精益生产诊断结果报告PPT演示课件

,机密,通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现,2002年4月24日,精益生产诊断结果汇报,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,1,内容总结,为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现“持续改善”。为了支持精益转型，宝钢还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后，还需要建立相应的IT来支持实施工作。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2,内容,挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,3,国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是宝钢整个生产流程的关键和瓶颈环节,资料来源:宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈,宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高其市场份额,热轧厂2001年产能利用情况%,总体设备效率产能利用率,1580,2050,2001年产量,325.6万吨,505.6万吨,产能利用率先进水平,总体设备效率先进水平,80-85%,70-75%,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,4,宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求,宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求,资料来源:宝钢股份,但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距,返工率%,1580,2050,2000,2001,2000,2001,降级率%,1580,2050,2000,2001,2000,2001,客户异议件数起,热轧产品万元损赔率元,2000,2001,2000,2001,客户对质量的要求,热轧厂自身能力的提高,其客户订购热轧板用于其产品的面板，对表面质量要求高麻坑：直行1米范围内不能超过3个麻坑，每个面积5mm某集装箱业客户对产品浪形要求提高对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的15mm，变动现在的10mm对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的Q/BQB标准变为现在的15mm,改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面清扫装置精整检查调整矫直机根据客户需求，制订精整操作技术对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造提高不同规格平整机板形控制能力提高浪形内部控制放行标准,5.9,5.0,历史最佳3月移动平均水平,0.8,1.1,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,5,宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求,资料来源:宝钢股份销售部,宝钢不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁定并优化目标客户群,热轧产品交货周期天,19.7,34.3,制造周期(D41-D51),总体交货周期（D14-D52）,=,10.4,15.6,热轧产品及时完整（OTIF）交货表现按周交货（A类合同）,合同交货期,-20,-15,-10,-7,5,10,15,20,25,30,35,22%,按月交货,60,-60,-30,30,合同交货期,94%,提前,逾期,提前,逾期,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,6,内容,挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,7,阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序,2002年3月26日-4月23日,2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8,精益制造体系诊断系统分析生产体系，发现产品质量、交货表现及产能利用率方面的问题分析主要问题的根源,评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货表现和产能利用率方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供相应的培训评估组织能力是否已经准备就绪,访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货表现与产能利用率，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计改进的价值制订详细的转型试点方案为项目小组和管理层安排相应的培训评估热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪,方法综述,阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点,时间,最终成果,主要工作（部分）,指导委员会