朱文兴成本与计划值.ppt

计划值与标准成本,宝钢经济管理研修院,TEL：（021）26648009,过剩经济在席卷着世界各地，巨大的经济压力正威胁着全球各地企业。向下的价格与向上的成本如剪刀的两片锐利刀锋正逼向所有企业。企业的生与死，往往发生在一瞬间。企业的生与死，全由企业自己把握。,序,企业,价格,成本,序,一个有生命力的企业应具备“最高质量、最快速度、最低价格”向顾客或市场提供产品与服务的能力。企业生命力取决于企业核心过程业绩改进金三角。,质量,周期,成本,序,6管理、计划值管理、标准成本管理构成了企业核心过程业绩改进金三角的制胜法宝。这些管理方法正在风靡全球企业界。,主题,标准成本与计划值管理通过研讨，您将获得收益：对成本管理的认识成本与标准成本概念标准成本管理降成本途径计划值概念计划值管理提高基层管理水平获取企业整体最佳效益,对成本管理的几点认识,一、严格成本管理是增强企业竞争力的必然选择,营业收入,营业成本,利润,提高售价,降低成本,增加利润的手段,成为,长远看，企业通过提高价格获取利润的空间越来越小，在严峻的市场形势下，严格成本管理、降低产品成本将是企业增加利润的主要手段，推进成本管理是增强企业竞争力的必然选择。,对成本管理的几点认识,二、“质量是企业的生命，成本是企业的寿命”,“质量是企业的生命，成本是企业的寿命”，质量是产品进入市场的准入证，产品质量不过关，就没有市场，也谈不上生存，没有竞争力的成本，企业就没有长期生存的发展后劲。只有持续的降低生产成本，使公司拥有超过竞争者的成本优势，才能确保企业的稳定发展。,对成本管理的几点认识,三、“成本是设计出来的”，降低成本的有效途径是改进成本设计,企业产品的技术标准，企业的组织结构、管理体系以及企业文化、外部协作关系等因素构成了企业成本发生的基础条件。降低成本的简单方式是通过降低消耗，这种方式成本降低以公司现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件，通过成本价值链分析，挖掘成本设计方面的潜力。,对成本管理的几点认识,四、“成本是组织出来的”，生产组织优化是成本不断降低的重要手段,企业是一个“作业链”，其实质就是生产组织过程，生产组织的优化过程，也就是作业链的优化过程。消除作业链中“非增值作业”。实现“价值最大化”，对不同的主要状态进行成本分析，选择最优的成本作业。,对成本管理的几点认识,打破惯性思维，审视公司物流管理，优化合同及生产组织，找寻成本效益最佳工艺路径，降低无效成本；研究质量与成本的关系，将质量设计、生产工艺成本管理相结合，减少过程质量投入过剩；优化设备检修模式，减少对生产的影响；研究局部成本与总体成本关系，推进跨工序降成本。,对成本管理的几点认识,五、“成本是运行出来的”，产品成本是系统运行的结果,成本是系统运行的结果。在运行过程中建立科学合理的成本评价体系，通过减少故障、减少质量降级、提高生产操作水平以及加强生产组织和上下工序的协调等有效手段，优化成本运行环境，使成本在运行全过程中受到有效控制，以保证成本目标的实现。,对成本管理的几点认识,六、成本管理的重心在现场,成本管理重心在现场是成本的客观属性所决定的。成本管理的重心在现场是市场经济下推行成本管理的客观要求：1、成本标准的制定、修订在现场；2、成本的差异分析在现场；3、成本责任的承担和成本业绩评价的重点在现场。,对成本管理的几点认识,七、成本管理必须有明确的目标,要提高成本管理水平，促进各项降本增效措施有效实施，就必须制订明确的成本目标，而这一目标与员工的切身利益紧密的联系起来，就会发挥员工的主观能动性，自觉地为实现这一目标而努力。,对成本管理的几点认识,八、成本管理是全员性的、全面性的,成本管理是全员性的：企业的每位员工的工作都与成本有关,大到一个投资项目、一节轧辊，小到一张纸、一度电，都处于各位员工的操作和管理之中。员工的成本意识在成本控制的诸环节中起着至关重要的作用。因此，每个人都应树立一种“降本增效”意识，从小事做起，从我做起。,对成本管理的几点认识,成本管理是全面性的：一个企业的成本不仅生产成本，也包涵资本性支出及期间费用。