新奥置业最终报告-发展战略.ppt

2004.03廊坊,成为拥有核心资源的城市综合开发管理商,发展战略建议,机密,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制,本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件,最终方案,制定方案与细化,新战略的研究,集团对置业集团的定位发生调整后，远卓及时调整了项目计划,撰写报告,研究与企业诊断,调研,项目启动会,项目阶段汇报(研讨),项目中期报告,项目总结报告,1周,2周,2周,项目阶段汇报(研讨),3周,4周,3周,远卓在上海重新组织大量研究人员进行了地产方面的研究，并经过与策委会、置业集团等领导多方探讨，提出了新的置业发展战略，远卓意识到新战略是目标性的、方向性的，其实施是需要紧密关注集团战略的演进而及时调整的,经过与集团和置业有关领导的讨论，远卓认为在置业战略转型期内，仍然是以房产开发为主，该期间的主要任务是：盈利、培养转型所需要的能力与人才。因此，远卓在房产开发的基础上，按照盈利性的原则设计了一系列的管理改善方案。,以短期房产开发为核心业务，以提高盈利性为目标，远卓与置业员工共同讨论制订了一系列管理体系文件,新奥置业总部组织架构调整方案和部门经理以上职位说明书,新奥置业管控体系方案,新奥置业中高层管理人员激励方案,新奥置业计划预算体系,成本控制体系建议,新奥置业管理流程报告,组织,权限,长期激励,项目预算,流程,成本控制,针对置业过去成本控制混乱的现象，远卓在合同内容之外还展开了房地产全程成本控制的培训，提出了相关体系建设的建议,本项目合同内容,合同外增值服务内容,至此，经过12周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已基本完成了预定工作计划安排，管理方案也在进行广泛的征求意见与最后的修订之中,本次项目实施与成果形成的过程中得到了新奥各层面的大力配合。多次访谈与阶段汇报中，集团和置业的高层领导都贡献了自己的丰富经验和智慧；尤其是置业新的领导层也在极其繁忙的工作中对本项目进行了高度关注与高度参与。可以说，项目的阶段性收获凝聚着双方的智慧和辛劳，联合项目小组在此表示诚挚的感谢！,报告提要,项目背景新奥集团对置业新的定位使得置业战略重点实际上将从房产开发转向大宗地产开发,由于房产开发与地产开发两者之间有着截然不同的经营思路与核心能力要求,这种转型是超前的、重大的、且具有多种可能性，远卓尊重并理解集团战略的构想，并在集团战略规划的基础上展开置业的战略分析工作,远卓意识到，置业战略必须分为远期与转型期两个阶段：远期是目标性的、方向性的，其实施需要紧密关注集团战略的演进而及时调整而转型期则应更强调盈利性并考虑战略转型所需要的核心能力培育与人才积累,远卓针对地产产业进行较详细的研究，提出了置业的远期战略路线、不同路线的盈利模式、置业需承担的角色和所需建立的核心能力。并提示了战略转型的风险和应对措施,远卓分析思路：中国的地产开发有两种类型：产业地产和城市地产，由于客户对象不一样，使得这两类地产拥有各自不同的独特核心资源，运作形态有较大差异，具有不同的发展路线，但是带动地价增值是两者的共同的目标：产业地产：客户对象以企业为主，以产业为核心资源、通过营造产业氛围、完善基础设施、带动产业投资，最后带动土地增值城市地产：客户对象以居民为主，以环境为核心资源，通过投入环境建设、规划生活社区、凝聚居民人气、最后形成商圈，带动土地增值远卓对两种地产开发类型的发展规律与案例进行了分析，提出了新奥地产开发的思路，并就不同开发类型的盈利模式、置业需承担的角色和所需建立的核心能力进行了详细阐述远卓就新奥未来发展路线的选择提出了建议，并提示了战略转型的风险和应对措施,远期战略报告提要,产业地产思路产业地产顺利发展的必要条件是产业园区的成功，我们必须考虑产业园区的三大关键成功要素(合适的选址、准确的定位与良好的规划以及高效的建设和管理）来帮助建设成功的产业园区园区开发公司在园区开发中扮演非常重要的角色，在不同开发阶段，开发公司有四种业务模式可选：土地经纪、土地开发商、物业开发商和运营商；不同业务模式其投资、回报和对实现远景目标的重要性不一，开发公司应该根据自身定位选择合适的业务模式或模式组合如果新奥从事产业地产开发，最结合现实的是化工产业区与码头物流园区建设，但是新奥不能把自有企业当成园区建设的唯一主体，而应该通过园区规划建设、吸引外来企业，形成产业圈，才能带动化工城的规模化、带动土地升值远卓建议在未来成立以新奥置业为主体的开发公司（开发公司可以是与一个或多个投资者建立多实体的合资企业，且最好让政府以各种形式参与），来承担产业园区的规划建设任务；开发公司将着重承担土地开发商的职责，同时广泛合作，担负起物业开发商和运营商的角色在产业地产开发过程中，主要有四种盈利模式（以地养地、帐面盈利；土地入股、股权收益；厂房租金、物业租金、地价升值；产业圈全程开发模式盈利）与产业地产相适应的核心能力是产业规划能力、政府关系与园区综合经营管理能力，这些核心能力需要从现在开始在现实的项目中迅速积累,远期战略报告提要,城市地产开发思路小城市建设受当地的