,就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧生产线试点方法和计划达成一致,阶段3在全厂进行推广,讨论重点,3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.1.133.1.14,热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，激发全员使用精益工具和系统的解决问题方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全面推广和巩固持续改善和文化热轧作为实施精益生产试点部门，应通过突破性攻关和持续改进相结合的方式来优化年定修及换辊模式，提高产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目,诊断结论,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,8,内容,挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录,产能利用率产品质量交货表现,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,9,1580产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距,*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（10小时）*按最终封锁量减去废品计算*需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：宝钢股份，麦肯锡专家访谈,(365)天,15,17,39,12,282,23,360,*,241,5,68*,233,净生产时间,补料时间,成材率损失(包括废品),速度损失,总运行时间,故障和非计划停机,总可用时间,换支承辊,换工作辊,定修,年修,总日历时间,有效运行时间,计划生产时间比率77.3,可用生产时间比率92.0,有效生产时间比率93.0,合格品生产时间比率87.2,小时,总体设备效率（OEE）,合格产品净生产时间总可用时间,74.6,产能利用率,计划生产时间比率XOEE57.7,具有改善潜力领域,世界先进水平,80-85%,70-75%,1,527小时的改善潜力,生产返修品时间,合格产品净生产时间,达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间,3,552*,23,210,274,18,6570,2001年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,10,2050产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距,*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时）*按最终封锁量减去废品计算*需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：宝钢股份；麦肯锡专家访谈,(365)天,15,15,35,11,289,24,265,255,5,5,237,净生产时间,成材率损失(包括废品),速度损失,总运行时间,故障和非计划停机,总可用时间,换支承辊,换工作辊,定修,年修,总日历时间,有效运行时间,计划生产时间比率79.2,可用生产时间比率91.7,有效生产时间比率96.6,合格品生产时间比率87.3,小时,具有明显改善潜力领域,6142,补料时间,*,生产返修品时间,合格产品净生产时间,达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间,1204小时的改善潜力,532*,5365,6570,22,274,223,*,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,11,热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力,1580年定修时间小时,2001,2002目标,挑战目标,2050年定修时间小时,581,581,368,628,576,368,2001,2002目标,挑战目标,资料来源:宝钢股份；麦肯锡专家访谈,2002年目标设立基础,1580厂目前18个月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一次年修过渡2050厂目前已过渡到2年一次年修，期间增加2次大定修，每次72小时,挑战目标设立基础,年修24个月14天行业典范：每18个月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作,定修,年修,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,12,热轧目前设备管理水平尚存缺陷,资料来源:热轧内部访谈，小组分析,目前存在的主要问题,可能采取的措施,设备战略,组织能力,规划和计划编排,相关领域支持,系统支持,虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以下的故障中占了总故障停机时间的一半以上目前的周期性维修占80%，状态维修占20%换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据持续改善换辊时间员工技能有一定差异编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优化以减少停机备件质量不够稳定检修组织和检修队伍技能有待提高计算机控制系统能力还需改善（例：目前1580厂，因在系统上的