通过对各个项目的价值量转化，建立公司完整的成本项目体系，将对控制成本发挥应有的作用。,对成本管理的几点认识,完全成本,期间费用,采购消耗部分,固定成本,控制基建、投资、技改、政策(折旧)开支；控制各类费用开支,控制采购成本，控制各类消耗,控制管理费用、财务费用及销售费用,成本管理包括基建、投资、采购、生产、期间费用等各个环节。成本的实质决定我们要大力提倡全过程的成本管理，不能轻视任何一个节点、环节。,*,*,*,对成本管理的几点认识,倡导全过程降成本的观念，从投资、原料采购、合同订购、质量设计、工艺路线设计、生产组织、用户服务等各个环节进行全过程成本控制,有关成本概念,1、什么是成本企业为了生产和销售产品所支付费用的总和2、根据成本性态，企业全部成本可分为：,变动成本,固定成本,有关成本概念,3、什么是费用,（新）资产,费用,利润等,营业收入,产品等,被耗,、费用包括,直接费用,间接费用,期间费用,、什么是产品成本直接材料直接人工制造费用,有关成本概念,、什么是责任成本按成本划分责任，以成本责任单位为核算对象，根据“谁负责、谁承担”的原则，归集和分配的可控制成本。分厂车间责任成本产品成本不可控成本直接材料可控制造费用,有关成本概念,、责任成本制度的特点明确每项费用的责任归属能具体制定业绩管理目标有经济仲裁奖惩机制,有关成本概念,、责任成本的缺陷基数核定缺乏科学性缺乏全局性，不利于整体效益最大化单纯追求降成本，不利于工序成本控制不能作成本事先、事中控制不适宜于信息化管理,有关成本概念,、什么是标准成本根据企业生产技术水平和经营效率等条件，通过事先精确分析、测算而制定，用来评价某种产品实际成本的一种成本尺度（标杆）标准成本有别于习惯意义上的目标成本,标准成本管理,2、标准成本制度制度定义：以企业整体效益最佳为基点，包括成本标准制定、成本差异计算与分析、成本差异处理三个组成部分，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。制度特点：成本计算与成本事前、事中和事后控制紧密结合。,标准成本管理,2、标准成本制度,制定实施：,标准成本制定,中心：,成本差异计算与分析,终结：成本差异处理,制度架构：以工序或作业区为主体，以标准化作业和计划值管理为基础，与CIMS相结合的成本管理制度。,起点：,标准成本管理,2、标准成本制度考核对象：,一级责任中心,厂,二级责任中心,三级责任中心,分厂（车间）,工序或作业区,考核内容：,标准成本水平,精度,标准成本管理,3、标准成本作用成本控制的依据经营决策提供信息存货计价依据促进会计工作效率提高优化生产工艺流程,标准成本管理,标准成本支持经营决策,按小时边际贡献大小排序组织生产,0,6,2,8,4,10,名次,1,2,3,4,3,4,5,5,2,6,7,8,小时边际贡献排序,吨钢毛利名次排序,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,标准成本管理,目标,动力,手段,基础,标准成本管理,4、标准成本的制定（1）制定原则紧密联系生产技术水平和经营效率等条件着眼于系统和全局效益最佳过去一定时期平均实际成本+未来变动趋势追求完成率100%为目标，客观、公正、合理、不留余量既有利于调动员工积极性，又具挑战性（2）制定依据工艺规程、操作规程计划值、标准化作业历史资料、数据,标准成本管理,4、标准成本的制定（3）计算公式标准成本=标准消耗量*标准价格直接材料标准成本=直接材料标准消耗量*直接材料标准价格直接人工标准成本=直接人工标准工时量*标准小时工资率制造费用标准成本=单位产品工时标准*制造费用标准分配率,标准成本管理,、成本差异计算与分析（）成本差异概念实际成本与标准成本之间的差异额实际成本标准成本形成不利差异（借差）实际成本标准成本形成有利差异（贷差）（2）成本差异分类直接材料成本差异直接人工成本差异制造费用成本差异,标准成本管理,5、成本差异计算与分析（3）成本差异计算成本差异=实际成本-标准成本=实际数量Q1*实际价格P1-标准数量Q0*标准价格P0=价格差异+数量差异,价,P1,