管理技能训练-计划

管理技能系列训练,计划技能,主讲：范云峰,内容提示,一、黄金规则二、计划原理三、计划步骤四、决定远景的因素五、目标管理,六、大脑图七、计划实例八、计划误区九、计划练习,一、黄金规则,BeginWiththeEndinMind从结局出发,二、计划原理,命运之神不会青睐没有准备的头脑,（机遇总是偏爱那些有准备的人）NoWindFavoursHimWhoHasnoDestinedport。风不会偏爱没有目的港的帆。,LEVIS牛仔裤的故事,二、计划原理,问题是：我们需要准备什么？如何准备？,远景,黄金规则：BEGINWITHTHEENDINMIND！一切从结局出发,这就是我们为什么要做计划的原因：天上不会掉馅饼！就是会，它也能砸死人！,二、计划原理,石匠的故事,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠在干什么？石匠一：我在做养家糊口的事，混口饭吃。石匠二：我在做最棒的石匠工作。石匠三：我正在盖一座雄伟的教堂。,二、计划原理,石匠的故事,自我期望,内驱力,职场表现,成就,远景,三、计划步骤,现状,目标（长期.中期.短期）,方案或手段,资源：钱、人、时间,时间范围,执行计划,跟进计划,DO,三、计划步骤,四、决定远景的因素,Mission使命,BasicValues基本价值,Policies政策,Culture文化,四、决定远景的因素,Mission使命,该词在辞海中有三种解释：,使者所奉之命令,奉命出使,任务,后来人们把使命引申为“肩负重大的任务和责任”,马克思曾说过：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”,四、决定远景的因素,英语中Mission侧重于非常重要的任务。,Mission使命,Hewassenttowashingtononadiplomaticmission。他被派往华盛顿，肩负外交使命。Shebelievedthathermissioninlifewashelpingtheoldandthesick。她认为她一生的天职就是帮助老人和病人。,四、决定远景的因素,例：集结号,Mission使命,问题：敌众我寡，弹尽粮绝，他们为什么不撤退？他们的使命是什么？,四、决定远景的因素,价值观是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。它通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是驱使人们行为的内部动力。,BasicValues基本价值（观）,例如：诚信研究生摆摊还债/英国餐厅守规_德国火车上的小故事守时我经历的故事（马来西亚）,四、决定远景的因素,法律、法规,Policies政策,辛普森案件：辛普森是美国著名的橄榄球运动员，是家喻户晓的人物；1994年，其前妻妮可及其男友被残忍杀害；辛普森为最大嫌疑人，且绝大部份证据显示其有罪；但因原告方布置伪证，辛普森被判无罪释放，轰动一时。,程序公正，与实质公正,美的电磁炉事件,四、决定远景的因素,风俗习惯，社会规范,Culture文化,日本的“奇怪”现象：自动扶梯，一律靠左站；红绿灯；路不拾遗。德国与日本的汽车文化,五、目标管理,1、定义,作为一种管理程序，上司与下属共同设立组织的目标，确立每个人对预期成果的责任范围，并实施监督、控制。,以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织与个人取得最佳业绩的管理方法；,2、什么是好的目标？SMART原则,五、目标管理,SpecificMeasurableAttainable/AchievableRelevant/Result-orientedTime-phased/Trackable,具体/明确可以衡量可以实现相关/以结果为导向有时间阶段/可跟进,3、目标分析步骤,五、目标管理,1.把目标承诺到纸上；,2.脑力激荡，并且记录实现目标后必须达到的可能衡量标准；,3.调整衡量标准;,4.把经过调整的衡量标准造成完整的句子;,5.问:如果达到一定衡量标准,其他人是否愿意认定他的目标已经实现了;,Familyweekahead,六、大脑图,health,六、大脑图,出差准备,六、大脑图,大脑图（MINDMAP）又称思维导图,六、大脑图,是20世纪60年代英国人东尼.布赞（TONYBUZAN）创造的一种笔记方法,TONYBUZAN是著名的大脑潜能和学习方法研究专家，是世界记忆锦标赛、世界快速阅读锦标赛创始人。,七、计划实例,NAG现场5S改善,1、远景：在NAG建立一个规范的现场5S管理体系。,任务：对NAG的生产现场实施改善，应对10月中旬重要客户DAISY验厂：建立NAG现场5S改善的运行机制；使现场管理者都能掌握5S管理方法、工具；为2009年上半年搬迁至新厂做好现场硬件和软件准备；让现场直接管理者及员工养成良好的5S习惯。,七、计划实例,2、现状评估：,有三位主要人员帮助我，一位是外请的5S专家，另两位是NAG的管理者（梁铭、孙燕）；NAG没有现成的5S管理工具，5S安全不成体系；现场管理者的改善意识和能力十分欠缺；股东（汤生、黄董）及DAISY对现场管理的现状十分不满。,七、计划实例,3、目标：,长期目标：（5-6个月）08年10月-09年3、4月份，建立5S管理机制，各级管理者、员工掌握5S管理方法、工具，并形成改善提高的氛围。,中期目标：（1.5个月）9月26日-10月10日，通过5S的检查，使现场有明显的改观，顺利通过DAISY客户验厂。,短期目标：（0.5个月）9月26日-28日、10月7日-8日，发现NAG5S的现存问题，提出解决方案，并监督实施。,七、计划实例,4、行动方案和手段：,和外部5S专家出差赴南京生产现场，实地发现问题；用专业的方法阐述问题，提出改善对策；与现场管理人员召开会议，明确改善任务、计划；为长期改善提高提出建议和对策。,七、计划实例,5、资源：,费用交通费：700元/人/单程，共计4200元；住宿费：200元/人/天，共计800元；餐饮费：500元；现场改善需购置物品：15000元合计：20500元,人力资源：外请专家1人，本人，NAG管理者2人,七、计划实例,6、时间范围：,08年10月10日前，完成一次现场改善工作；09年2月份前，完成NAG现场管理者及工人培训；09年3月份，完成新厂搬迁规划，5S规范设计；,七、计划实例,7、执行计划：,分三次赴NAG监督改善和实施状况；,8、跟进计划：,NAG自主出台5S改善的激励、约束机制方案；每月检查5S改善实施状况，完成报告。,八、计划误区,计划误区：,以任务或活动为导向；以（假想的）资源为导向；分析成本及其它资源时缺乏依据；缺乏执行计划；没有把计划当成发展员工、形成团队精神的工具；,八、计划误区,计划应当：,尽量让参与执行计划的人员(下属)共同讨论制定；清楚、简洁地向参与者准确无误地传递；以目标为导向。,八、计划误区,过程辅助，但不可忽视！过程体现价值观，对形成良好氛围与文化至关