经济环境、城市化进程以及地理位置影响很大，对周边产业的依赖性非常大由于城市地产没有产业规划而仅进行居住环境的开发，因此业务模式会比较简单，开发商只是扮演土地开放商和物业开发商的角色城市地产的盈利模式也有四种：以地养地、帐面盈利；以地养地、房产开发收益；以地养地、房产开发收益、土地入股、股权收益、物业租金、地价升值全程盈利模式若要做城市地产开发商，则置业集团应主要构建如下核心能力：城市规划能力开发与招商能力城市管理能力与综合协调能力,远期战略报告提要,无论是产业地产还是城市地产，两种路线都能对未来集团能源产业的发展能起到推动作用，对于置业未来而言，无论往哪个方向发展，从此将与集团主业的发展更加紧密地相关；但是在发展过程中新奥必须考虑许多变数：核心资源的不确定；产业号召力、土地和政府谈判结果的不确定；研发成果的不确定；产业园建设的政策环境的不确定；融资能力和招商效果的不确定等如果集团产业投资计划准备充分、实施顺利，则应优先考虑产业地产发展道路但只有通过集团能源战略的进一步成熟与演进，通过置业提前的项目尝试以获得的核心能力积累，才能最终确定置业的详细战略计划该战略的风险主要来自四个方面：战略、实施、财务、转型，新奥必须采取合适的应对措施来降低和化解风险：通过前期的周密筹划、寻求广泛的合作体系以及对置业战略的及时调整降低战略风险通过引进资深的大型产业园区项目管理人才，完善项目管理体系与计划预算体系，有利于把控项目投资建设，降低实施风险通过建立广泛的投资合作关系，积极开拓更多的融资渠道，并开展详细的财务分析和可信的投资回报预测使财务风险最小化通过业务方向的调整、组织的分阶段融合、人员技能的提前积累有助于降低置业的转型风险,远卓意识到战略转型的高难度、高不确定性。在转型期置业要面临两方面的挑战：继续盈利和顺利转型。而这给置业的核心能力培育提出了双重要求,置业将从房产开发商转向必须具备整合能力的地产开发商，由于两者之间能力差距巨大，因此必须大力加强核心能力的建设：在转型期，产业规划、园区规划、土地投资决策、土地招商、园区建设、园区管理、物业经营等能力是置业积累的重点，置业的业务与管理都应相应地为转型做好准备然而，远期战略必须跟随集团战略的演进及时调整，导致远期战略具有许多变数，置业在以转型为目标的同时，要保证自己的生存能力，远卓认为此阶段置业对盈利的追求应更强烈，房产开发的管理反而比以前提出了更高的专业要求，尤其是项目的全程盈利控制。,远卓针对上述思路，提出了置业的转型期战略举措，明确了置业需承担的角色和所需建立的核心能力，并提出了业务转型、组织转型与人力资源所需的转型建议等,业务转型在近期，为配合核心能力积累的要求，置业应积极参与集团项目的建设，以项目组的方式高度介入，并在成熟阶段成立开发公司在过渡期房产开发的选择上，置业应更加注重每个项目的盈利性，产品形式应多样化，以积累多种物业建设经验区域选择更注重机会性，燃气跟进是机会选择的一个现实路径组织转型与人力资源转型组织转型应设定一个过渡期，过渡期长短根据集团战略的实施进展而定置业应先专门成立项目组，配合集团的期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐往项目组进行转移，最终成为开发公司目前的组织结构仍可以采取符合房产开发的组织结构现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才；现有人才主要需加强投资与投资管理、融资管理、财务评估、大型园区规划、管理和地产招商等方面的能力组织转型期间，人力资源部要做好相应的转型辅助工作,总体报告结构,集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种战略思路置业远期战略该战略的风险与防范转型期置业的战略应对举措业务的转型组织的转型人才的转型,集团对置业战略的构想是置业制订战略的重要前提，远卓尊重并理解集团战略的构想，并在集团战略规划的基础上展开置业的战略分析工作。目前,做好现有开发项目，积极寻求与地产开发有关的核心资源，探索独特的商业模式，真正形成具有持续赢利能力的新奥不动产产业,充分发挥已有优势，开发高品位、高质量、高赢利项目，打造新奥置业品牌完成战略探索，掌握新的核心资源，具体操作12个区域性建设项目,加强核心资源的积累，形成独有的核心能力，确立领先的商业模式完成上市工作，提高在业界的影响力,积累与探索阶段,转型阶段,发展阶段,集团对置业战略的构想是置业制订战略的重要前提，远卓尊重并理解集团战略的构想，并在集团战略规划的基础上展开置业的战略分析工作,燃气公共事业,能源产业,能源装备,城市开发管理商,目前在新的集团战略布局中，置业将作为一个支持性板块，为集团其他主业提供支撑，并同时借用主业发展所带来的核心资源成为具有独特竞争优势的城市开发管理商,“掌握核心资源的城市开发管理商”,业务定位：城市开发管理商，以城市规划、土地开发为主，充分借用外部资源，为集团主业提供各种配套服务。