P0,Q0,Q1,量,价异,数异,标准成本管理,5、成本差异计算与分析（4）成本差异分析直接材料成本差异,价格差异分析物资采购部门,数量差异分析生产部门,直接人工成本差异,生产部门,物资部门,计划部门,制造费用成本差异,管理方,物资方,生产方,标准成本管理,、成本差异的处理遵循基本原则：目标性原则全面性原则（全员性、全过程性）例外管理原则责权利结合原则,标准成本管理,例：镀锡机组5月成本差异分析,成本差异分析实例,标准成本管理,差异分析,标准成本管理,标准成本的建立与维护,衡量绩效的基准,计划（PLAN）,实际成本的归集与记录,成本计算,绩效衡量与差异分析,成本分析会分析与改进,执行（DO）,检讨（SEE）,7、标准成本管理架构,标准成本管理,8、标准成本管理优势实现成本管理与基层管理全面结合，全员参与实现成本信息瞬时反馈，做到成本事中控制实现成本管理的重心落在工序（机组）实现成本核算重点放在成本差异的分析与处理上，并可由计算机来完成为实施有效的预算控制提供条件为经营决策提供依据标准成本与公司整体效益相结合，具全面性、科学性,标准成本管理,9、现场控制成本的主要途径（1）供应角度利用企业信誉和资金优势，抑制采购价格选择质优价廉的物资、备件应用经济批量于采购领域、降低采购和储备成本库存物资采用ABC管理法，降低仓储费用（2）生产角度降低物资消耗严格遵守标准化作业，减少事故损失合理组织生产保证物料畅通提高产量，增加规模效益提高劳动生产率，降低人工费用,标准成本管理,9、现场控制成本的主要途径（3）技术角度引进新工艺、新技术，增加“双高”产量推广6管理，树立质量经营观念改进工艺和操作，提高技术操作水平（4）设备角度提高设备完好率，充分利用设备能力控制检修人工费，作好备件修复工作提高点检人员素质（5）管理角度建立和健全各种规章制度并严格执行控制管理费用，勤俭理财,标准成本管理,厂长,厂长或厂长助理,一轧钢分厂厂长,二精整分厂厂长,磨辊车间主任,一精整分厂厂长,二轧钢分厂厂长,质检站站长,能源车间主任,设备车间主任,部办主任,安全组组长,热轧成本组,制造部,成本处,销售处,设备采购处,物质采购处,举例：厂部成本控制体系,厂成本组织体系,现场成本管理体系举例,财务成本揭示,热轧生产成本,厂部专项分析,设备成本费用分析,磨辊成本费用分析,能源成本费用分析,质检成本费用分析,厂办成本费用分析,安全成本费用分析,轧,钢,工,序,成,本,精,整,工,序,成,本,轧,钢,成,本,管,理,人,员,进,行,差,异,分,析,精,整,成,本,管,理,人,员,进,行,差,异,分,析,厂成本控制体系,现场成本管理体系举例,分厂成本预算指标,作业区成本预算指标,作业区计划申请,分厂,审,批,成本计划执行,作业区成本实绩,成本执行情况分析会,成本升降原因、改进措施,作业区,成本差,异分析,班组预算,个人预算,物资计划,备件计划,生产性检修费,检修费用,班组实绩,个人实绩,车间,成本,差异,分析,分厂成本实绩,分厂成本控制体系,现场成本管理体系举例,作业区成本控制,班组基本控制单元,备,件,消,耗,工,器,具,材,料,消,耗,物,资,领,用,班组成本实绩,班组成本差异分析,作业区,成本差,异分析,作业区,成本管,理推进,小组,班组成本改进措施,作业区成本控制体系,现场成本管理体系举例,厂成本,厂部成本例会,分厂成本例会,作业区成本例会,制定对策、采取措施,制定对策、采取措施,制定对策、采取措施,现场成本管理体系举例,事前控制确定标准成本编制成本预算成本指标分解月度成本计划,事后控制分析差异原因提出改进措施成本业绩评价,事中控制费用台帐管理跟踪成本差异成本信息反馈,差异汇总分析,按指标控制,标准制定参考依据,现场成本管理体系举例,1、什么是计划值企业内部共识企业规定,生产、技术、成本、预算共同、重要,基本管理指标,非生产技术方面基本管理指标不纳入计划值范围原始记录属于“实绩”范畴，计划值属于“计划”范畴,计划值管理,2、计划值作用是企业编制各种计划的基础数值是企业生产、技术等方面的基本管理指标是提高企业整体经济效益的有效工具是企业按合同组织生产、缩短生产周期，对市场快速反应的可靠保障,计划值管理,3、计划值的组成（1）计划值项目和项目细分（2）计划值项目选定原则（3）计划值项目分类,计划值项目,效率类,能力类,收得率类,单耗类,单位发生量类,生产量,其它,生产能力,计划值管理,4、计划值表达方式实数式：函数式：Vo2=a*HMR+b*CPR+c,计划值管理,5、计划值的特点计划值要求平均完成率趋于100%计划值水平的确定不留余量，主张如实反应生产技术的实际水平，且要以不断提高为原则。