红谷日常管理课程PPT演示课件

日常管理课程,主讲：张万军,1,日常管理干部的一天,2,厂长与组长的共同任务,确保工作安全追求最高质量增强生产力降低成本异常问题处理持续改善行政事务管理人力资源管理,3,工作安全,环境卫生的要求与维护6S：整理、整顿、清洁、清理、素养、安全任务6S检查确认物品放置位置,4,工作安全,早会利用上班前10-15分钟进行简短的沟通。主题应该包括安全/事故、品质、设备、训练与每日生产绩效等议题任务前一天生产状况及品质反馈今日工作重点及品质要点等你所认为的重要的应让员工重点对待的问题,5,品质,标准化作业对每一流程工序进行标准化任务往前承接，往后延伸确保操作人员遵守作业标准，督促员工自检提高品质监控生产流程，重点放在瓶颈关卡建立作业标准信息看板,6,成本,降低成本，避免浪费，提高效率。任务指导员工去分辨和消除报废与浪费合理调配生产进度，合理安排流程，提高人均时产能简单、有条理的解决问题，善用PDCA预防相同问题再度发生建立成本追踪系统，并明辨责任监控作业用品使用情况（如总务用品，零星物品的管制）,7,异常问题处理,原理依实务经验和Lean（精益）训练，提前预测出异常的问题点。（指标低于管制下限时应如何预防和处理）任务预防、处理品质焦点及各种生产问题敏感度，关察细节善用简单管制图,8,持续改善,持续改善使用标准化的流程/方法找浪费，消除浪费并将此新流程方法标准化任务持续性使用PDCA解决问题，确保其使用标准化PDCA：计划、执行、检讨、改善,9,行政事务,熟悉员工手册每天上班前确认员工实际的出勤状况报告人员缺勤情况、调配人力保证正常生产,10,人力资源,员工发展严格遵守公司与客户的行为准则人性化管理，尊重员工教育训练培训多能工适才适用、适人适职提供员工发展机会,11,时段产能看板,12,从关键绩效指标看到什麽?,生产线状况为何?品质?产量?效率?生产线可能的潜在问题?是否有瓶颈?线上/包装区库存是否得到很好管制?品质/效率时段趋势变化如何?物料供给是否正常?目标是否达成?.,13,现场管理要达到关键绩效指标设定目标,KPI未來目標ex：准交率10%生产周期20%库存20%,向目标迈进,改善专案流程调整,关键绩效指标现况,14,关键绩效指标管理说明范例,15,厂长的一天,16,厂长的一天,生产前工作事项生产中生产结束,17,上班前的活动,向到厂的部属打招呼简单的早会前一天的生产状况及品质反馈今日工作重点及品质要点该让干部及员工重点对待的问题等考勤与人员的调配向组长了解员工出勤状况要据出勤状况作人员调整，确保正常生产,18,生产,生产线开工，对厂长来说是一天里最重要的一件事与组长确认所需的物料是否到位检查员工自主保养及6S执行状况注意工作中潜在的安全隐患，消除任何可能伤害员工身体或影响健康的因素。（安全第一）注意组长与员工在生产过程中的状况，确认组长之工作执行状况到生产现场亲自看你所关心的项目（走动管理）如定拍点数量、重点流程的机器设备、品质状况等,19,生产,确保工作按标准化进行，确保产品品质确认员工是否按作业标准书操作督促员工做好自检，确实做到是否有做到品质三不原则检核各单位的节拍时间和标准在制品库存与组长解决员工在按标准作业过程中所遇到的问题发现并避免生产中的各种浪费七大浪费,浪费,20,生产,生产力从以下方面着手提高操作人员：如提高操作人员的技术训练层次与绩效，培训多能工物料：要求前段物料的品质机器：自主保养及善用TPM小组、机保等方法：Layout（布局）的设计、派工计划、作业标准化信息：善用周围资源(Lean团队)，强化品质标准与员工观念工时效率：提高人均时产能而非产量,21,生产线停线,正常停线休息就餐非正常停线前段缺料品质异常机器故障,厂长必须预防非正常停线的发生，一旦发生必须马上解决，厂长的功力在这时将一览无遗。