限制，造成F7抛钢后F1才有可能咬钢）对9672设备系统基础数据的建立和积累不够,统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高的以及故障停机时间长的问题进行严谨系统地解决建立宝钢设备状态诊断系统，根据设备状况实施预知性维修确保原始记录的真实性和准确性改进业绩考核和激励机制，明确考核内容和目标加强员工技能评估、发展与有针对性的技能培训，提高解决问题能力通过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，减少停机时间加强对供应商和检修队伍的管理和考核系统升级或改进，提高生产率加快9672数据库的完善，以更好地为生产服务,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,13,热轧年修和定修时间的降低可以为宝钢带来较大的财务收益潜力,2002年目标,年修和定修降低的时间（小时）,边际利润（万元/小时）,财务收益潜力（万元）,x,=,x,x,x,=,=,=,总和,总和,1580,2050,挑战目标,1580,2050,27,59.6,27,59.6,0,3,100,5,750,12,400,18,150,资料来源:宝钢股份；小组分析,3,100,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,14,热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力,*未包括板道检查时间资料来源:宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡专家访谈；换辊实地观察和计时,1580换工作辊时间小时,2001,2050换工作辊时间小时,近期改善目标(3-6月),挑战目标（12个月）,约50%的改善潜力,50%以上的改善潜力,2001,近期改善目标(3-6月),挑战目标（12个月）,换辊次数,3,260,3,260,3,260,2,520,2,520,2,520,平均换辊时间*,15分钟,10分钟,8分钟,20分钟,12分钟,10分钟,挑战目标是根据对技术极限的分析，世界先进水平的比较，结合目前改善限制锁定，近期改善目标在挑战目标基础上而定,本次诊断未考虑降低换工作辊频率，但仍有潜力改善，建议在试点期间进行深入分析，包括投资效益分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,15,1580换工作辊实地观察和分析进一步验证了自上而下的目标设定,*第二次观察之后重新定义步骤调整的定时*带钢头部到飞剪前测速资料来源：1580换辊实地观察,第一次观察第二次观察平均时间步骤描述,228,59,22,40,258,440,558,轧辊停转扁头自动对中停水打开锁门盖换辊小车到位,从F1转移到小车上,平移新辊,从小车转移到F1,等待板坯到F1咬钢,慢慢定位调整位置轧辊锁定,计算辊缝压靠调整压力在限制范围内,总时间,1805,单个机架目前表现理由,125,32,22,32,100,200,10*,610,根据所记录的速度最慢的轧机（F1）得出的时间,与作业长访谈,143,37,43,224,31,326,406,206,48,26,41,241,403,502,1547,1330,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,16,1580减少换工作辊时间应同时采用技术和管理改善措施,资料来源:1580换工作辊实地观察和计时；小组分析,管理方面,根本原因,改善措施,12个月目标,总观察时间,不同步引起的不能同时停机,提高限位器的可靠性检查设备机械、液压动作时间设备性能日常跟踪,800,1580换工作辊时间改善潜力,等待板坯,零调,轧辊位置锁定,停机,拉出，平移，推进,目前技术限制,3-6个月目标,12个月目标,1547,41,29,141,203,452,610,1000,800,改善潜力，观察时间与技术极限之差,不同步引起的不能同时停机,所有机架同步,操作工之间的不同操作方法,最佳方法的标准化以标准培训操作工改善轧辊状态（辊形变化）,零调结束通知加热炉抽钢,在零调开始之时通知,135,145,120,250,30,无准确的换辊记录时间没有针对换辊时间减少的激励制度无明显的提高换辊效率制度,正确记录换辊时间，进行业绩追踪和管理改变激励制度，设立最佳班组评比，支持部门考评，以及因零调延误造成的中间坯不作考核，以鼓励缩短换辊时间有组织地组成小团队改善换辊时间,技术方面,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,17,1580厂加热炉抽钢方案建议,*计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨*按平均等待坯时间452计算*以每小时产量增加的边际利润为270,000人民币计算资料来源：宝钢股份；小组分析,零调时抽钢,换辊结束前530抽钢,板坯降级0000,风险应对措施频率成本节省的分钟频率总节约,板坯降级在精轧机前停止板坯最多一月一次236,000*人民币452*3260次/年7,140万人民币*,+,未考虑由于推中间坯对合同交货期的影响和烫辊材减少对轧制稳定性的影响,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,18,降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为宝钢带来较大的的财务收益潜力,换工作辊时间（分钟）,现状,近期改善目标（3-6个月内）,1580,现状,近期改善目标,2050,单位边际利润（元/分钟）,换辊次数*,财务收益潜力(万人民币),4,500,3,260,6,308,x,x,9,935,2,520,5,758,x,x,总和：12,066,*年换辊次数保