并以此为契机，掌握核心资源，发展成为具有独特竞争优势的城市开发管理商，其含义更多是大宗的地产开发商核心能力：综合产业的规划能力、配套能力、地产经营能力,从未来集团定位的要求来看，未来置业的战略重点实际上将从房产开发转向大宗的地产开发,现有的置业,未来的集团要求,主要从事房产开发，重点是住宅开发、物业经营、物业管理,配合集团大战略，主要从事地产开发，进行产业园区建设、小城市规划建设管理,业务范围,核心能力,现实的业务基础,本地和异地房产开发和经营：和平丽景、新华广场、文苑小区；北京知本时代、蚌埠新怡绿洲；贵宾楼、高尔夫、物业公司,未来的地产开发项目：新奥煤化工城建设湛江码头建设蚌埠小城镇建设,依托新奥在廊坊地区的集团影响力对廊坊本地市场的了解房产的策划、营销,掌握核心资源，发展成为具有独特竞争优势的城市开发管理商，其含义更多是大宗的地产开发商,现实的能力基础,已经逐步积累了一些房产开发人才，在物业管理上有了一定的区域竞争优势,人才缺乏没有现实项目经验的积累,地产开发与房产开发有着截然不同的经营思路与核心能力要求,使得这种转型是超前的、重大的、且具有多种可能性,房产开发,地产开发,开发主体,商业模式,所需核心能力,企业举例,一般以政府或政府下属的开发公司为主体,各种所有制和类型的房产开发商均有，规模大小不一,政府划拨土地，开发商开发成为熟地后自主开发各种类型的房地产或出让土地，获取房产增值收益或土地出让收益包括与城市发展有关的配套开发、与产业有关的产业地产开发和与体育、旅游密切整合的泛地产的概念,强有力的政府资源（本身是政府下属的公司或者与政府有很强的关联）通过为政府提供服务（旧城改造、环境整治、基础交通设施的建设、产业投资等）获得协议出让的土地,上海陆家嘴、金桥、张江、外高桥上海城开,针对不同类型的客户群开发各种类型的住宅或商业房产通过出售或出租房产获取短期或长期的利润,获得土地的能力房地产的策划、营销能力品牌影响力,万科、万通珠江、顺驰,远卓意识到，由于战略转型的超前性、重大性、不确定性，置业战略必须分为远期与转型期两个阶段,远期是目标性的、方向性的，其实施需要紧密关注集团战略的演进而及时调整,转型期则应更强调盈利性并考虑战略转型所需要的核心能力培育与人才积累,总体报告结构,集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种战略思路置业远期战略该战略的风险与防范转型期置业的战略应对举措业务的转型组织的转型人才的转型,中国的地产开发主要有两大类型,产业地产开发商,以产业为基础的综合开发，通过产业凝聚人气，建设工业园区，带动土地升值,以城市建设为目标进行规划建设，目标在于提供一个以满足人居住为主的综合居住、商业、娱乐区域,城市地产开发商,旅游区自然保护区风景名胜区（自然、文化遗产）旅游度假区（山、海、湖）主题公园大型文化住宅社区,城市开放空间城市广场ShoppingMall地质资源开发区温泉、矿泉基地、地热区地质公园（溶洞、喀斯特地貌、丹霞地貌、化石群、天坑群等）,产业园区工业园区科技园区物流园区大型物流枢纽大型物流基地,农业园区农业种植区商务园区中央商务区(CBD)主题街区（商业街、文化街、金融街）,由于客户对象不一样，使得这两类地产拥有各自不同的独特核心资源，运作形态有较大差异，具有不同的发展路线,核心资源,产业资源政府资源,环境资源社会资源,产业地产开发商,城市地产开发商,客户对象,企业相应的配套产业基础设施或者生活设施建设开发商等,居民相应的配套商业、旅游、文娱开发商等,下面远卓将就两种类型发展路线的设想展开阐述,产业地产开发商,城市地产开发商,发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力,发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力,远卓将以上海化学工业区为案例阐述产业地产发展的关键成功因素,上海化学工业区简介上海化工区规划成为上海四大产业基地之一，将成为我国重要的石油化工生产基地。规划面积29.4平方公里，计划总投资达2500亿元。一期开发10平方公里，至2010年总投资达1500亿元，现在已有80亿美元的项目落户二期开发13.4平方公里；重点发展石油化工及深化工、精细化工、合成新材料等产业，远期规划将与上海石化形成近60平方公里的化工产业带,上海化学工业区（SCIP）发展历程和简介,产业地产,上海化学工业区发展历程1992年：制订规划1996年1998年：围海造地1999年1月：被正式列为市级工业区,纳入上海城市总体规划2000年起至今：基础建设项目开始启动主体化工项目逐步落户公用配套项目实质性启动2002年一季度:上海化工区总体发展规划获得国家计委和国家环保总局的批准。