供过于求的市场上就必然沦落成为现金流业务。市场营销模式设计的核心就成为寻找下一个创新增长点，能够形成产业链优势地位。,围绕需求重组“供研产销”资源,57,以需求为导向，从用户需求，而不是原材料或者生产技术，梳理和重组各个环节的资源。这是营销战略、营销模式设计不可回避的话题。从“以销定产”的初级市场化，升级进化为“以需求规划完整供应链”、“工业4.0”的高级市场化，是新时代市场营销的核心命题。回答如下命题：1、你的客户是谁？产品实现什么功能？满足什么需求？还有什么未满足需求？2、你的客户的客户是谁？你的产品最终实现什么价值？还需要其他什么配合？3、产业链、产业生态中，我们处于什么地位？能实现核心竞争力地位吗？4、在“利益圈”中，相关各方的需求是什么？其中与钱没关系的需求是什么？5、产业生态中的稀缺资源是什么？意见领袖是谁？怎样形成紧密合作关系？,58,营定位：从产品到方案，到服务体系,什么是产品？产品是用户价值模式和客户利益模式。你的企业选择怎样的产品模式？产品，以需求与功能来定义产品，客户要的是孔而不是钻头产品，最终打造的是体验价值无论怎样的营销方法，生意的根基都是能够为客户提供价值的好产品。,59,定位，何谓产品？用户价值,60,产品的价值是营销定位最为集中的体现。产品价值的概念并非在生产线上制造的东西，并非“内容物+包装”，而是一个完整的规划。这个规划必须能够回答给用户提供了什么价值，尤其是能够感知得到的价值。为了能够实现这个价值，产品往往需要综合各种品类，形成更完整的解决方案，更好达到服务用户的目的。因此，跨界成为新常态，广泛而有机地整合跨品类资源成为核心能力。以保健品为例汤臣倍健vs海王星辰vs昆仑保险。推而广之：GE、农心农业,汤臣倍健的发展前景如何？,汤臣倍健：把全世界最好的保健品原料带给你。,61,换一个想法：为什么不是海王星辰？,海王星辰有直控的4000家门店，“把全世界最好的原料带给你”不是更合适么？猜对了，海王星辰正在做这个事情“3折价，最优质，全程监控”,62,再换一个想法：海王星辰竞争力如何？,消费者不是保健品科学家，消费者需要不费心的一揽子解决方案：“最可怕的竞争对手未必来自同行”FANCL的崛起“内调外养”,FANCL中国区店铺布局,63,跨界，行业不再被品类所定义，而是圈层人群,丸荣2H另一方面大众在塑形、化妆、保养等方面了解不深、较为盲目，需要专家给予自己相对精准、专业的建议。,199,换一个想法，李静是怎么卖化妆品的？,你有没有看见价值斐然？“品牌资产发动机”和“新产品孵化器”！变革李静通过媒体“造人”WHO：“达人模式”的本质就是在一定的“粉丝”人群中通过人以群分形成小而美的品牌资产；通过粉丝“造产品”WHAT：“自有品牌”的本质就是在目标人群中探求需求定位，不断创新实验产品化的过程，特别注意，这个产品不受品类限制，是真正健康和美的“解决方案”；通过网店“放大规模”HOW：“乐蜂网”推广定位成熟的新产品，并且代理其他品牌产品摊薄运营成本。粉丝群本身成为了新产品的品牌传播和意见领袖。,200,把顾客变成“粉丝”达人模式是产品孵化器,201,WHO,WHAT,HOW,乐蜂网模式的巨大潜力和功败垂成,达人模式的本质是什么？是围绕着共同认定的理念的自组织，共同认定的理念是什么？就是品牌资产。达人模式还可以干什么？老中医达人？健康达人？美丽达人？教育达人属于细分种群的生意都可以干。为什么达人模式非常精彩，但是本身不足以赚大钱？因为达人模式只是品牌资产发动机和新产品孵化器，还缺乏品牌资产变现模式。这个企业有自己的难处：三块内容、风格、盈利模式都截然不同的板块捏在一起，不但管理协同都是难处，而且跟别人说不清楚自己是干什么的关联交易、自有品牌与代理品牌竞争,202,创新体系新品上市流程,203,把新点子变成挣钱的点子。,得道多助，建立品牌号召力,204,理想与文化的力量，你是你所在行业的“延安”嘛？,合纵连横，以平台化追求共赢,205,大胆开放心态，在产业生态的整合变迁中重新定位，寻找自己的位置。