持现状*2002年4月20-21日电脑实际记录时间资料来源:宝钢股份，小组分析,改善潜力,改善潜力,热轧完全有可能通过36个月的试点来实现改善潜力,*,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,19,热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力,1580换支承辊时间小时,2001,挑战目标（2-3年）,2050换支承辊时间小时,2001,*1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时*1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时*2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时*2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时资料来源:宝钢股份；内部访谈；麦肯锡专家访谈,换辊次数,48次,25次,54次,25次,平均换辊时间,6小时*,4.5小时,5小时*,4小时,换辊次数挑战目标根据世界先进水平而设，有关成本方面的投资将在试点中予以分析,近期目标（3-6个月）,48次,4.5小时*,54次,4小时*,挑战目标（2-3年）,近期目标（3-6个月）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,20,实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大,1580厂换支承辊停机小时*,*根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析,计划换支承辊时间,观察到的总停机时间,F5-F7支承辊更换时间,F5-F7技术极限估计,40%的改进潜力,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,21,1580支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大,总换辊停机时间,资料来源:1580实地换支承轴观察，小组分析,8:24,9:00,10:00,11:00,12:00,12:29,8:56,10:18,8:40,10:35,8:54,12:05,11:14,12:12,12:23,12:29,F7:,F5:,F6:,1小时22分钟,1小时55分钟,2小时20分钟,F3入口导轮更换等,零调,SCC换硬盘,F1咬钢,F6:压力值异常,飞剪异常,支承辊更换部分为2小时50分钟,停机，取出工作辊,16分钟,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,22,单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力*,开始,*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察*来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析,停机拆油膜接管吊走旧下支承辊靠近下支承辊下支承辊(连支架)进轧机吊走旧上支承辊推进新上支承辊用第2台行车把支架吊起把新下支承辊推进轧机装新工作辊,结束,拉走工作辊旧下支承辊拉出新下支承辊就位在新下支承辊上放上支架将上下支承辊同时拉出吊上新上支承辊将支架与新下支承辊一起拉出吊走支架装下支承辊，油膜接头，地盖板到位锁紧工作辊,分钟,0,10,20,30,40,50,60,总时间57,3,5,2,6,12,6,4,12,4,3*,12,12,行车1,行车2,2,4,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,23,精轧F5机架行车1行车2精轧F6机架行车1行车2精轧F7机架行车1行车2,0,20,40,60,80,100,120,在行车能力受限的情况下优化更换F5F7机架的顺序可以有效降低换支承辊所需时间,总计：1051小时45分钟(1.7小时)其中：包括4分钟等待行车,操作行车1行车2等待,*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察*来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,24,减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力,可节省的换支承辊小时数*,1580,2050,边际利润（万元/小时）,27,59.6,总和,X,X,财务收益潜力万人民币,资料来源:小组分析,1,836,3,0994,935,2001年现状,近期目标（3-6月）,2001年现状,近期目标（3-6月）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,25,热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最佳水平,1580停机故障时间小时,2001,2002目标,挑战目标,2050停机故障时间小时,2001,2002目标,挑战目标,2002年目标设定理由,1580厂每月停机故障时间目标为37小时2050厂每月停机故障时间目标为38小时,挑战目标设定理由,2050厂历史最佳水平曾有2个月达到29和28小时（2001年），因此挑战目标设为30小时/月,资料来源:宝钢股份；小组分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,26,热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够合理