上海化工区被正式纳入国家产业发展战略布局,产业地产能顺利发展的必然条件是产业园区必须成功，远卓认为，产业园区的三大关键成功要素是：选址、定位与规划、建设开发与管理,园区所处区域位置的综合环境和园区选址,园区定位与规划,园区建设、开发与管理,园区所处地理位置的影响力：园区所在地的经济、政治影响力园区所在地和周边的经济圈的协调园区所在地的该产业影响力政策与产业环境：该产业在当地的重要性政策如何引导该产业的发展选址主要原料基地距离与交通便利性主要市场、核心客户、物流中心距离与交通便利性园区所在地方的土地成本和周边配套能力,园区内产业定位与园区发展规划：园区产业定位园区产业的协同性园区综合配套设施,适应园区规划要求的软硬件基础设施的建设充足的人力资本有力的金融资本的支持和其他融资服务良好的开发实施组织架构开发公司在土地和园区开发中扮演合适的角色,产业地产,园区所处地理位置的综合环境和园区选址对其成功的作用是不言而喻的,地处上海的地理优势：地域影响力上海作为中国第一大城市、长三角的龙头，亚洲和国内航运枢纽之一，本身的政治和经济影响力勿庸置疑（人均GDP超过4000美元，处于中国最活跃的经济圈；长三角是中国最大的化工产品集散和消费市场之一）园区地址和周边经济圈的协调：地处杭州湾，杭州湾跨海大桥的建设，加大了园区对中国最有经济活力的浙江省的辐射力度通过化工城的建设，未来和上海石化连为一体，成为超过60平方公里的世界级别的化工区,政策与产业环境：上海市政府对石化产业高度重视：上海市政府全力打造四大产业基地，上海化工区是其中之一政府对化工区的建设给予高度重视，在各方面政策上给予了最大可能的优惠，并在基础设施的建设上给予强力支持良好的技术和人才环境：上海石化、高桥石化等本地石化巨头具有良好的石化基础良好的高等和专业技术教育环境为化工区所需的人才提供了良好的培养环境、上海本身的吸引力也吸引了国内外高级专业人才的加盟,明确的定位是与其他园区区别化的关键所在,1、在行业中的定位（全球、全国）2、产业板块定位3、在投资者心目中的定位,成为亚洲最大、最集中、水平最高，可以与美国休斯顿、新加坡裕廊、比利时安特卫普等世界先进化工区媲美的世界一流的功能完备、生态和谐的绿色化工区,上海化学工业区定位,定位要点,第一阶段重点构建乙烯、异氰酸酯及聚碳酸酯三大产品系列；成为世界上最大的异氰酸酯、聚四氢呋喃生产基地及我国最大的PVC、PC生产基地第二阶段重点发展合成新材料、精细化工等石油深加工产品,以卓越的商业及政府的各项服务，成为世界跨国大公司和国内石化大项目在华投资的首选地点,此定位必须与国家和园区所在地区的长期发展战略吻合,世界级化工园区,国际国内化工业投资首选地点,推动政府服务达到卓越水平，从而吸引国际国内投资在长江三角洲地区创造发展动力和协同效益巩固上海在中国经济发展中的领先地位,内涵,目标,与国家长期发展战略吻合：2002年初，上海化工区被正式纳入国家产业发展的战略布局与上海市的发展和产业战略吻合：上海化工区应该把握全球产业转移趋势所带来的机遇，充分利用上海在制造和服务业中的传统竞争优势，服务于国家发展战略，承载跨国化工企业的投资性转移上海化工区应服务于“长三角”经济圈，承载杭州湾沿岸化工企业的投资性连接上海化工区应该作为市政府规划建设的四大产业区之一，承载中心城区化工企业的投资性改造和大型炼化企业的投资性扩产、最终成为上海经济发展的新增长点和上海石化产业升级的支撑点的功能,利用园区本身独特的资产和优势，吸引实力强大的核心企业加盟，产生集群协同效应，集聚商氛，是打造园区定位，推动园区发展的内在增长引擎,确定并吸引推动园区的重点产业产业可以实现高增长利用园区独特的资产和优势抓住产业转移趋势吸引并抓住关键驻商产生集群协同效应,上海化工区定位,定位关键成功因素,第一阶段重点构建乙烯、异氰酸酯及聚碳酸酯三大产品系列；第二阶段重点发展合成新材料、精细化工等石油深加工产品利用地处杭州湾、背靠上海和长三角中国最发达的经济区域优势国际石化巨头看好亚洲和中国的石化产品市场，纷纷将生产基地向亚洲转移,吸引了国际石化巨头BP、BASF、Bayer、Huntsman和国内石化巨头中石化等,为90万吨乙烯工程配套的上海烧碱和聚氯乙烯项目为90万吨乙烯工程配套的高化苯酚丙酮项目.,产业园区的的成功，在内在的产业增长引擎基础上，还取决于五大前提条件的到位,将推动经济园区的重点产业高增长利用园区独特的资产和优势抓住全球产业转移趋势关键驻商集群协同效应,成功的产业园区,内在的增长引擎,硬件基础设施,土地电信和供给设施各行业所需的运输，如空港、海港其它基础设施,人力资本,能支持重点产业的技能基础，如管理技术研发成本水平,金融资本,为重点产业和企业提供金融资本外资风险投资政府投资私营投资,软件基础设施,稳定、透明的政策鼓励私营和跨国企业的投资税收关税土地价格知识产权,实施组织架构,明确的组织架构负责规划和实施明确授权独立性跨部门作用合作伙伴,上海市政府为化工区的硬件基础设施建设投入巨大，强有力的政府支持和市政配套建设为化工区的建设创造了良好的投资和开发环境,化工区内前10平方公里市政基础设施齐全,化工区外市政配套工程齐全,硬件基础设施,除了市政配套之外，世界著名的化工公用工程公司组成的公用工程投资主体以及化工区本身投巨资建立的配套设施为完善化工区的产业配套环境、不断吸引投资奠定了良好的基础条件,污水处理厂第一期处理能力为7000吨日(以生活污水为主)第二期处理能力为10万吨日(以工业污水为主),水厂工业水20万吨日(一期)生活水7000吨日,化工和液体码头以及储罐区2个5,000吨泊位4个25,000吨泊位46.6万立米储罐区,上海化工区建立的配套设施和装置能力,热电联供电：60万千瓦蒸汽：660吨/小时,工业气体厂一氧化碳：9,136M3/hr氢气：27,000M3/hr氧气：11,000M3/hr氮气：16,500M3/hr工艺空气：24,000M3/hr仪表空气：20,000M3/hr,焚烧炉70000吨/年,上海化工区公用工程项目投资业主,硬件基础设施,上海绿地集团参与到化工区的生活区配套建设：为加强为上海化学工业区配套服务，加快金山区城市化建设步伐，在上海化工区和金山区政府的支持下，绿地集团与金山区漕泾镇政府携手合作建设为化工区配套的漕泾新城项目规划：项目规划用地3平方公里，建筑面积270万平方米，前期土地开发总投资约11.25亿元项目建设内容：包括住宅、商务办公、商业、公共设施、学校、医院、娱乐等设施项目建设目标：建成具有一定规模、布局合理，基础设施和公共设施配套完备，百姓安居乐业，具有与上海化学工业区生活配套相匹配的现代化城市特色风貌的滨海新镇。