厂长工作的关键点！,22,生产结束事项,下班停线责任到人，以确保安全、正常地停机督促组长确认已执行停线程序完成，包括检核、5S、设备以及其他相关辅助设备，如逃生梯是否畅通等需确保管辖区域的所有人员都是安全无虞，并回报任何的异常,检查是否有关电源,23,生产结束事项,文件与资料的交接检讨各项指针有无异常并检讨异常原因及如何预防环境卫生检查检查下班后环境，并据此要求组长改善与回报,24,与整改小组早会流程,25,与整改小组早会流程,26,与整改小组早会流程,27,组长的一天,28,组长的一天,生产前工作事项生产生产结束事项,29,生产前工作事项,生产线生产向员工打招呼熟悉每一位员工，注意员工身体状况考勤与人员调整确认员工实际的出勤状况向主任报告缺勤情况，调配人力保证正常生产与主任沟通向主任汇报有可能影响生产的人员及物料状况,30,生产,生产线生产确认所有机器设备的清洁与保养情况，汇报给主任，并提供相关建议观察员工的作业情况及身体状况寻找工作中的安全隐患、6S实施不当的地方，寻求改善的措施力求避免浪费,31,生产,确保员工按作业标准进行作业察看每一个流程，确认员工是否按标准进行作业若员工有违反作业标准，应以温和的态度要求其改正，并和员工讨论为什么要违反标准操作将谈话结果报告给厂长与厂长讨论如何使员工遵照标准进行作业协助员工进行标准作业,32,生产,品质问题组长必须教导员工以保证产品的品质教导员工严格遵守“不制造不良品、不流出不良品组长必须确认员工能够解决品质问题，当有不合标准产品出现必须采取行动以供修正问题，找出问题发生的根本原因提报给厂长,33,生产,组长应从以下方面来调配，使生产线平衡。人：提高员工的技术层次和时产能(而非仅仅产量！)机：对故障机器及时处理调配，以保证生产正常进行。料：解决物料的品质问题法：遵守作业标准书，相同工作使用同一工作方法(标准化)；引导员工避免工作中各种形式的浪费。环(境)：创造互信的工作环境！(重点！这要求我们改变观念及工作方法！),34,生产线停线,正常停线(休息/就餐/会议)非正常停线组长应向员工说明停线原因并使员工安静组长必须协助主任尽快解决问题以恢复生产当生产线停线时，应让机保人员及停线员工，来完成设备维修和保养,组长在非正常停线中的表现是其重要绩效评价之一！同时也是组长工作关键点！,35,生产结束,下班停线应用目视管理，检核员工下班动作是否有落实（6S、安全）总结本日工作并作好第二天的工作计划（检讨KPI指针达成状况并做出检讨改善计划）向主任汇报工作执行情况。,36,员工的一天,37,员工的一天,生产前生产生产结束,38,生产前,机器设备的擦拭与清洁了解当天及三天内要生产的款式与质量重点及产量接受组长及现场干部的各项事项倡导,39,生产,维护6S环境落实自主检查执行标准化操作确保工作安全积极主动向组长反应联机异常状况并配合解决熟悉现场看板的意义(含指标看板及管制图),40,生产结束,工作桌的清理与周边环境的打扫机台清理与擦拭个人产量资料的整理,41,与稳定阶段的关连,日常管理对于管理者每日清楚了解工厂的问题点是必要的动作通过日常管理可以导入5W手法将问题解决程序标准化日常管理可以将管理者的注意力聚焦在标准作业上，以清楚识别目前现况所在位置日常管理聚焦在日常报告上，特别是指针和一些量测值。管理者可以将指针列出优先顺序并建立目标,42,5w,43,如何着手,在宏观角度上，日常管理开始在现场层次。