和系统,资料来源:宝钢股份；小组分析,排名前8位的故障F7导板不动作精轧机间跑偏，堆钢精轧工作辊爆辊F7后凸度仪故障精轧GTO故障精轧测压头故障R2机架护板断PCC故障，加热炉空炉,100%,100%,1580,2050,修磨夹送辊氧化铁皮压入，细孔检查F7甩尾换工作辊开卷凸块换工作辊卷取BA故障G辊道跳电精轧机间跑偏，堆钢精轧机液压故障,100%540小时,1小时,14mm的X70管线钢没有设备检查在X70管线钢轧制过程中设计一个7mm钢卷产品作为检查，但效果不好利用精整线设备对管线钢抽卷检查，但成本高，而且检查要在钢卷冷却后进行利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检查，但成本高，效果不明显，且检查要在钢卷冷却后进行,后果,质量问题发现时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发现,资料来源:对热轧厂质检人员访谈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,51,宝钢的质量问题解决方法还有待进一步改善,质量问题解决流程,启示,许多解决质量问题的方法是“救火”在不同的层次，相关人员解决问题没有一套严谨的、一致的、系统的的方法及工具，以及对解决问题的流程和结果形成标准化的文件记录在没有一个系统规范的解决问题方法下，很难对目前的质量问题进行持续的改进,微调后解决问题，闭环，对此不作记录,主作业长判断停机召集有关人员分析并制定措施实施方案，并作记录,操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整,作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室,发现质量问题,成立不同层次的攻关小组，由经验丰富的人员领导，对质量问题进行攻关,成立重大的科研项目（技改、科研）并借助外脑,微调后不能解决问题，通知主作业长并记录数据,仍不成功,仍不成功,仍不成功,资料来源:小组分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,52,标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量管理系统较薄弱的一个环节,厂级技术通知单（有一定时效性）,维修技术标准,技术规程,由于技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程,操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议技术和设备管理部门对操作技术标准化的过程监控不力,操作规程,点验标准，给油脂标准等,分厂级技术通知单（有一定时效性）,薄弱,资料来源:宝钢股份；对热轧厂相关人员访谈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,53,这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化的根本原因,1420镀锡板起筋质量问题,2000年,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2001年,1,2,3,4,5,6,7,质量攻关措施1,质量攻关措施2,攻关项目虽取得积极的成效，但取得的效果的稳定和固化工作不力（对水系统的检查工作未严格执行)，造成质量波动,吨,资料来源:宝钢股份；小组分析,举例,时间,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,54,同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳定和固化,资料来源:宝钢股份；小组分析,时间,氧化铁皮临时封锁率,2000年,2001年,由于攻关成果没有很好的固化，相同的质量问题原因（如RT2温度）造成了氧化铁皮的质量问题波动,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,2002年,措施1,措施2-5,%,举例,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,55,在一些新产品的设计中运用了FMEA工具,但还有待进一步地普及和完善,资料来源:对制造部相关人员访谈,过程使用FMEA,选择在一些新产品设计中试用FMEA工具,新产品设计流程示意,项目确定,试验室产品设计,流程控制方案设计,试生产工艺流程和参数设计,新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采用DFMEA分析解决潜在质量问题,在流程设计过程中采用PFMEA对流程潜在失效原因分析并解决问题，制订流程控制方案,试生产,制造部和生产厂制订具体工艺流程和参数,生产厂负责试生产，产品质量反馈给项目小组,FMEA尚未普及和完善的主要原因在于目前DFMEA只用于汽车板，没有普及项目小组在新产品的设计中习惯沿用传统方法，对FMEA新工具运用的深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强使用人员对FMEA的应用处于初级阶段，对工具使用不太熟悉。