在建设平台的过程中，地方政府、协会和产业园，能发挥巨大平台效益。,和君正在干什么孵化平台,206,和君的产业孵化器：营销+资本+人才，实现企业转型。,和君正在干什么实干落地,207,某调味品公司，一个这样的公司,208,某调味品公司案例具备典型价值有多少老字号品牌极具价值，但是在体制限制和营销操作的短板上沉睡着。如何推动这样企业的发展，让潜在价值变现，其关键就在于营销的推动。,这个公司是否有价值？,就其自身情况来看，某调味品公司有明显的短板；如果简单的进行财务投资，等待其自动自发地转型发展，并不现实。能否提出一套整体方案，实现全面升级改观？经营业绩表现：卖醋老国企，增长率低于GDP；严重政策性混业经营，“连房地产都能做亏了”上市之后就再也没有实现后续融资（股价走势）面对这样的企业，有这样一套方案，你看靠不靠谱？,209,案例：某调味品上市公司,三个“一招鲜”，销量翻两番第一个“一招鲜”：产品发力你敢不敢？涨价：+30%+200%你敢不敢？砍掉一半品项，生意增长：+20%你敢不敢？上市九度米醋和黄酒，生意增长：+150%,210,案例：某调味品上市公司,三个“一招鲜”，销量翻两番第二个“一招鲜”，渠道发力：你会不会？绩效考核：+25%你会不会？餐饮渠道：+100%,211,案例：某调味品上市公司,三个“一招鲜”，销量翻两番第三个“一招鲜”：品牌发力你能不能？不花钱做广告，资源整合舌尖上的中国,212,案例：某调味品上市公司,三个“一招鲜”，销量翻两番第三个“一招鲜”：品牌发力你能不能？不花钱做广告，镇江传统文化+“空姐打酱油”传播,213,案例：某调味品上市公司,还有没有提升空间？怎么做好恒顺的战略顶层设计，怎样发挥出来上市公司平台效益，怎样落实各项工作？,214,案例：某调味品上市公司,还有没有提升空间？消费者到底为什么吃醋、怎么吃醋、满意吗？用一个品牌还是几个品牌？用什么品牌做什么产品？怎么做这个产品？产品的设计、生产计划和推广传播没有规划；渠道的规划、操作方法、终端呈现没有规划。没有资源投入，也不知怎么投入。恒顺需要统一的品牌营销方法体系。,215,案例：某调味品上市公司,还有没有提升空间？经销商为什么合作、怎么合作、满意吗？,216,案例：某调味品上市公司,还有没有提升空间？经销商为什么合作、怎么合作、满意吗？除了卖醋还可以卖啥？对标海天，百亿规模,217,案例：某调味品上市公司,还有没有提升空间？除了卖醋还可以卖啥？对标海天，百亿规模,218,案例：某调味品上市公司,还有没有提升空间？有了品项管理，就需要“集团军运作”，用现代化供应链管理和产销协调方式提升效率。,219,案例：某调味品上市公司,营销系统战，手里有队伍，心中不着慌。建立人才的“选育用留”完整体系，吸纳人才！,220,案例：某调味品上市公司,由专业能力地图、潜力地图和岗位职责打造一套完整的人力资源的体系。符合该企业特点的能力地图的设计是关键。,221,案例：某调味品上市公司,培训体系岗位职责标准化、工作方法流程化，这是实现组织能力稳定的重要特征。打造学习型组织，进行适岗培训，提升专业能力。,222,案例：某调味品上市公司,工作示例：形成使用的操作手册，定期学习、实操、考核。发育组织专业能力,223,案例：某调味品上市公司,恒顺品牌营销总结，一个应用品牌营销的基本思路从产品到组织体系，由表及里，逐步推进，全面解决问题,品牌,运营支撑系统,营销系统的全面改善,组织,品牌营销的整体解决方案,224,系统的品牌营销解决方案这该多么美好！,工作示例：形成使用的操作手册，定期学习、实操、考核。500M流程文本，148个大型工具书，56场培训，将渠道操作的每个操作细节，细化到每个工作成员的每日操作中。定期优化维护。,225,案例：某调味品上市公司,营销系统战，老字号很性感。从战略到实施，从业务到组织，从策划到全面项目管理,226,案例：某调味品上市公司,若一切如愿，拥有这样成建制“正规军”和现代化“营销系统战”的上市公司可以干啥？