要有健全有力的管理体制要进行差异分析和经济评价，与成本挂钩实行动态管理,计划值管理,C实绩管理差异分析,A采取提高和改善措施,D生产操作,P计划值修订,基础数值,指标,P制订各种标准,计划值管理,7、计划值与生产经营体系,计划值,市场需求,公司外内条件,公司生产经营管理总目标,销售P,利润P,技术开发P,生产P（产量、品种）,原料、燃料辅料P,劳动P,流动资金P,企业改造P,培训P检修P技改P,生产费用预算及成本P,资金P,固定资产P,计划值管理,8、计划值水平管理计划值水平计划值水平确定原则,本期计划值,上期计划值,改善因素2,改善因素1,6个月实际平均,92.9%,0.2%,1.0%,91.7%,91.6%,以实际值为基础水平不留余量水平要不断提高下期计划值=本期计划值+提高值,计划值管理,9、计划值编制周期计划值每年编制两次每年第二季度确定下半年计划值，预定明年全年计划值每年第四季度确定明年上半年计划值，修订明年下半年计划值对受季节影响较大的计划值按季度制定。,计划值管理,10、计划值差异分析和经济评价实际值-计划值=差异差异分析类型差异因素分类,有利差异不利差异,编制计划值时,本期计划值上期计划值完成管理时,本期计划值本期实际值,生产条件,公司外A、B、C、D,公司内E、F、G,设备改造H,改进操作I、J、K,计划值管理,10、计划值差异分析和经济评价差异分析方法例：综合收得率（计划值计划值）计划值,计划值管理,计划条件,计划值管理,10计划值差异分析和经济评价差异分析方法例：综合收得率（计划值计划值）差异分析,差异分析需注意的问题：专业技术、实事求是确定评价对象,计划值管理,10、计划值差异分析和经济评价经济评价评价目的评价对象：单耗类、单位发生量类、收得率类评价种类：,本期计划值上期计划值本期计划值本期实际值,计划值管理,10、计划值差异分析和经济评价经济评价评价公式：成本变动评价金额=（P1-P0）*Q*aP1评价期计划值P0评价期实际值或上期计划值Q评价期产品产量a评价期评价物品单价例：炼铁焦比四季度计划值P1=433kg/t，11月份实际值P0=431kg/t差异因素A/0.5kg/t，差异因素I/1.5kg/t，11月份实际出铁量Q=285010t，四季度评价物单价230元/t焦成本降低额=（P1-P0）*Q*a=131105元其中：A改善32776元，I改善98329元填经济评价表上报,计划值管理,11、计划值完成管理计划值完成管理的内容计划值完成管理的实施基础、周期、资料、场所计划值期中修改修改条件修改流程,计划值管理,12、计划值编制流程四个阶段,编写编制计划值任务书,编制二级厂（部）计划值,计划值综合调整,计划值审议批准,编制厂（部）计划值业务流程,a,b,e,c,d,f,计划值管理,同为公司基础管理体系，内部控制体系的两个方面,成本标杆消耗指标价值化，指标完整费用管理精度范围小指标较粗经营决策管理,标准成本体系,标准值操作指标不同的计划值不同的精度指标较细生产管理.,生产管理,生产计划（产能模型）,设备计划,.,计划值体系,预算管理,变动消耗精度管理管理体系,标准成本与计划值关系,各得其所互为服务,计划值修订,价值分析评价,实绩收集,计划值制订,标准修订,分析评价,实绩收集,标准制订,指标细功能强,功能弱,功能强,功能弱,标准成本,计划值,标准成本与计划值关系,计划值为标准成本的细化管理提供服务,班组,班组,作业区,成本中心2,成本中心1,公司,计划值,标准成本,服务于,作业区（班组）通过相关计划值指标来控制成本,成本中心成本管理,作业区（班组）成本管理,标准成本与计划值关系,标准成本