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,56,热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够,质量管理职责,严格按照操作规程和标准化作业执行检查指导各岗位执行各项规程，质量文件的情况，坚持标准化作业,实际操作,过多地依赖经验进行操作存在对标准和规程没有执行，或执行的过程中有偏差的情况对点检员/操作工的违规操作即时检查发现和纠正力度不够生产作业长和设备作业长，以及主作业长和管理作业长之间的协调不够,需要一个强有力的业绩管理系统和管理流程来保证各岗位人员严格执行质量管理职责,操作层点检员/操作工主作业长/管理作业长,负责将行之有效的质量措施标准化列入操作规程负责监督和检查规程以及标准化作业的执行情况，并负有纠正和指导作业的责任,技术总结时对标准的固化工作不力尚未很好地行使纠正和指导作业的职责,技术层生产和设备技术主管,采取措施，确保质量体系有效运行推进标准化作业抓好职工的技术业务，质量意识的培训教育工作,对分厂作业层面和技术层面的监督和管理欠缺推进标准化作业力度不够,管理层分厂厂长，副厂长,资料来源:宝钢股份,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,57,在目前质量管理体系下各部门还缺乏合作关系，这表现在对客户异议理赔的整改上,原因,销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决的方案,问题,2001年热轧产品腰折异议发生96起（93起为直发卷产品），占异议总量的20.4，损赔量2979吨，损赔额576,457人民币,销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求,资料来源:宝钢股份,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,58,宝钢在解决实际质量问题的培训内容上有待增加,举例,培训项目类型,上岗类,岗位深化类,技能等级类,学历类,培训对象,操作工和作业长,操作工和作业长,操作工和作业长,操作工和作业长,培训频率,上岗前一次完成,一年一次,不定期,一年一次选拔,培训内容,技术规程操作流程安全规程资格取证,新工艺，新设备，新技术知识贯标知识提高技能的有关知识,各种高级工系统理论培训,各专业大专学历,与质量相关,解决实际问题培训,“我们对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少”,资料来源:宝钢股份,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,59,质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，宝钢的质量改善项目也存在类似的问题,资料来源:麦肯锡；小组分析,项目失败的原因,宝钢质量改善项目是否存在类似问题,缺乏明确的远景规划和/或目标设定,项目对客户和竞争对手的针对性不够操作员层面没有明确目标项目过于注重生产环节太多的“救火”工作高层领导的支持和参与弱,组织结构支持力度不够,对产品研发设计的利用不够改善行动受碍于组织障碍（组织形式层次划分过于僵硬）“万能”的质量检验和/或技术部门,员工的认知度，主动性和技能不充分,对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心对质量问题的认知度低对变革的抵触情绪培训项目不充足而且针对性不强,类似性很高类似性很低,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,60,宝钢因此需要在远景规划/目标设定，组织结构和流程支持力度，以及提高员工质量管理的主动性和技能三方面下功夫以确保质量的持续改进,远景规划/目标设定,质量改进的目标与客户不断提高的需求挂钩，瞄准并赶超竞争对手，努力达到世界水平的质量标准在宝钢的每一个部门和层次明确质量指标质量工作不仅满足于“救火”和生产环节上，还要做好质量的预防工作在产品的设计过程中使用有效的工具（如FMEA等），对潜在质量问题进行预防引入系统化的质量问题解决方法，并加强标准化的工作，以提高流程的稳定性改善业绩管理系统，提高员工的质量意识和改进质量的积极性建立跨部门的质量小组以有效地解决质量问题加强对员工就新的质量改善工具、标准化操作方法等进行针对性的培训,组织结构和流程支持力度,员工的激励和培养,资料来源:麦肯锡,质量持续改进的措施/目标,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,61,问题:目标:,第二步:分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步:选择方法并制定实施方案,第五步:方案的实施,第六步:评估标准方法并标准化,第三步:形成潜在解决方法,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决方法,相关性,需要的资源,效益,可行性,1,2,3,4,5,第一步:确定问题并确立目标,我们将引入系统化标准化的解决问题方法帮助宝钢热轧厂解决质量问题,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,62,针对标准制定，执行和检查的流程提出建议,厂级技术通知单,分厂级技术通知单,执行（操作工、点检员）,点检标准，给油脂标准等,维修技术标准,经验方法,操作规程,技术规程,经验方法,自上而下：,由厂或分厂技术和设备管理室下发技术通知单到作业区。