投资主体：绿地集团与漕泾镇政府共同组建“上海绿地漕泾发展有限公司”进行投资。项目开发步骤：第一步，先期进行动迁，上市政配套建设；第二步，按市场运行规则，在土地按政府规定的招投标后进行房地产开发,随着化工园区建设的深入，房地产企业也逐步参与到化工区的配套建设中,2002年漕泾镇合计竣工商品住宅房34511平方米，销售商品住宅房30211平方米,总销售金额约1亿元人民币,硬件基础设施,上海通过本身优势，并创造各种条件，吸引和培养化工区所需的各类人才,创造好的条件、吸引人才创造良好的工作和生活环境提供便利的公交设施(化工区和市区之间的公交车)兴建充足的支持设施(如：学校、购物中心、餐厅和银行等)提供户口优惠政策吸引外来人才提供一站式服务(如：户口登记、三金登记),人力资本,利用各种形式、培养人才建立制造业技工培训中心（例如入驻上海化工区的中外大公司德国巴斯夫、美国亨斯迈以及华谊集团、上海氯碱化工和高桥石化等联手，培育既通晓工艺理论又能上现代化生产第一线熟练操作的技术工人，近百名学生已于2004年初开课）与周边高校相关院系和研究机构密切合作，培养人才（通过建立实习课目，提供实习机会等建立与大专院校学生的联系，丰富未来人才来源）,管理服务的一体化、有吸引力的财务优惠政策和稳定的法律环境为上海化工区的建设提供了良好的软件基础设施,为企业提供方便的政府手续,企业税减免政策保证资本和利润可以出境对区内企业提供低息贷款等,减少手续，如减少年审的机构和次数一站式的政府服务快速的处理，如，保证企业注册时间,有吸引力的财务优惠政策,与国际标准接轨的法律体系独立的、公正的法律实施对知识产权保护的承诺,稳定的法律环境,软件基础设施,分工明确，组织精干严密的管理架构是化工区成功建设的实施组织保证,上海化学工业区实行工业区开发领导小组、化工区管理委员会、发展公司三个层次的开发体制,上海化学工业区开发领导小组,上海化学工业区管理委员会,上海化学工业区发展公司,领导小组主要决定重大事项、明确大政方针，下设领导小组办公室，办公室日常事务由管委会负责,管理委员会是上海市政府派出机构，负责区内有关行政事务的归口管理工作，主要负责制订和修改化工区发展规划、计划与产业政策；投资项目、土地使用的审批和建设工程管理；协调海关、检验检疫、人行、外事等行政管理部门对区内企业的日常行政管理等,上海化学工业区发展有限公司为上海化学工业区开发建设的责任主体。它是由中央企业和地方企业共同组建的多元投资的企业，公司资本总额23.7亿元人民币具体承担化工区的开发建设和基础设施的管理，承担招商引资和落户于区内项目报批的事务性工作以及为区内企业、机构提供服务,实施组织架构,实力雄厚的中外厂商的巨额投资和银行的大额融资支持使得上海化工区的建设如虎添翼,上海赛科石油化工有限责任公司项目总投资27.3亿美元，其中债务融资18.03亿美元18亿美元贷款协议于2002年1月11日在北京签字，中国银行、中国工商银行、交通银行、上海银行、广东发展银行、中国农业银行、上海浦东发展银行和汇丰银行、日本兴业银行等10家中外银行共同参与了此次债务融资长期贷款工业区管委会积极协助区内企业制定多种形式的融资方案,中国石油化工、上海石化和英国石油合资建设总投资27.3亿美元中外双方出资比例为50%:50%德国拜耳公司独资建设的一体化化工项目总投资31亿美元上海高桥石化、上海华谊、氯碱化工与巴斯夫、亨斯迈合资建设的上海联合异氰酸酯项目总投资11.2亿美元中外双方出资比例为30%：70%,厂商巨额投资,银行大额融资支持,金融资本,导入世界级大型化工园区建设“五个一体”的先进理念，以达到产品项目、公用工程、物流运输、环境保护和管理服务的高度整合，使上海化工区建设起点远高于国内同类园区，正向世界级化工区目标迈进,上游、中游、下游产品项目一体化,电力、蒸汽、用水等公用辅助一体化,港口、仓储、交通、运输、物管等物流传输一体化,生态、绿化等环境保护的一体化,协调、安全、高效的管理服务一体化,执行好这样一个庞大的工程在很大程度上取决于一个强有力的园区开发公司，开发公司能否承担好相应的职责，对园区的建设起着非常关键的作用,土地开发和硬件基础设施建设在区内吸引关键驻商并提供辅助设施一站式政府手续服务各类的服务建立并维持人才库法规方面的游说和财务优惠,开发公司的职责,详细说明举例,土地的准备决定土地开发模式做到七通一平/道路建设行业和住宅硬件设施的建设与潜在的关键驻商进行沟通，了解他们的需求和顾虑，积极吸引他们入驻园区以各种方式获得园区内的辅助设施(招商、政府游说)使所有的政府相关部门到现场办公，向园区内的企业提供一站式政府手续服务公司注册税务登记提供一站式增值服务投资咨询、进出口代理、清关、物流和货运服务、物业管理吸引有关研究机构、实验室、大学的系/院校入驻园区建立区内的劳动力培训中心了解关键驻商对法规方面的要求，向政府游说，解决问题或取得改善为关键驻商争取财务优惠政策,产业地产,开发公司在园区的地产开发与经营管理中将扮演主要角色，在产业园区开发的不同阶段，开发公司有四种业务模式可选,业务模式,1.