最高阶层领导篇.ppt

最高阶层的领导,太上，不知有之；-,小案例,王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。,最高阶层的领导,现代领导理论偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。注重员工内心的高层需欲和自我。魅力领导、愿景领导、变革领导、战略领导、超级领导-,高阶层的领导（韩非子之外）,唐太宗问魏征，创业难还是守成难？案例：康熙皇帝的治术内、外=韩非子+孙子兵法天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新=时间，变化、适应、变革,孙子兵法,组织：,分析解读预测造理,环境：竞争者及其他,危、机,知,天地,（审时度势）,定位,主（道）将（能）法令（行）兵众（强）士卒（练）赏罚（明）与敌国比较,庙算,适应、影响（造势）（攻守）,五事,道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。天者：阴阳、寒暑、时制也。地者：远近、险易、广狭、死生也。将者：智、信、仁、勇、严也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。,七计,主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明听吾计必胜；不听吾计必败,庙算,多算胜，少算不胜；无算必败。经之以五事，校之以计，而索其情。计利以听，乃为之势，以佐其外因利而制权,诡道,为势、佐外，因利制权能而示之不能用而示之不用近而示之远远而示近用。利而诱之乱而取之,实而备之强而避之怒而搅之卑而骄之佚而劳之亲而离之。攻其不备，出其不意,高阶层为中心的战略管理模式,祥见一个战略管理的模式,高阶层,目标组合,理念、特性、经验知识、能力、传承成员组成与关系,过去、目前和未来外在环境的形势和竞争者,核心能力资源、组织和过去的战略与绩效,投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求,预测、解读,造理、学习,愿景战略内容和态势,效率品质服务创新,组织的目标,持续发展利润市场占有率形象员工献身,目标组合,现在和未来环境,组织系统,标准和评估,不知、不可测、不可控制的因素,变革是常态,连续性的和阶段性的变革连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变演变、渐变阶段性是指第二层次的变革，它是多方面的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂-均衡的模式裂变,百年来中国的变革,那个模式？那几个阶段？动力和阻力？功过？如何评价？,变革的动力,劳动力的性质技术经济的冲击竞争社会趋势世界政治,变革压力,组织成长或缩减利益关系人压力实质或意识的危机绩效压力,变革过程,时间,现况,未来（理想）,解冻,移动,重新冻结,变革阻力,变革是均衡的破坏均衡表示：阻力表现的方式很多来源：个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁,如何克服阻力,教育和沟通参与促进和支持谈判操纵和收买强制,Kotter的看法（1）,“企业变革必须按部就班，经历一连串前后分明的次序，既没有捷径，也没有跳跃。”,Kotter的看法（2）,有效变革的八大步骤：建立足够的急迫感；掌握稳固的权力联盟；提出愿景与策略；全面而有效的沟通愿景；率先排除困难，并借此赋予成员活力；促成改善，并设法创造阶段性成功；整合改善成果，以形成更大的改变动力；建立制度、形成文化，以落实变革。,变革者推动的工作,结构变革技术变革物理环境变革（文化改变）人员变革,变革与领导,需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导变革型领导：抬头望路提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成制度的失败与中阶主管的失能,变革与领导,工具性领导：低头拉车擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功,变革领导者的工作（）Nadler&Tushman,抬头望路，勾画愿景：提出一套清楚可信的未来愿景设定新而困难的目标运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚,变革领导者的工作（）,赋予成员活力散播个人的光和热与组织成员打成一片寻找并运用成功事例来创造动力建立角色模范,变革领导者的工作（）,有效促成提供新行动必要的资源运用奖励来激励变革建立支持性的管理风格,工具性领导者（1）,低头拉车，落实行动设计组织（structuring）掌握管制机制（controlling）安排激励和报酬（rewarding）,工具性领导者（2）,时间有效分配环境的适当布置议题与议程的妥善掌握事件与时机的恰当运用归纳和诠释的兼容并用幽默感与将故事能力的发挥价值象征的管理,变革领导的制度化,高阶层团队的建立扩大高阶层的团队发展组织内的领导精神,例子,毛泽东邓小平江泽民刘传志巴顿将军甘地捷克韦尔许-,案例：RoyalDutchShell的研究,100岁以上大公司仍存在的原因：许多公司在年青的时候就消失了，因为他们的战略和措施太偏重于经济的思考和语言，忘记了公司是人组成的社团，永续的生存是主要目的。,100岁以上大公司仍存在的原因：,这些公司对利润的看法像大部分人对氧气的看法一样，它是必要的，但不是真正的目的。管理的优先目的是公司的永续成长，像园丁一样，关注的是土壤和成长的环境，而不损害植物的成长。这些公司创造了学习的环境，让员工互相学习，自我发展,像园丁一样（PeterSenge),公司像花园，要让植物成长，而不是要变革植物。强化成长的力量，让这个力量压过限制成长的力量。成长的过程都是从小的开始。成功的变革往往也是从一个小地方开始，逐渐扩大、强化其影响力，而达至全面的变革。虽然旧势力仍会进行困兽之斗，但只要园丁细心培养，变革的花朵终久会成长。,重要涵义,天性健，君子自强不息发展是硬道理不创新就淘汰学习型组织=领导的新思维（彼得、圣吉的第五修炼）,学习（创新）组织的特色（理想）(seealsoYukl,p.296),有人人赞同的愿景有机式的组织员工任期长和有保障有宽松的资源部门间沟通密切创新的组织文化，鼓励尝试，不怕失败积极推动员工的培训和发展主持人具有变革式领导的特色,企业领导者的角色（PeterSenge),学习组织的领导者不再是传统的英雄伟人，或方向的设计者。他们是对组织学习负责，要建立一个能持续发展能力的机构。他们是设计者（designer）、老师(teacher)、辅导员(stewards)。他们要能建立共同的愿景，挑战传统的心态，强化员工系统性的思考。,老子说：,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。-功成事