技术通知单应包括标准化的实施步骤说明针对技术通知单上的关键步骤，技术和设备部门安排并实施对操作工和点检员的培训技术和设备部门人员和作业区作业长定期对操作工执行情况跟踪监督，并建立技术通知单执行效果档案和数据库技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的技术通知单标准步骤纳入规程和标准，报领导审批后固化,自下而上：,操作工和点检员向作业长提出自己在实际工作中形成的经验方法作业长与生产技术、设备管理相关人员对经验方法进行评估，对行之有效的方法通过技术和设备部门以临时技术通知单形式下发至作业区作业长和技术、设备相关人员定期对操作临时技术通知单的执行情况和结果跟踪、监督并建立数据档案技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的经验方法纳入规程和标准，报领导审批后固化,需要一个强有力的业绩管理系统来保证整个流程的执行顺畅,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,63,并针对标准化的操作步骤对员工进行培训,制定培训计划、内容,生产技术和设备管理部门人员根据标准操作步骤制定培训内容，特别针对一些关键步骤和新的操作技术制定重点培训内容确定培训的对象，时间和方式,实施培训,阐述培训的目的针对不同的培训内容采用理论传授加实际操作的培训培训后进行小结，并当场测试培训对象对培训内容理解和掌握的程度收集培训对象对该次培训的反馈意见，以后加以改进,对培训结果的跟踪,生产技术和设备管理部门人员（以及作业区作业长）制定跟踪的方法和频率，并负责实施具体的跟踪计划，对跟踪结果实行标准化纪录根据跟踪结果采取进一步行动，如是否修改培训内容及实施再培训,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,64,热轧厂质量问题的持续改善还需建立跨部门的合作小组,设备部,制造部,热轧厂,销售部、设备部、制造部等管理部门应加强和热轧厂的合作，在用户的需求、设备状态、工艺路线和参数以及质量问题攻关上层层把关，共同解决质量问题,持续质量改善活动,炼钢厂,冷轧厂,炼钢热轧和冷轧部门就整个生产流程上下游出现的质量问题相互反馈和沟通，就共同关心的重大质量问题组成联合质量小组，在生产的各个流程采取质量控制和解决问题措施,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,65,内容,挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录,产能利用率产品质量交货表现,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,66,热轧的交货表现与世界水平和自身目标均存在差距,资料来源:宝钢股份销售部，小组分析,热轧产品交货周期,日本钢铁平均交货周期,制造周期(D41-D51),平均交货周期(D14-D52）,16,19.7,34.3,24.8,18.3天差距,热轧产品及时完整（OTIF）交货表现,-20,-15,-10,-7,5,10,15,20,25,方差10.4,方差15.6,提前,逾期,22,94%,-60,-30,30,60,提前,逾期,合同交货期,合同交货期,按周交货（A类合同）,按月交货,1580热轧直发产品平均交货期，后面的分析集中在这类产品,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,67,通过对个案的追踪，也证实了目前的制造周期与内部目标尚有差距,资料来源:宝钢股份，内部访谈,1580平均制造周期（直发卷）,销售环节：7天,制造环节：9.5天,运输环节：2.5天,内部目标,I240183A01,I240183A11,I240187A01,I240183A12,I240185A05,I240185A06,1,6,10,2,1,6,13,0,1,5,14,0,1,6,14,1,6,14,1,6,13,19天,19,20,20,22,23,23,D14-D19,D19-D41,D41-D51,D51-D52,总计,1,2,3,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,68,通过对表现最好的1580热轧直发产品交货周期分解分析，表明交货周期有显著的改善潜力,1580热轧直发产品交货时间改善潜力,D14-D19,*从客户付款到产品离开热轧厂（D14-D52）资料来源:宝钢股份，小组分析,天数,D19-D41,销售部,下达合同平均等待排产时间,生产制造,销售制造周期,交货,总的交货时间,1.0,1.1,2.0,1.0,2.1,3.0,1.5,1.5,5.5,6.9,10,10.5,1.8,2.5,11.8,13.0,本次诊断范围和重点,初步,改善潜力,ESI项目包括的范围,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,69,排产、工艺限制和上游工序表现是影响交货周期的主要因素,资料来源：宝钢股份；小组分析,9个个案合同跟踪1580直发卷的平均制造周期,材料申请,轧制计划,生产制造,等待板坯,平均制造周期,原因,特殊钢种规格等级（0.2天）周末排产（0.3天）其他（2天）,特殊钢种规格等级（0.4天）工艺限制（0.2天）表面质量问题（0.2天）其他（0.8天）,制造部排产,（包括加工时间，冷却时间，质量判定，和在制品）,高炉故障（0.3天）特殊的钢种组炉生产（0.8天）改钢（0.4天）板坯切割（0.4天）其他（1.6天）,热轧能够直接影响的因素,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,70,除了排产优化之外，流程稳定性和产品质量的提高是提高交货表现的主要杠杆,可采取的改善措施,效果,提高交货表现,优化排产,优化排产ESI项目已开始实施,连续生产,生产时间,在制品库存减少,稳定的流程,减少冷却时间减少质量判定时间,排产优化,降低返工和降级率降低故障停工时间,在本次诊断范围内,潜力大潜力小,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,71,实现三方面的改善潜力可以为宝钢带来显著的财务收益,百万人民币,资料来源:小组分析,年定修,质量,换支承辊,故障和非计划停机,换工作辊,340,670,1,010,质量,换支承辊,故障和非计划停机,换工作辊,年定修,速度损失,达到近期改善目标(3-6个月),达到挑战目标(2-3年),总的财务收益,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,72,内容,挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