土地经纪,2.土地开发商,3.物业开发商,4.运营商,土地开发,获得土地,融资,规划,营销,物业开发,规划,项目管理,融资,营销,运营管理,营销,经营管理,基础设施的建设,获得土地向土地开发商提供土地使用权,为土地经纪人提供融资,园区总体开发规划寻找关键驻商/物业开发商并进行谈判,规划并管理设施的建设工作安排建设资金寻找关键驻商并进行谈判,继续开展促销活动，寻找关键驻商并进行谈判设施的日常管理工作,与当地政府进行协调，进行基础建设,产业地产,不同的业务模式，其投资、回报和对实现远景目标的重要性不一，开发公司应该根据其定位选择合适的业务模式或模式组合,低,业务模式,投资,回报,对实现远景目标的重要性,1.土地经纪,2.土地开发商,3.物业开发商,4.运营商,向当地住户支付搬迁费从而获得土地由于当地业主数量有限，预计拆迁费也会相应较低,由于几乎不存在经济附加值，财务回报十分有限,对土地权的初步控制决定了地价和土地使用情况,投资基础设施规划、销售、营销的运营成本,主要受地价影响，出于招商的考虑地价不宜太高,对于园区的发展方向有着至关重要的影响有助于体现开发者投入和提供价值定位的承诺，增加商家的信心,设施投资取决于开发速度，可能需要大量投资,来自厂房和设施的销售和租赁收入通常高于土地交易利润,通过设施提供，为商家提供更多的灵活性和吸引力,有限的资本支出较大的运营资金需求,来自租金、管理费和其它服务的回报短期金额有限，但有长期回报,持续为租户提供支持和服务,高,产业地产,新奥的发展思路、盈利模式与置业需承担的角色,产业地产开发商,城市地产开发商,发展规律与案例新奥的发展思路置业需承担的角色盈利模式置业所需的核心能力,发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力,产业地产,如果新奥从事产业地产开发，最结合现实的是化工产业区与码头物流园区建设，我们以化工产业园为例分析产业地产发展思路,化工产业区,码头物流产业区,主要产业积聚要点,地产开发的目的,区域经济优势环保治理优势土地资源优势淡水资源优势交通区位优势行业集聚优势政策服务优势,区域经济优势交通区位优势政策服务优势,建设相关设施，完善产业园区，带动主业的发展带动土地增值,产业地产,如果获得较大土地，则新奥不能把自有企业当成园区建设的唯一主体，而应该通过园区规划建设、吸引外来企业，形成产业圈，带动化工城的规模化、带动土地升值,36平方公里,新奥,配套设施,36平方公里,*,配套设施,新奥,新奥,*,*,形成产业圈，土地才能增值，地产开发才具有可行性,依靠自身企业建设难以积聚人气，难以使土地增值，并使企业背上社会包袱，需要长时间的建设积累才可能盈利,产业地产,新奥必须组建未来的开发公司来承担产业园区的规划建设任务，远卓建议与一个或多个投资者建立多实体的合资企业，而且，最好让政府以各种形式参与进来,*潜在的投资者包括投资银行、物业与房产开发商、机构投资者和商家,优点,开发公司的潜在结构安排,缺点,新奥全资拥有,与单一或多个投资者建立单一实体的合资企业*,与多个投资者建立多实体的合资企业,全权控制项目,投资额高对人才和专业知识要求较高,仍对项目享有较大控制权减少新奥的风险/投资需求从合作伙伴方获得专业知识,投资人可能对投资决策施加影响，为了短期财务回报，牺牲新奥的长期利益,同上，此外各投资方的出资额相对较小与更多投资者合作通过并行流程，加快开发速度,同上，此外控制权最小难以协调园区和潜在内部竞争的矛盾,产业地产,远卓初步建议在未来成立以新奥置业为主体的开发公司，它应着重扮演如下角色,业务模式,1.土地经纪,2.土地开发商,3.物业开发商,4.运营商,与政府合作，更多以政府为主,为确保开发方向，开发公司必须是控制实体在大市政基础设施建设方面更多的寻求政府支持,取决于投资意向,更多采用和外部合作的方式通过建立合资企业获得所需专业知识通过合资分散投资风险可将物业开发用作激励杠杆，鼓励开发商参与基础建设投资,与政府广泛合作，开发工作可以承担相应的管理职能,土地开发,获得土地,融资,规划,营销,物业开发,规划,项目管理,融资,营销,运营管理,营销,经营管理,基础设施的建设,政府为主置业为辅,置业为主政府为辅,置业为主广泛合作,置业为主,基于目前的产业现状，远卓设想的化工城建设步伐以及置业集团应担任的角色,36平方公里,产业园区总体规划,产业园区,详细的分片开发规划基础设施投入产业园区招商,化工城的建设步伐,新奥置业的角色,产业园区与生活园区,产业园区建设，配套的生活设施建设,产业园区总体定位寻求合作伙伴（大型企业）,产业规划基础设施投入产业园区招商,产业园区招商产