生产者(厂长、组长)应该使用时追踪报表管制每小时产量等数据厂长应该维护一些生产日志安全议题自检落实程度不良品报废、重工数据机器停机时间与原因,44,持续日常管理的方法,所有被指派个人管理任务或需报告者须有备用支持以便使信息流平顺或便于追踪管理者必须保持对于数据收集的兴致和追踪问题解决活动的程度团队成员必须持续提供相关原因、有利的解决方案、监控成果的信息,45,日常管理,数字管理,AbnormalityMgmt异常管理,持续改善,收集,检核,问题报告,PDCA,员工,组长班组长),主管,改善小组,专案经理,顾问团队,异常管理,发现问题,现场解决,46,数字管理：收集,员工,组长班组长),主管,改善小组,专案经理,顾问团队,即时,每小时,每天,每周,每月,每季,47,数字管理：检核,RealTime,Hourly,Daily,Weekly,Monthly,Quarterly,员工,组长(班组长),主管,改善小组,督促长,顾问团队,即时,每小时,每天,每周,每月,每季,48,目视管理,使用标准、直接、容易了解的方式，来管理工厂活动运用方式：颜色数字/文字标示定位定量,49,颜色管理,材料领用单：（白）（兰）（红）,50,数字/文字管理,51,资讯看板,现场执行标准，生产款式，注意事项及人员出勤状况，从看板就可以了解小组基本的管理状况,生产结构图，车间平面图及现场生产绩效共享,52,定位管理,以线来区分左右两边人员进度及生产中的整理整顿,固定位置与标识，明确物品的整理依据，加强现场目视管理,53,定位管理,固定位置与标识，明确物品的整理依据，加强现场目视管理,54,定量管理,7箱,4箱,55,请各位思考，作為本课程的结束！,创新的思考,还有哪些可以这样管理呢?,56,新款投入前,15min,2天,0.5天,0.5天,3天,参考样板,开床日,1天,完成产前板,完成生产流程图,设置工序标准作业时间,确认物料配套完成,产前说明会议,预先排产(机器设备调整/人员安排，若需人力支援，提出申请),提前了解物料供应情形,指导员工生产需注意事项,1天,2天,确认物料投产进度,提前了解物料准备情形,提前知道即将生产的款式,QA检查产前板,提前检验首件产出品质避免开床后的重工,主管组长,主管配料员,组长,QA,组长机修人员,TNA,组长配料员,主管组长配料员机修人员,确认纸板及相关标准了解技术难易,确认样版规范,技术部组长QA,完成产前版，并评估线上员工人数/技术,57,第一章什么是表格,表格概述：按项目画成格子，分别填写文字或数字的书面材料。在word等软件里，表格属于特殊的图形。表格由一行或多行单元格组成，用于显示数字和其他项以便快速引用和分析。表格中的项被组织为行和列。表格由行，列，单元格三个部分组成。在现实生活中：表格用于工作，学习，生活等方面时，能很好发挥它的作用，它能很清晰简明地表达所需要表达的东西。而随着互联网时代的发展，现在还能在网上做表格，简称“网表”或“在线表格”。,58,作业指导书,1.概述a.什么是作业指导书作业指导书是指为保证过程的质量而制订的程序。“过程”可理解为一组相关的具体作业活动（如下料、铲皮、过边油，图胶水、打五金等）。作业指导书也是一种程序，只不过其针对的对象是具体的作业活动，而程序文件描述的对象是某项系统性的质量活动。作业指导书有时也称为工作指导令或操作规范、操作规程、工作指引等。作业指导书的作用是指导保证过程质量的最基础的文件和为开展纯技术性质量活动提供指导。是质量体系程序文件的支持性文件。,59,b.作业指导书的种类按发布形式可分为：书面作业指导书；口述作业指导书；计算机软件化的工作指令；音像化的工作指令。按内容可分为：用于施工、操作、检验、安装等具体过程的作业指导书；用于指导具体管理工作的各种工作细则、导，则、计划和规章制度等；用于指导自动化程度高而操作相对独立的标准操作规范。