,73,宝钢股份将通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标,资料来源:小组分析,精益工具的全面应用提高营运效率，如整体设备效率分析单分换模潜在失效模式分析流程统计控制“防止错误产生”（PokaYoke）5S目视管理工具,系统的解决问题方法的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力定义问题分析问题根本原因形成解决方法制定实施计划实施方案评估，调整，标准化,高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩固和保证持续改善的业绩和文化建立持续改善的组织形式（如质量小组）建立业绩管理体系以贯彻目标的实施,世界一流的钢铁企业精益生产的典范汽车行业的首选供应商,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,74,宝钢应完善质量管理体系以实现宏伟目标,资料来源:麦肯锡,初级阶段“检查”,研发没有与质量挂钩通过检查进行质量管理,第二阶段“质量保证”,第三阶段“质量的预防”,第四阶段“完美，跨部门的全员质量管理”,生产制造推动的流程改善主要以生产制造为导向的质量工具,逐渐转向的客户需求为导向的质量管理产品设计中的质量预防预防为导向的质量工具（研发）稳定的流程,客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系“零次品”“市场营销专家”，质量管理职能部署的应用,实现高效的质量管理途径,宝钢的宏伟目标,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,75,宝钢未来实现改善目标应充分运用精益工具和系统解决问题的方法,交货时间,16天,34天,宏伟目标,产能利用率,质量,交货表现,精益生产工具,5S单分换模标准化工作目视管理,标准化工作目视管理统计过程控制,平衡生产拉式系统及时生产,目前,宏伟目标,时间,产能利用率%,宏伟目标,目前,宏伟目标,1580目前,返工率,宏伟目标,目前,宏伟目标,1580目前,2050,2050,系统化的解决问题方法,1.发现问题，定目标,2.分析根本原因,3.寻找解决办法,4.制定实施计划,5.实施解决方案并进行评估,6.标准化及严格执行,资料来源:小组分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,76,宝钢还应成立一个跨职能部门的持续改善小组,*常与持续改善小组和建议系统结合在一起资料来源:麦肯锡,主管质量的副总经理,专职持续改善小组,持续改善项目小组（研发、设备、制造、技术）,需进行大量培训，通常由管理人员进行,按小组开展工作*,具体实施持续改善项目，持续改善经验丰富,持续改善资源小组的重要性在于统筹管理公司各层次持续改善项目对持续改善项目进行辅导为持续改善活动提供相关资源，直至系统得到全面实施,热轧厂厂长,热轧厂厂长负责本部门的质量持续改善项目和车间质量活动,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,77,宝钢应根据业务目标制定详细的实施规划和建立业绩管理体系来推进持续改善,制定系列总体目标（第1、2、3年目标）确定潜力和局限性,控制/监督目标,制定行动方案,制定关键业绩指标，并下达工作目标,制定目标,为实现总体目标制定业绩指标层层下达各项指标和目标,为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案,定期(每3个月)考查工作结果与管理层共同审核在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果,成本质量交付,目标,目标下达,热轧钢卷,工作,时间,人,目前潜力将来局限,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,78,内容,挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,79,在试点中，宝钢应根据各类试点工作的特点采取不同的解决措施,低,*宝钢通过ESI项目已采取了提高交货表现的措施，因此在此次诊断和试点中将不予包括资料来源:小组分析,提高交货表现*,减少换工作辊和支撑辊的时间,较少故障停机时间,提高产品质量,减少年修和定修时间,高,机会多，但比较分散，每个机会财务收益少,机会少，财务收益高,改进机会的数量,工作价值详细分析,全员通过系统的解决问题方法持之以恒地推动改善,突破性工作结合少量精益工具,管理层自上而下来推动改善,对大范围组织/人员参与的需求,建议试点,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,80,1580热轧精益生产试点计划建议,资料来源:麦肯锡分析,第一阶段,第二阶段,全厂范围推广,突破性攻关小组,持续改善小组,建立业绩管理体系,关键业绩指标体系的建立,降低换工作辊和支承辊时间降低年定修时间,提高产品质量降低故障停机时间,3个月,3个月,建立支持IT系统,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,81,突破性攻关小组工作方法建议,资料来源:麦肯锡分析,所需时间,主要工作,最终成果,成立小组并定目标,产生建议,评估建议,选定立即执行的解决措施,实施规划,实施,编写标准化规范,2-3天,1-2周,1-2周,1周,1周,8周,成立项目小组确定项目目标制定详细工作计划,改善目标详细工作计划,选定可以立即执行的解决措施,选定的解决措施,编制详细的实施行动计划,实施计划,实施跟踪分析，按需要修整方案通过编写标准化规范对行之有效的措施进行固化,标准化规范,“头脑风暴会”以产生改善建议根本原因回顾和进一步分析测算