业园区的合作建设产业园区管理生活区域的规划招商生活区域的合作建设生活区域的协调管理,大型产业园区(综合城市),综合园区建设大型基础设施投入,大型综合园区（小城市）综合管理运营地块招商,产业地产,土地开发商,物业开发商,运营商,土地经纪（必须以政府为主体）,新奥置业的主要任务,新奥必须设计多赢的商业模式，撬动多方资源共同开发，才能最终实现新奥园区地产价值升值和最大化,36平方公里,产业园区规划、基础设施建设、招商,化工城的建设步伐,新奥置业的盈利模式,产业园区与生活园区,综合城市,以地养地、帐面盈利,以地养地、帐面盈利土地入股、股权收益,新奥置业的角色,以地养地、帐面盈利土地入股、股权收益厂房租金、物业租金、地价升值其他盈利方式,以地养地、帐面盈利土地入股、股权收益厂房租金、物业租金、地价升值,产业地产,土地开发商,物业开发商,运营商,土地经纪（必须以政府为主体）,新奥完成投资环境的初步建设，在此基础上出让部分土地，利用土地出让所得分步进行基础建设和土地改良工程，通过土地总体价值提升获取账面盈利,投资基础设施完善投资环境,规划方案宣传推广争取政策进行部分基础建设,出让部分规划土地,新奥园区土地总体价值增加(帐面盈利）,盈利模式一：以地养地、帐面盈利,现金流入,土地改良投资基础建设,产业地产,根据新奥园区产业规划进行招商引资，就某些开发项目与投资商组成项目公司，将项目用地折价入股，由投资商投入资金进行项目建设，项目建成运营后，公司将从两方面盈利：项目运营获取的股权收益项目运营改善投资环境，将进一步提升新奥园区土地总体价值,组建项目公司,新奥园区土地总体价值增加,项目股权收益,采取土地折价入股形式进行项目招商,项目建设和运营,盈利模式二：土地入股、股权收益,产业地产,在资金实力有限的情况下，采取参与式为主，与其他大型企业合作，借贷资金，建设大型投资项目，以长期可靠的租金获取盈利同时可通过开发周边土地，待升值后出售土地获取利润,与企业合作，共同投资生产基地，获取长期租赁协议,以长期租赁协议、其他资产及商业计划获取银行贷款,厂房修建,开发选址处周边地区部分土地,周边土地出让与出租周边地区环境建设,人气上升、地价升值，租金逐年上调,土地出售获利,租金收益,产业地产,盈利模式三：厂房租金、物业租金、地价升值,在拥有独立开发产业圈的资金实力和品牌影响力时，可选择以产业圈全程开发模式来获取盈利。在一个开发个案中建立公司的短线、中线和长线盈利模式。,与著名企业合作，共同投资生产基地，获取长期租赁协议,以长期租赁协议、其他资产及商业计划获取银行贷款,产业园区建设,收购选址处周边地区土地,厂房招租园区管理服务,人气上升、地价升值，租金逐年上调,短线：部分土地出售获利,长线：租金收益、股权收益,中线：厂房、房产出售获利,部分土地修建厂房、住宅,产业地产,在拥有独立开发产业圈的资金实力和品牌影响力时，可选择以产业圈全程开发模式来获取盈利,通过实践掌握的产业园区开发知识、经验，在资金有限的情况下，为国内其他地产开发商或政府机构提供产业用地、城区开发策划、推广和管理服务，收取服务费用通过协议、订金方式承销、代销规划建设的部分房地产、包租、代租，赚取差价或佣金获利！,产业园区概念策划、定位策划、推广策划,产业园区建设,营销推广和产业圈管理房地产承销和包租厂房、物业代销和代租,服务收益,代销代租收益,承销包租收益,产业地产,未来潜在盈利模式：产业园区策划、服务收益,新奥的发展思路,产业地产开发商,城市地产开发商,发展规律与案例新奥的发展思路置业需承担的角色盈利模式置业所需的核心能力,发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力,产业地产,作为产业地产的发展商，置业应该从事的主要业务范围是园区规划、协调与经营管理。如果要承担物业建设经营，则现有物业建设经营能力仍应保留加强，物业建设经营应尽量采取合作的方式,园区综合产业规划园区布局规划园区基础设施的规划园区环境的规划园区政策环境的谈判入园企业金融税收政策公安消防机构社会服务机构的设立,园区规划与建设,园区招商,产业招商地块招商公用事业招商服务设施招商,主要事务项：,产业地产,园区管理,园区企业管理园区公用设施管理园区服务设施管理园区社会事业协调相关物业经营管理,物业建设经营,房产等物业的开发物业经营,相适应的核心能力应该是产业规划能力、政府关系与园区综合经营管理能力，而这些核心能力需要从现在开始在现实的项目中迅速积累,产业规划能力强有力的政府资源和协调能力园区综合经营管理能力,产业规划是园区吸引产业投资的最核心要素。产业规划要结合当地资源、产业基础、产业影响力、位置环境来综合考虑。