,227,休闲食品,特色食品,醋/调味品,品牌定位产品梳理新品上市流程市场推广整合绩效考核提升,品牌组合品类创新与组合新品上市媒介效能提升渠道客户联合发展产业链整合,10亿,30亿,50亿,100亿,品牌传播新品上市整合营销渠道改革与精耕样板打造与模式推广,对标：海天,对标：全聚德,对标：光明集团,发现黑马不如培植黑马,中国的企业不够完整成熟，造成许多“碎片化价值”；与其将精力花在寻找和等待黑马企业慢慢成熟，不如主动出手，补上短板，成批量培植黑马企业,228,知易行难，计划落实情况如何？,知易行难内心坚定，身段柔软“商鞅变法”，得人心是第一步违反“寻找破冰点”的商业原则，朝向城墙最厚的地方开炮夺取高地，树立榜样样板市场的打造：河南市场是恒顺的老大难市场，项目组知难而上选择了在城墙最厚的地方发方案：省会市场渠道专业化细分(计划通过调整逐步形成：KA经销商+餐饮渠道经销商+流通经销商+周边县级经销商的格局）、外围市场在巩固地级市的基础上大力开发县级经销商、分渠道统一品类品项、以产品组合铺市配合终端动销活动全面拉动市场良性发展。占领高端、主攻流通；阻力：区域主要管理人员和销售公司高层之间的关系错综复杂，方案实施不力。很多费用不知道找谁批准，管理规定相互矛盾，管理流程繁琐实效，大量的人治和不明朗的暗箱操作成果：项目组在扎根一线积极推动渠道变革和组织准备，完成渠道专业化分工、销售组织招聘培训带教等工作的同时，积极协调各方矛盾，通过拱手相让成功果实的方式，推动高层参与，最终形成董事长重点关注、销售总监直接挂帅河南市场操作的格局，河南市场2012年1-9月累计增长率超过50%，名列全国第一名。,229,知易行难，计划落实情况如何？,知易行难内心坚定，身段柔软“推动飞轮”，坚持到底就是胜利不争辩、不理论、不失望，用实际行动推进基础工程。用实际行动“带着往前走”，坚持“水滴石穿”。销售组织远程（OA）管理模式的推动：好的规划也需要有效的追踪和落实，为了把恒顺日常管理追踪节奏从原来的每月一次提升到每天一次，项目组借助恒顺已有的办公系统规划了销售组织OA远程管理模式，计划把销售组织的日报、周报、月报、各类报告及销售费用审批、销售进度追踪等通过OA系统进行统一管理，并设置每项工作的处理时限，希望借此提升组织管理效率；阻力：此事并非高科技创新，但很多老员工不配合OA体系的实施。因为实施后就会被严格监督，无法进行暗箱操作。虽经多次沟通甚至请董事长出面要求均难以推动，相关部门（IT、销售考核）已放弃努力，认为电子办公不适合恒顺传统管理和文化理念。成果：项目组深入洞悉其中原因，针对性修正管理流程，采取分步上线分类推进的方式，最终完成OA管理的常态化这样的事情还很多：料酒推广、全品类调价、年份醋上市、人员考核淘汰、目标分配、人才储备、月度述职几乎每一件事情都会遭遇各种不测，每前进一步都要付出巨大的努力！,230,知易行难，计划落实情况如何？,知易行难内心坚定，身段柔软时常动摇，以增量牵引存量变革短期见利，中期见效，长期见价值用快速起效的动作为长远发展要素赢得空间和时间：企业能忍受的时间有多长？90天。如果90天没有明显改善，变革机会就会错过。用短期行为（短期销售刺激），争取发展时间和空间，获得资源认同。用长期考量（夯实营销基础），为企业长远、持续发展，赢得未来。兵分两路，快变量和慢变量相结合。,231,知易行难，计划落实情况如何？,知易行难内心坚定，身段柔软缺乏能力，以结构变革牵引组织行动建立市场部，用“改革促进委员会”集中决策推进关键工作建立营销中心的负责部门，实现全国统一的市场推广方案的规划、实施和监督原先的推广规划：各自为政、形式单一、效能低下、执行随意。缺乏战略统合：高层领导缺乏战略实施的体系抓手，很难监测营销体系运营细节。各个部门各自为政，按照部门利益最大化运营。没有人为最后的结果负责，为公司整体利益负责。聚焦试验田：9米醋、酿造白醋为核心的白醋系列有全国性推广的必要和市场增量的潜力。结构变革推动“新政”：成立营销公司市场部，定岗定责，梳理流程，实施全面项目管理。结果：白醋系列产品的销量获得的180%的增长，20