,60,c.ISO9000系列标准中对作业指导书的要求,“如果没有作业指导书就不能保证质量，则应对生产和安装方法制订作业指导书”（GB/T19001ISO90019.1）。生产作业可由作业指导书规定到必要的程度。应对工序能力进行研究以确定工序的潜能。整个生产中使用工艺规定也应写成书面文件，务个作业指导书中均应引用。作业指导书中应明确规定圆满完成工作以及符合技术规范和技术标准的准则。（GB/T19004ISO900410.1.1）。“应按照质量体系的规定对作业指导书，规范和图样进行控制”（GB/T19004ISO900411.5）。,61,2.作业指导书的内容,作业标准书(或称作业指导书)技术部根据产品加工的特点,对每一加工工序之作业标准书进行制定及修改。企业标准书一般应包括产品名称、加工工序名称、作业顺序、条件、方法、产品略图、使用设备、工具、标准工时、标准不良率、自检标准等内容。,62,63,64,标准工时,技术部根据产品加工状况，测定每一工序之作业标准工时。标准工时一般应注明下列内容：产品名称、规格、工序名称、作业条件、使用设备、标准产量、标准工时、标准不良率。,65,66,工艺流程图,总则1.1.制定目的规范制造工艺流程与作业标准的制定和使用，使之有章可循。1.2.适用范围凡产品制造加工工艺流程与作业标准之事宜，悉依本办法执行。1.3.权责单位（1）技术部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。,67,工艺流程图,定义工艺流程图又称作业流程图或制造流程图，是一种图示方法，用简化之工程符号将制造加工程序之先后关系表示出来，一份工艺流程图通常包括下列项目：工序符号。工序名称。作业人数。相关技术标准或作业标准。管制项目（包括制造条件与品质特性）。标准时间。平衡状态。,68,工艺流程图使用之符号,（1）:代表操作（或称作业）凡物体被改变任何物理或化学性质，或装上另一物体，或从另一物体上拆下，均谓之“操作”或“作业”。（2）：检验为了查明品质特性与规格之异同，对于产品数量及品质进行测量、试验、比较或证明，称为“检验”，用“”表示数量之检验，用“”表示品质之检验，用“”表示操作又兼检验（自检）。,69,(3)：贮存即物品之保存或等待。（4）：延迟由于预定之一行动未即刻发生，而产生之时间空档为非必要乾，称为“延迟”。在工艺流程图里，此符号不常使用，因其中不伴有品质特性或查核点。（5）：搬运凡有意改变物品之位置，从一处移至另一处，即为“搬运”。,70,工艺流程图之制作,管理权责技术部负责生产工艺流程图的制作，于新产品正式量产前完成。工艺流程图原稿由生技部自存，并复制三份，加盖管制章后分发生管部、制造部和品管部各一份。生管部依工艺流程图编排生产计划，制造部依工艺流程图安排作业分工，品管部依工艺流程图安排品质管制点。各部门对工艺流程图有意见或建议时，可向技术部提出技术变更申请。,71,工艺流程图之写法,（1）工序与检验站名称找出生产过程之主要流程为基干，从原料或零件开始到成品为止之整个过程，垂直地记录下来，其他副流程依进入主流程之先后次序，从旁边插进。（2）工序符号在各工序与检验站名称左边标注上各种符号，如“”“”“”等。（3）原料、材料或零件原材料及零件加入，利用水平线连接于工序符号之左边，线上写上原材料或零件这名称，需要时可在线下写上规格。,72,（4）作业人数在工序或检验站右边填上标准作业人数。管制项目与查核点管制项目包括每一工序之查核点及管制特性，写在工序名称之右边，逐一列明，在符号之右边所弄者均为检验站之检验项目或管制项目，符号之右边所列者大都为查核点。相关之技术标准或作业标准此栏填上每一作业工序依据之作业指导书编号或技术标准编