,政府政策会对园区的成功与否带来重大的影响，各种金融税收政策、人才政策都决定园区是否有区别于其他地域的吸引力,园区综合经营管理能力包括招商能力、园区公用设施管理能力、大环境管理能力、物业经营能力，这些能力决定园区的持续发展,产业地产,置业所需的核心能力：,物业建设经营,在现有房产物业开发经营能力基础上可在物业的广泛性、盈利性上加强,成为城市地产开发商的发展思路,产业地产开发商,城市地产开发商,发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力,发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力,城市地产开发以城市建设为目标进行规划建设，目的在于建设一个以满足人居住为主的综合居住、商业、娱乐区域（小城市）,主要产业积聚要点,地产开发的目的,区域经济优势环境人文优势社区成熟度周边产业环境,以住宅为主体，规划开发相应的商业、文体区域，成为非常适合居住的区域，从而带动地产增值,城市地产,小城市建设受当地的经济环境、城市化进程以及地理位置影响非常大，而且更重要的是它对周边产业的依赖性非常大,区域经济,周边综合产业的成熟度,规划与基础设施,交通有效半径内必须有良好的综合产业群落，以解决该城市居民的生存问题。而且这些产业必须综合，具备抗经济周期性，城市的发展才能稳定,当地的经济水平城市规划、区域布局当地与外来的购买力其他产业的投资吸引力,小城市规划环境社区完善度与周边产业环境的距离与交通便利性与大城市主要市场、娱乐、文体中心的距离与交通便利性,案例：华侨城是典型的城市开发商，它从86年开始，将旅游与房地产紧紧结合在一起，在荒滩上新建了占地面积4.8平方公里的旅游城市,l986年5月,华侨城集团公司的前身深圳特区华侨城经济发展总公司成立，主要负责深圳华侨城的开发、建设。国家投入的开发启动资本3.5亿元,城市地产,17年前的荒滩,深圳市的区域中心之一,华侨城成功的四大关键因素,根据深圳发展的具体情况，准确的进行主题定位:当时社会上存在“深圳是文化的沙漠”的说法。深圳做为经济特区在发展过程中也确实存在文化需求无法满足的问题。以历史、自然、人文文化为主体的旅游项目开发适应了市场需求,领先的理念促成了华侨城房地产的发展:确定旅游与房地产紧密结合发展的思路，共同促进发展,准确把握了主题公园的规划经营特点现代意义的主题公园以迪斯尼、环球影城为代表，其特点是围绕一个或多个主题，设计合适载体专为旅游者消遣、娱乐而设计和经营的场所，锦绣中华、中华民俗村、世界之窗等都符合这些特点。,运作经验丰富、实力雄厚的合作伙伴:中旅国际在旅游业超过半个世纪的运作经验和创新理念为华侨城主题公园成功开发奠定了基础，使华侨城能在激烈竞争中始终处于领先地位,华侨城集团的房地产业从兴建厂房和配套职工宿舍起步，有规划的进行华侨城内的房地产开发,华侨城集团的房地产业从兴建厂房和配套职工宿舍起步,1992年,陆续建设完成“东方花园”海滨别墅，“海景花园”高层住宅，“芳华苑”高尚住宅等居住小区，成为市场热点。,1994年,华侨城总开发面积已经达到3平方公里，推出中旅广场,1997年,华侨城成为深圳区域中心之一，深圳华侨城一带绝大多数楼盘近期都有良好的销售业绩，而市场价格一年内普遍上升了30%以上,华侨城成为深圳地产市场公认的明星楼盘。华侨城成功塑造了“环境质量文化”的地产品牌形象。华侨城地产主要营业收入来源于两方面，房地产销售收入占了大部分。此外，每年还有大约1亿元的物业租金收入。即将建成的深圳地铁在华侨城设有一站，也会提升华侨城物业的价值。,2000年,发展成为知名的房地产开发商,城市地产,由于采取了旅游业与房地产的紧密结合的经营理念,带动了两者的共同前进，使华侨城及周边地区土地和楼房价格随旅游产业的发展大幅上升,最终形成了独特的竞争优势,华侨城的旅游业与房地产业两者的销售收入差不多,都是集团重要的支柱板块,销售收入单位亿元,销售收入单位亿元,旅游业,房地产,9798年年均增长率33销售利润率97年15，99年达到2999年净利润5千万元世界之窗锦绣中华等主题公园成为旅游业的典范,销售收入深圳市同行业排名第四，9799年年均增长10，销售利润率97年31，99年达到3799年销售净利润1亿元,城市地产,但是由于城市开发模式具有难以复制的缺陷，华侨城最终由于土地有限而走出“旅游地产”完全组合的框架，大力开拓华侨城以外的广大市场，其房地产板块成为了一家专业的房地产公司,华侨城房地产战略现状,集团与房地产分公司管理层对房地产核心竞争力认识不清淅，是导致管理层对是否走出华侨城意见不统一的根本原因华侨城再房地产战略规划能力需要进一步加强，以支持制定明确的扩张战略房地产分公司资深的战略规划流程有待明确，能力有待加强,明确战略的重要性,集团根据投资组合计划所设立的房地产根阿对房地产公司反展速度和地域扩张将产生重大影响,房地产所占比例：,2000年,2010年,10,20,开发面积：,140,220,华侨城内土地,开发方式：,内部开发,华侨城外发展,城市地产,由于城市地产没有产业规划而仅进行居住环境的开发，因此业务模式会比较简单,业务模式,1.土地经纪,2.土地开发商,3.物业开发商,4.运营商,土地开发,获得土地,融资,规划,营销,物业开发,规划,项目管理,融资,营销,运营管理,营销,经营管理,基础设施的建设,城镇总体开发规划寻找关键住宅、商业开发商并进行谈判,规划并管理设施的建设工作安排建设资金寻找关键驻商并进行谈判,与当地政府进行协调，进行基础建设,政府职能,政府职能,成为城市地产开发商的发展思路,产业地产开发商,城市地产开发商,发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力,发展规